建立以目标成本为核心的成本管理体系
浅谈建筑工程成本管理存在问题的原因及对策
般 应根 据施 工合 同 的内容 、施 工生产 特 点、 生 产费 用发 生情 况 ，本 着有 利 于工程 项 目管 理 要求 来确 定 。应 以独 立编 制 施工 图预算 的 单 项工 程作 为成本 核 算对 象 。按照 成本 核算 对 象设 置成 本 明细账 ，所 有 的原始 记录 都必 须 按照 确定 的成 本核 算对 象填 制 ， 以便 正确 计 算各成本 核算对 象的实 际成本 。 其 次 ，正确 设 置和 使 用成 本 核算 科 目 为 了按 照 用 途 归 集 各 项 费 用 ，划 清 有 关 费用 的 界 限 ，正 确 计 算 工 程 成 本 ，应 设 置 “工程 施 工 ” 、 “ 机械作业 ”、 “ 辅 助 生产 ” 、 “ 制 造 费用 ”等 科 目。根 据 企 业 的需 要 设置 相应 的二级 和三 级 科 目。 第 三 ，合 理 的项 目工 程 成本 核算 程序 确 定 目标 成 本 及 目标 成 本 降低 率 或 降 低 额 。对 工程 实 际成 本 、 费用 进 行 归 集 核 算 。 对施 工 生产 过 程 中所 发 生 的所 有 费用 进 行 审 核 分 类 ， 以 正确 区分 应 直 接 计 入 工 程 成 本 的 费 用 和 计 入 制 造 费 用 的 费用 。将 应 直 接 计 入 工 程 成 本 的 各 项 费用 ， 区 分为 哪 些 应 当 计 入 当 期 的 工 程 成 本 ， 哪 些 应 由 其他 期 间 负担 的成 本 。 （ 二） 建 立 规 范 的 责 权 利 相 结合 的 成本 管 理体 系 责权 利相 结 合 的成 本管 理 模 式和体 制 ，应 遵 循 民主 集 中制 原 则 和 标 准 化 、规 范 化 的原 则 进 行 建 立 。首 先 ，要 建 立 健全 以项 目经 理 为 核 心 的成 本 管 控 体 系 ， 并将 成 本 目标 和 责 任 分 解 落 实 到 领 导 层 、 管 理 层 和 施 工 层 的所 有 成 员 。施 工 项 目经 理 部 是 以项 目经 理 为 核 心 的相 对 独 立 的经 济 实 体 ，施 工 企 业 成 本 管 理 的主 体 是 施 工 项 目 经 理 部 ， 施 工 项 目经 理 部 成 本 管 理 的 主 体 是项 目全 体 管 理 人 员及 施 工 作 业 队全 体 施 工 人 员 ， 项 目经 理 是 项 目成 本 管 理 主 体 的 核 心领 导 ，这 样 形 成 了一 个 以项 目经 理 为 核 心 的成 本 管 理体 系 。对 成 本 管 理 体 系 中 的 每个 部 门、 每个 人 的 工作 职 责和 范 围要 进 行 明 确 的 界 定 ； 赋 予相 应 的权 利 ， 以充 分 有 效 地 履 行 职 责 ；在 责任 支配 下完 成 工 作 任 务 后 ， 需 要 用 一 定 物质 奖励 去刺 激 ， 彻 底 打 破 过 去 那 种 干好 干 坏 一个 样 ，干 多 干少 一个 样 的格 局 。其次 ，要 建立 健全 以责任 制为 龙头 的成 本 管控规 制体 系 ， 从 成 本 预 算 、 计 划 、 责 任 目标 分 解 到 全 员 、全 方 位 、全 过 程 的 每 一 个 环 节 运 作 ， 包 括 施 工 准 备 、施 工 组 织 、 工 期 计 划 与 控 制 、技 术 保 障 、物 资 设 备 、 安 全 质 量 、 劳 务 管 理 、财 务 核 算 管 理 、资 金 控 制 、 费 用 开支 、合 同管 理 、创 新 挖 潜 、后 勤 保 障 、 内 外 协调 、思 想 保 证 、成 本 监 督 、项 目收 尾 、 工程 结算 决算 、激 励 机 制 、考 核 、奖 惩 等 等 ， 都应 建立 完善 适 用 的 、缜 密 的运
目标成本管理
就是“以产品开发、设计阶段为中心，结
合企业的财务、采购、技术、生产、销售等各部门 管理职能，以综合降低成本为目的而实行的成本管 理技术”。
关于成本企画?
