目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引
1)集团公司标准成本。
2)产品定位、产品类型、交楼标准。
3)相应图纸（其中，最终目标成本参照经审核后的方案或初步设计图纸）。
4)本地区相关的工程定额或消耗量标准。
5)本地区政府的相关文件或规定。
6)本地区相关的人工、建材价格信息。
7)参考集团内部已结算工程的单价（需注明参考数据的来源和依据）。
设计部
物资材料价格
物资部
报批报建费用测算
开发部
营销费用测算
营销部
勘察设计费用测算
设计部
建安配套费用测算
成本管理部
财务管理费用测算
财务部
扩初、施工图阶段
扩初、施工图设计成果
设计部
扩初阶段成本测算
施工图阶段成本测算
扩初、施工图阶段材料设备选型定板清单
设计部
物资材料价格
物资部
4.2.3【目标成本测算表】的编制要求
4.11【目标成本调整审批表】内容除包括目标成本调整表中的内容外，还需要在编制说明中特别说明，本次调整较目标成本进行了哪些方面的调整，说明调整目的、调整依据，对于调整金额与目标成本进行对比等能够说明当次目标成本调整结果相对于原目标成本的所有差异情况说明。
4.12目标成本的评审
4.12.1（一）成本本身
4.5.2对于住宅类或不进行初步设计的产品，方案设计评审通过后，项目目标成本按4.6.3-4.6.6的有关内容提前至本阶段确定。城市公司成本管理部根据方案评审情况及项目目标成本编制【施工图阶段建造成本优化建议书】，经分管领导审批，报集团成本管理部备案，并由城市公司设计部具体落实实施。
4.5.3对于酒店、商业综合体等需要进行扩初设计的产品，方案设计评审通过后，城市公司成本管理部根据方案评审情况编制【初步阶段建造成本优化建议书】，根据【权责手册】完成审核/审批，报集团成本管理部备案，并由城市公司设计部具体落实实施。
目标成本管理作业指引
编号：版本：1.0成本管理体系文件生效日期：2014-XX-XX目标成本管理作业指引密级：发放编号：编制：审核：批准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注1.目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2.适用范围适用于公司所属各项目的目标成本管理。
3.术语和定义3.1.目标成本：是施工图设计阶段形成的，定型的成本目标值，用来指导施工过程中成本控制的指标与目标。
3.2.责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的、分工负责控制成本的管理方式，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，以实现在项目开发各阶段严格控制过程成本的目的。
4.职责4.1成本管理部1）组织制订项目目标成本；2）组织制订责任部门的成本控制目标并定期进行监督考核；3）负责动态成本监控、预警及目标成本调整审核。
4.2责任部门1）配合成本管理部制订项目目标成本、责任成本；2）按【目标成本估算表】及【目标成本控制指导书】的要求实施责任成本控制。
5.关键活动描述5.1目标成本文件构成文件分为二个部分：【项目目标成本】、【动态成本信息报表】。
5.3.1【项目目标成本】是反应项目的总目标成本和分项目标成本的成本测算文件。
1)建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
2)各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种工程费用指标。
3)做出成本风险预判，提出规避方案。
5.3.2【动态成本信息报表】是反映各成本项目的动态变化情况、变化原因的成本文件；由成本管理部在办理变更、签证审查后，将审查结果在【动态成本信息报表】中同步更新，实时反映成本动态变化。
5.2目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
成本管理作业指引书
成本管理作业指引书
指引书
北京市进展
****年**月编制1. 目标成本治理作业指引
2.目标成本操纵指导书
成本操纵指导书
期
工程技术部
经营开发部
年月日
目的：明确项目成本操纵目标及责任，指导项目开发决策；
产品组合
目标成本
附表（三）目标建材成本标准
目标建材成本标准
附表（四）：报批报建费用明细
报建报批费用明细
3. 总控、期营销费用成本操纵目标
项目成本操纵要点
（）总控、期营销费用
经营开发部年月日
4. 项目论证成本治理作业指引
5.方案设计成本治理作业指引
6.施工图设计成本作业指引
（附表一）要紧材料设备采购方式及成本操纵目标建议
（附表二）总包、分包承包方式及成本操纵目标建议
7.项目后期评估作业指引
目标成本操纵表
建筑用地面积（附表一）规划指标操纵表
（附表二）土地成本操纵表项目名称：
（附表四）前期费用操纵表项目名称：
二、五项三项四、六项
（附表五）建安成本操纵表项目名称：
注：此表中各种面积分摊的比例由经营开发部提供。
（附表六）营销费用操纵表项目名称：
（附表七）开发间接费用操纵表项目名称：
（附表八）治理费用及财务费用目标操纵表项目名称：
（附表九）目标成本操纵汇总表
项目名称：单位：人民币万元元/M2
（附表十）目标成本审批表项目：
（附表十一）结算审核表(工程系列)
注：结算资料的报送应严格按照《工程治理制度及程序》中的竣工结算资料的报送要求及程序执行。
（附表十二）结算审核表(经营系列)
8. 工程进度付款作业指引。
目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1指引概况2工作程序2.1目标成本管理原则2.1.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
2.1.2操作性原则：目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要，并根据本项目特点形成，各科目对应的目标成本指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标。
2.1.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
2.1.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
2.1.5可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产开发相关的收费标准、市场信息价等的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。
2.2目标成本文件制订步骤及时间要求2.2.1项目获取阶段：在项目前期阶段，由总经办组织进行经济测算，成本控制部负责进行成本估算，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。
本阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。
