【项目管理培训】-项目管理战略地图
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战略地图指标分解
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
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华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
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利
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润
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华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
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工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
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华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
(战略管理)集团有限公司战略地图
（战略管理）集团有限公司
战略地图
广东华美集团有限
战略地图
目录
第一部分………………………………………………战略地图
第二部分………………………………………………战略主题
第三部分………………………………………………战略主题识别
第四部分………………………………………………KPI 分解路径图
第五部分………………………………………………KPI 词典
第六部分………………………………………………CPI 词典
第一部分战略地
图
第二部分战略主
题说明
第三部分战略主
题识别
华美圣科生产部因设备、设施管理或操
作不善导致停产的小
时数
生产管理平台建设
内部
华海机械生产部
生产计划完成率
设备发生故障影响生
产的小时数
设备维护不达标次数
设备维护不达标次数
华海机械技术发展部
生产计划完成率
棒材厂
板材厂彩图车间
培训计划完成率激励机制建立
学习与创新
培训考试合格率
华青盛业综合部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
集团总部人力资源部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
人均培训小时数
集团总部生产安全部生产员工人均安全培
华美集团各单位KPI词典。
战略地图、战略举措和KPI模板
•标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
(精编)项目管理知识地图(PMBOK)
范围基准 Scope baseline 项目进度计划 Project Schedule 资源日历 Resource calendars 合同 Contract 组织过程资产 Organizational process assets 范围基准 Scope baseline 干系人登记册 Stakeholder register 成本绩效基准 Cost performance baseline 进度基准 Schedule baseline 风险登记册 Risk register 事业环境因素 Enterprise enviromental factors 组织过程资产 Organizational process assets
风险登记册 Risk register 风险管理计划 Risk management plan 成本管理计划 Cost management plan 进度管理计划 Schedule management plan 组织过程资产 Organizational process assets 风险登记册 Risk register 风险管理计划 Risk management plan
活动成本估算 Activity cost estimates 估算依据 Basis of estimates
规划过程组
项目成本管理 Project Cost Management
项目质量管理 Project Quality Management
制定预算 Determin Budget
规划质量 Plan Quality
Create WBS
项目范围说明书 Project scope statement 需求文件 Requirements documentation 组织过程资产 Organizational process assets
项目管理流程示意图(总图及分解图)
项目的变更控制过程
出现变更
提出书面《变更申请》
评审变更影响
接受或拒绝 变更申请
拒绝变更
不做变更 执行原计划
同意变更 对计划及项目相关文件 进行必要更新 向相关方作出说明
向相关方通报变更事项
变更后的项目文件 在PWA上进行更新
实施过程中的跟踪验证 确保变更得到执行
《项目管理计划》的编制
范围计划
人力资源计划
财务部负责 监控项目成本
同意立项 定期形成所有项目的 《项目情况报表》
任命项目经理
公司内公示任命
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
成立项目组织
定期项目沟通 项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期项目例会
定期与客户沟通 编写《项目章程》
否
项目章程 评审 项目验收
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
进度计划
质量计划
费用计划
风险计划
沟通计划
采购计划
定期更新PWA上该项 目的成本变化
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
定期项目沟通
定期项目例会
项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期与客户沟通
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
项目验收
质量控制
项目总成本核算
风险监测
项目组内 绩效考核评估
兑现项目奖惩
进行项目总结
项目总结文件 上传到PWA
项目结项
项目可行性分析
合同
立项评审
不同意 立项
纳入职能部门 正常工作
同意立项
任命项目经理
公司内公示任命
成立项目组织
编写《项目章程》 否 项目章程 评审 是 项目启动会 评审后的项目章程 上传到PWA
战略地图
7
8
9
项目按期完成率
工程款结算及时率
目标值 30%
100 万元 0.3% 98 分
98%
99.9%
30 天
序 号
行动方案
1 加强施工进度管控
2 减少原材料、人工浪费
3
积极向老客户推广公 司，展示公司实力
4 加强安全文明施工管理