一、成本企的起源
成本企划（Target costing，TC）是成本管理模式的核心和精华， 它最早萌芽于60年代日本,源自日本丰田汽车公司。但成本企划真正成为 一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机。石油危机使得世 界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功 的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企划。
基本步骤
1、根据顾客与竞争对手的情况确定具有竞争性的市场价格和目标利润。 2、根据竞争性的市场价格和目标利润确定目标成本。 3、推行价值工程或价值分析，实现目标成本。
建立目标成本
产品战略 和
利润计划
产品理念 和
可行性
实现目标成本
产品设计 和 开发
生产 和 后勤
何为目标成本管理？
一、目标成本管理---定义
目标成本管理法是一种以市场营销和市场竞争为基础的定价方法。它以 具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场 导向。“目标利润”则是企业持续发展目标的体现，因此，目标成本管理 法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统
目标成本=目标销售收入-目标利润
目标成本分类
目标成本
生产方目标成本 消费方目标成本
开发设计目标成本 制造目标成本 物流目标成本 营销目标成本 使用目标成本
维护保养目标成本
废弃目标成本
什么是目标管理？
❖ 目标成本是一种产品在赚取必须的利润的基础 上所允许发生的成本数额。
PDCA循环在房地产开发项目成本管理中的运用
PDCA循环在房地产开发项目成本管理中的运用作者：陈况岑来源：《价值工程》2018年第16期摘要：随着房地产企业跨区域、多项目发展，传统成本核算模式的问题和弊端逐渐暴露，不少房地产企业引入更多手段来提升成本控制水平，使得企业逐渐向事前、事中控制阶段转型。
本文论述运用PDCA循环，构建基于目标成本的控制体系，强调在房地产项目开发过程中，监控动态成本变化，并及时与目标成本对比分析，保证目标成本不被突破。
此类管控思路适用于成本管理版块业务流程比较完备，有一定成本控制经验，且已具有一定成本指标沉淀的企业。
Abstract： With the development of cross-regional and multi-projects of real estate companies，the problems and disadvantages of the traditional cost accounting model are gradually exposed. Many real estate companies have introduced more means to improve the level of cost control， so that the companies gradually transform to the pre-event and control stage. This article discusses the use of the PDCA cycle， builds a control system based on the target cost， emphasizes monitoring of dynamic cost changes during the real estate project development process， and compares and analyzes the target cost in time to ensure that the target cost is not broken. This type of control strategy is applicable to companies that have relatively complete business processes in the cost management section， have certain cost control experience， and have certain cost index precipitation.关键词：PDCA循环；目标成本；动态成本Key words： PDCA cycle；target cost；dynamic cost中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）16-0083-031 PDCA循环理论基础20世纪20年代，瓦特休·哈特首次提出PDCA循环，之后美国管理学大师爱德华·戴明博士对其进行了广泛传播，俗称戴明环。
建立现代成本管理体系
目 、成 本水平进行测算、分析和预见 。核定 降低成本横施 。 标
目 成本 从市场价 格到市场成本 ，认真分解 目 标
企 业成 本计 划是 企业 综 合经营 计划 的重 企业 的竞争力。成本分析应以单位产 品成本分
标 成本指标 ， “ 纵向到底 ，横向到边” ，通过 要专业 计划之一。企业成本计划是适应市场需 析为 重点，分析产品产量、质量变动对成本的 经济责任制的指标 体系 ，明确责任 ，实行层层 求 ，以提高企业和社会效益为 中心 ，重点 反映 影响 ，深 入分析材料、能源消耗定额差异 ，分 成本 否决 ，从而带动企业成本管理水平的全面 企业 内部条件与外部经营环境的协调发展 ，以 析技 术经济指标变动对成本的影响等 。
一
到设计构思阶段 。 “ 成本企划 ”管理 的流程 ， 节 ，不仅促使实际成本符合成本 目标、成本计 是 以 目 成本为中心的 。从设计新产 品的 目 标 标 划 和定额 ，而 且 自始至终以改进工作为手段 ，
，
现代成本管理体系的特点
１ 、生产要 素商品化 。在社会主 义市场经 成 本开始 ，到设计 图纸上实现降低成本 目 为 以降低成 本为 目 。成本 日常控制的重点 ，一 标 标 济条件下 ，企业的成本管理工作 已由物 质产品 止 ，是管理流程的 中心环节 。在流程 中，产 品 是控制高 于或 低于废品率差异 ；二是控制计时 的生产 成本 扩大 到非物 质生 产 领域 ，如核 算 开发 设计 一般可分为四个阶段 ：构想设计 、基 工 资的生产效益差异 ；三是控 制材料 、能源消 劳务成本 、交 易成本 、信息成本、人力资源成 本设计 、详 细设 计、工序设计。通过 目标成本 耗量差异 。在材料采 购、产 品销售 时，利 用期 本、技 术开发 成本、服务成 本、产权成本 、环 的设定一分 解一达 成一再设定一再分解 ……值 货交易套期保值功能 ，实施成本控制 。
目标成本管理
目标成本管理的实施步骤
目标成本管理的实施步骤
市场调研与需求分析：企业需要对市场进行深入调研，了解客户需求和竞争对手情况，为制定目标成本提供依据
制定目标售价和目标利润：根据市场调研结果和企业的竞争策略，制定具有竞争力的销售价格和期望实现的利润水平
制定目标成本：结合销售价格和目标利润，扣除必要的研发、宣传、售后服务等费用后，制定出产品的目标成本
同时，还要建立健全考核与激励机制、强化供应链管理、关注客户需求与反馈、合规性与风险控制等方面的管理措施
x
在实施过程中，企业需要注重领导重视与支持、全员参与与培训、跨部门协作、信息化管理、持续改进与创新等方面的工作
总结
七、实施目标成本管理的挑战与应对策略
尽管目标成本管理具有诸多优势，但在实际实施过程中，企业可能会面临一些挑战。以下是对这些挑战的深入分析和应对策略
企业可以根据自身的战略定位和市场竞争状况，制定不同的目标成本管理策略。例如，对于追求市场份额的企业，可能将重点放在降低生产成本和扩大生产规模上；而对于追求产品质量和品牌形象的企业，可能更注重在产品设计、研发和品质控制等方面的投入
此外，目标成本管理还可以与企业的其他战略管理工具相结合，如全面质量管理、业务流程再造等，以实现更高效的成本控制和业务流程优化。通过这些综合措施，企业可以在提高竞争力的同时，实现经济效益的最大化
总结
十、结论
目标成本管理在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。通过实施目标成本管理，企业可以更好地应对市场竞争、满足客户需求、提升产品质量、降低生产成本，从而实现可持续发展和经济效益的最大化。未来，随着市场的不断变化和技术的发展，企业需要不断调整和完善目标成本管理策略，以适应新的挑战和机遇
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成本管理体系
什么是成本管理体系成本管理体系（Cost Management System缩写CMS）是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系 体系（系统）是指相互关联或相互作用的一组要素或活动。
管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的体系。
一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如：质量管理体系、财务管理体系、安全管理体系和环境管理体系等。
成本管理体系是组织所有管理体系中的一个体系。
成本管理体系在任何组织中有形或无形都是客观存在的，只不过有的组织体系规范一些，而有的组织不规范。
成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本的管理体系。
那么，成本管理体系指挥和控制成本的什么呢？就是指挥和控制建立 成本方针和成本目标并实现这些目标。
所以，我们说成本管理体系的职能是“指挥和控制”；成本管理体系的任务和使命是“建立成本方针和成本目标并实现这些目 标”。
成本管理体系由四个基本要素组成，即组织机构、程序、过程和资源。
成本管理体系通常通过这四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命。
一个组织所建立的成本管理体系应既满足本组织的管理的需要，又满足顾客的需要，但主要目的是满足本组织的成本管理需要。
顾客仅评价组织的成本管理体系中与顾客订购产品有关的部分，而不是组织成本管理体系的全部。
成本管理体系是一个成本保证体系。
组织通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力（见成本管理体系保证图）：a）组织保证组织在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本管 理体系工作。