5
组建客户服务团队，随 时了解客户心理
成立品质管控小组，对 6 分部分项工程进行内部
分了解客户需求
（C2）优化施工组织设计，加 强各部门业务衔接 客 户
（C3）加强施工管理，提高各 班组施工质量和效率
（C4）总结施工经验，形成作 业标准化
（I1）联络技术好、责任心
强、人员稳定的施工班组并建
立长期合作关系
（I2）依据施工规范，制定检
验标准、方法
内
（I3）根据工程合同，合理配
部
备设备、人员
加强采购管理
I8 建立供应商名录， 定期对其进行考评
I9 制定采购计划，确 保采购及时性、可 靠性
I10 掌 握 公 司 业 务 动 态，尽量做到集 中采购
人才队伍建设
学
习
L1 引进外部优秀人
与
才，组建卓越团
成
队
长
L2 加 强 员 工 技 能 培
训，提升业务能
力
企业文化建设
L3 打造学习型组 织，培养员工爱 岗敬业、拼搏、 创新等精神。
现代化信息建设
L4 引入 ERP 管理系 统，依托信息化 手段加强企业管 理
工程管理系统平衡记分卡来自角 度战略主题
战略目标
（V1）开展标准化项目管理， 提升施工效率，帮组公司盈利
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
心理学理 论
文化理论
激励理论
绩效控制 价值理论
……
现代管理哲学
• 思辨与实证 • 管理的意义 • 现代管理的方向
项目经理价值环
知识 技能
执行
项目管 理价值
责任
领导 能力
项目管理的两个基本能力
思考 执行 力力
项目经理在不停的思考项 目的状况
项目经理在不停的解决项 目问题
项目的基本模型
目标 路径—方法
目能够成功，老板和市场部的意见一天一变，研发部门的产品老是摸不 着头脑，公关部又插进来一脚。我也已经被他们烦透了。客户方的 Paul 是个好人，就是我们这边什么也定不下来，我上周一直在跟他解释这个 状况。现在这个烫山芋是你的了，我终于解脱了。祝你好运吧，我的朋 友。
Michael
思考题
0 思考题：
项目经理是一个复杂的工作
0 项目运作就像短时间运作一个公司
0 临时性 0 唯一性
0 项目经理总是在时间和资源相对短缺的情况下进行工 作
0 技术人员担当项目经理需要跨越管理鸿沟 0 项目经理需要对人进行管理 0 项目经理是项目的最终负责人
项目管理的冰山
项目管理 项目管理 项目管理
知识
框架
技术
组织行为 理论
Kevin Wang to David 我在新加坡休假，两天后回来。不过 Michael 的离开让我很吃惊，我一
回来就会处理这件事情。 这个项目非常重要，只许成功不许失败！否则我们的下场将会和
Michael 一样。 Kevin
场景一：混乱的项目
Michael to David David，很遗憾一见面就要和你说再见了。老实说，我不认为这个项
David，你好 据我所知， Nervs 公司有一个合作伙伴名单。我们已经和他们在欧洲见过面，这次是
他们来中国对我们的回访。如果顺利的话我们就可以进入合作伙伴名单，并且在未来的三 个月当中会进一步签署意向。
0 1、是否要承接这个项目？ 0 2、如何分析项目的状态？切入点是什么？ 0 3、项目管理的基本方法有哪些？ 0 4、第一个关键目标是什么？ 0 5、重新列出行动步骤
场景二：客户分析
Sean 的回复
Sean Kingston 发送时间： 2011/8/9（周二）11:32 收件人： David Zhang 抄送：
Paul to David CC Sean
发送时间：
2011/8/8（周一）16:30
David 你好
Sean 告知我你是中国方面的接口人，我们公司到中国的访问团队需要
知道你们安排的行程。请于后天（2011/8/10）下班前反馈给我你们的安排。非
常感谢
Paul
场景一：混乱的项目
Andy Zhang to David 发送时间： 2011/8/8（周一）16:35
CEO Sean Kingston
市场部总监 Kelly
销售部总监： Tom
总裁秘书 Michelle
研发部总监： Andy Zhang
PMO 项目管理办 公室总监：Kiven
Wang
公关部总监 Anne Lin：
人力资源部总监 Amy
产品线经理
David Zhang
产品线经理
Micheal Chen
Hello, David. 老实说，我不清楚我们能够给那些德国人看什么。我们的四个产品线， 其中两个都在开发中，现在还无法预期新的产品什么时候能够完成，我也不太清楚是否需 要调整现在的开发节奏来适应这个什么演示会，这种市场活动一直在干扰我们的开发进度。
还有一个产品线上周刚刚给中国移动演示过，但是效果非常不好，士气比较低落，产 品线经理正在和我谈辞职。其实我觉得这次演示会的意义不大，我们应该把主要精力放在 产品研发上。有了好的产品才是我们公司长期发展的基础。我听Kevin 说过你，说你具备 很强的项目管理经验，我也一直要求 Kevin 给我派一个好的 Manager ，我想他也是 因为这个原因把你招聘进来的吧。要不我们和领导说说，你还是别管这个什么演示会了， 把它交给市场部，我们来做产品研发吧。
经过管理层慎重考虑，决定从今天开始任命你为这个项目的项目经理，专门来负 责组织针对德国 Nervs 公司的演示会议。我已经决定让现在这个负责人离开项目。
这家公司的到访，将涉及到我们公司未来三到五年的欧洲市场的增长，因此请你 全力完成这次演示活动，确保客户对我们留下良好的印象。 Good Luck！
Sean Kingston
产品线经理
CEO 的一封信
Sean Kingston
发送时间： 2011/8/8（周一）15:48
收件人： David Zhang
抄送：
All Manager
David，你好 德国 Nervs （纳维斯）公司是我们重要的潜在客户，对于我们公司非常重要。该
公司预计在近期会派人来中国进行供应商考察，我们公司正在准备接待工作。由于现在 的负责人管理能力不足，导致在之前的两周里，这个项目毫无进展。
Andy
Tom to D8（周一）15:49
这里是自动回复，抱歉我不在办公室，有急事请打我的手机与我联系。
Tom
场景一：混乱的项目
Anne to David 科技园的领导知道了 Nervs 公司来中国访问，希望在我们的演示会上能够与
他们见面。我觉得这是一个在科技园领导面前表现我们公司形象的一个良好机会， 我们正在联系他们参加这次活动。有新消息会及时通知你。 Anne
场景一：混乱的项目
Kelly to David CC All Manager 发送时间： 2011/8/8（周一）15:55 David，你好
Nervs 公司是欧洲本地较为著名的软件提供商和服务提供商，他们的软件和我们 的软件有很大互补性。而且 Nervs 公司在欧洲本地有很好的销售渠道，如果我们能够 合作，将帮助我们打开欧洲市场。因此我们在演示会上要充分的表现我们公司的形象 与专业性。我们市场部会全力支持这个项目。 Kelly
起点
项目经理的能力是改变的能力。 项目经理要时刻分清现状与目标。
活动：世界纪录的产生
0 任务编组开始了！
考察思考力
0 我们的项目组遇到什么问题？
项目思考的战略地图
0 项目规划 0 关键资源 0 项目范围 0 价值
0 客户分析
0 关键方法
0 约束
0 控制
0 协调
案例背景介绍
挣值科技发展有限公司