最高管理者还应建立健全成本管理的组织机构，成立成本管理的归口管理部门，并规定与成本水平和成本管理有关的部门/单位和人员的成本职责、权 限、相互关系和活动接口，使各有关部门/单位和全体人员都能知道并理解自己对成本和成本管理的责任和义务，从而保证成本得到持续的控制和降低。
建筑工程项目施工现场管理策略探讨
建筑工程项目施工现场管理策略探讨摘要：建筑工程项目施工现场管理是一个复杂的系统工程，涉及到很多方面，包括人员、材料、设备和技术等，在这其中，施工现场的管理工作是非常重要的，它不仅关系到整个项目的质量，还影响着企业的经济效益和社会效益。
因此，加强对建筑项目施工过程的管理，提高其工作效率，对于促进我国建筑业的发展具有十分重大的意义。
基于此，本文主要对当前建筑工程项目施工现场管理中存在的问题及控制策略进行分析与探讨，以供同仁参考。
关键词：建筑工程项目；施工现场；管理问题；控制策略一、前言建筑工程施工现场管理工作是施工企业各项管理工作执行的重要环节，是企业管理目标实现的关键过程，其现场管理工作的效果对建筑工程施工质量以及施工过程的成本控制等都有着重要的影响。
随着建筑工程管理理论研究与实践的总结，施工现场管理工作对施工企业的经济效益、综合管理水平的提高都有着重要的意义。
现代建筑工程施工企业必须认识到现场管理工作的重要性，以现代建筑工程施工现场管理理论为基础，完善企业的现场管理体系，同时针对影响施工质量与施工成本的各项因素进行科学管理，以此提高施工企业经济效益、提高企业的综合市场竞争力。
二、加强建筑工程施工现场管理的意义随着经济的飞速发展，城市化进程的不断加快。
各行各业面临全新的发展形势与市场变革，对于建筑企业来说，人们对于居住的需求不单单只停留在居住性需求，更多的是对房屋质量与生存环境的高标准要求。
这对于建筑企业来说既是机遇又是挑战。
建筑企业不仅需要在资质与技术水平方面进行提升，还需要强化内部管理工作。
而想要保障施工质量，最重要的是保障一线施工能够安全有序的进行。
建筑施工现场作为工程建设的第一线，施工人员比较集中，施工材料与设备数量比较多，开展科学的现场管理工作，难度并不小。
施工现场的管理工作具有一定的复杂性，进行全面的管理，关系到人员的安全、施工的质量、进度等多方面，其重要性不言而喻。
主要体现在以下几方面：首先，施工现场是建筑施工人员工作的主要场所，技术性较强的施工环节都在此进行，是施工管理的重要场所。
全面成本管理体系的构建及内容
全面成本管理体系的构建及内容关键词：农业企业；成本管理当前,我国农业企业普遍承受着内部成本上升、外部市场疲软的双重压力,经济效益总体滑坡。
对如何解决这一问题,国家从政策调整、机制转换到制度创新等方面做了大量工作,特别是伴随着财务会计改革,成本管理也发生了一系列变化。
但也应当看到,我国目前的成本管理中仍存在着大量问题,如只重视生产过程中的成本管理而忽视供应和销售过程中的成本管理;只重视投产后的管理而忽视投产前的管理;成本管理观念落后;现代成本意识淡化;企业全员成本意识淡薄;成本基础管理工作不尽完善等等。
因此,如何进一步完善农业企业成本管理,解决目前成本管理中存在的问题,促进我国农业企业管理规范化、科学化,建立健全全面成本管理体系,最终提高企业经济效益,是当前迫切需要解决的问题。
全面成本管理体系主要侧重于以下四个方面:一、全员成本管理成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工,只有全体员工都树立全面成本管理的理想,提高成本管理意识,积极主动参与成本管理,并在执行过程中不断创新,才能使成本长期持续改进有坚实的基础和保证。
从空间上说的全面成本管理即企业内部各单位全员成本管理,既包括专职成本管理人员进行的成本管理,也包括各职能部门广大职工参与的成本管理。
全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合,把成本考核的直接指标与经济利益挂钩,形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。
实行全员成本管理的前提是提高全员成本意识和成本管理素质。
首先,领导对成本管理的作用必须要有充分的认识;其次,在企业中配备必要的有胜任能力的管理人员,这是顺利开展成本工作,发挥成本管理作用的重要条件。
二、全过程成本管理从时间上说,全面成本管理就是对影响产品生命周期成本形成的全过程进行管理,包括事前、事中和事后管理。
成本的事前管理包括产品设计、工艺过程设计和产品投入生产前的成本管理;成本的事中管理包括产品制造、完工入库和销售过程中的成本管理;成本的事后管理包括产品售后服务和客户使用中的成本管理。
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建立以目标成本为核心的成本管理体系
导读：成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。
成本管理体系的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本管理体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。
成本管理体系的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本管理体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
一、责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
“责任成本管理体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理体系职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
“责任成本”回答的是在“成本管理体系相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?
“责任成本管理体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相
关部门、评价指标、评价部门。
完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本管理体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。
落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
二、目标成本管理体系
所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理体系要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。
在实际操作中，最关键的是目标成本核算对象的划分及目标成本结构与财务等衔接。
其中目标成本的核算对象的确定与划分应满足成本测算、便于成本费用的规集、便于成本的及时结算、适应成本监控四方面要求。
为了减少重复劳动，应注意目标成本结构与财务结构的衔接，具体要考虑6个方面：
1.财务和成本核算科目统一，可以根据实际需要进行来调整。
2.项目合同付款管理与总帐的一致，减少重复的劳动，提高效率。
3.总帐与结算系统的一体化，方便现金的管理。
4.以动态成本为基础的年度成本结算方式，做到动态成本与核算成本的一致。
5.方便全项目动态成本管理，准确控制项目的成本。
6.方便编制项目的资金计划，提高资金计划管理能力。
好的目标成本管理体系贯穿于项目的规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计等设计全过程，具有以下四方面的作用：
1.提供规范的目标成本测算结构，避免漏项。
2.统一测算口径，方便多方案对比分析和最终决策。
3.直接引用成本经验系数，大大提高测算效率。
4.借助成本测算数据，使个专业部门有理有据参与设计优化工作。
三、动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
如何实现动态成本的测算?——一个中心，三条主线
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。
合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。
而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。
正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。
所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”，建立动态成本台账。
三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。
“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布;“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度;“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。
这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
四、项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理体系的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理体系的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性)
2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性)
3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)
4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)
对于房地产企业，以上成本管理体系的三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
三个层面相辅相成完美结合才是真正完美的成本管理体系。