2.2.2设计阶段：方案初步设计确定后三十个工作日内，完成《项目目标成本》（初步版）。
2.2.3施工图设计阶段：建筑施工图设计完成三十个工作日内，在《项目目标成本》（方案版）的基础上进行细化和修订确定《项目目标成本》（执行版）。
2.3目标成本测算表的编制2.3.1目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。
2.3.2目标成本测算必须应用统一测算表格，并体现量价分离的原则。
2.3.3目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。
CB-WI-CB-1目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。
指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。
定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。
3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。
房地产开发项目目标成本管理作业指引
房地产开发项目目标成本管理作业指引房地产开发项目目标成本管理作业指引之相关制度和职责,开发项目目标成本管理作业指引1.目的指导项目开发成本把握,明确成本把握目标,规避经营风险｡ 2.适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作｡ 3.术语...开发项目目标成本管理作业指引1.目的指导项目开发成本把握,明确成本把握目标,规避经营风险｡2.适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作｡3.术语和定义3.1.目标成本:通过确定成本目标值,施工过程中各阶段成本把握的指标性文件｡ 3.2目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的｡通常,目标成本主要分为四个版本｡3.2.1第一版,可研阶段目标成本(也称成本估算),接受会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目可研报告通过时间;3.2.2第二版,确定规划方案目标成本,接受会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目具体规划方案确定后;3.2.3第三版,年度开发目标成本(也称成本把握指导书),接受会计科目与单项成本支出目标相结合的形式,编制范围为当期,定稿时间为确定年度开发经营方案,确定当期项目规划和单体方案后;3.2.4第四版,施工图预算修订目标成本,是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订;3.3.动态成本:指当前工程项目中即时的成本｡4.职责4.1公司及项目公司-造价部:4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本把握建议书;4.1.2负责编制总包工程､主要分包工程承包方式及成本把握目标建议书;4.1.3负责编制项目主要材料(设备)选购方式及成本把握目标建议书;4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》｡5.工作流程5.1制定总包工程､主要分包工程承包方式成本把握目标建议书 5.1.1在项目施工图设计阶段,建安目标限额设计成本把握建议书审批后,造价部依据审批的建议书,对总包､主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议｡ 5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下:5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同(招标)成本目标和设计变更及现场签证把握目标两部分组成,设计变更及现场签证把握目标一般依据各分项工程的性质不同按合同(招标)成本目标的10%左右的不同比例确定;5.1.2.2为了加快项目开发的速度,一般在总包工程开工前,个别分项工程务必提前开工,需独立到政府部门办理相关的报建､招标及开工手续,由甲方挺直发包｡常见的如土方工程､边坡支护与挡土工程､桩基工程等;此类工程建议接受单价包干的方式,依据估算总量及限定单价把分项工程招标结果把握在分项成本目标范围内;5.1.2.3对总包工程中一些专业性较强､行业竞争较激烈､市场水平与定额水平有确定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程,引入市场竞争机制,从而达到降低成本､保证成本目标实现的目的｡详细如下:5.1.2.3.1接受总价包干方式:如人防工程､白蚁防治工程､电梯工程､通讯工程､发电机及配电房安装工程等,在限额设计值下制定承包总价;5.1.2.3.2接受单价包干方式:如防水工程､幕墙工程､铝合金工程､钢结构工程､智能化设备等,依据限额设计指标分解承包单价; 5.1.2.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定,一般来说,各分项工程依据不怜悯况可能会接受不同的承包方式,如固定总价､暂定总价､综合单价包干､费率包干等;5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议,部门经理审核,常务副总经理审批,指导总包及分包工程的招标及实施,确保总包及分包工程承包目标实现;5.1.4项目实施过程中,造价部负责对成本状况进行动态监控,准时预警,如有超目标的项目,分析缘由,准时报部门经理､公司经营管理班子决策｡ 5.2制定项目主要材料(设备)选购方式及成本把握目标建议书5.2.1施工图完成后,项目负责人组织人员对常用的主要材料(设备)进行分类,据材料的各自特点及便利施工管理,分别建议实行不同的选购方式,并制定相应的成本目标,把握材料(设备)成本的目的是材料(设备)选型定板确定要把握在成本目标范围内;5.2.2对主要材料(设备)选购方式建议的主要原则如下:5.2.2.1甲购材料(设备):对金额较大,质量要求较高､对楼盘的质素影响较大､施工进度协作要求不高,可以相对独立施工的设备(安装)及成品材料可以实行甲购方式｡如:机房设备､电梯设备､空调机组､水景设备､雕塑小品､环境设施､公建配套工程中专用设备等｡5.2.2.2甲定乙购材料:设计阶段无法定板､且该材料品牌差异(质量､价格)较大,对楼盘的素养及效果影响很大､甲方要重点把握,且与施工单位工期协作较亲热;信息价相差很大的材料(信息价上没有的)的材料适合接受甲定乙购材料｡如:外墙砖､防火门､电梯大堂装修材料､环境高档及特殊要求的石材､苗木､母线槽､应急灯､及会所装修面层材料等｡5.2.2.3甲方制定范围､乙方选购材料:工程中常见,对楼盘效果及素养影响不大,且有三家及以上价格､质量相近;与信息价接近;与施工进度及协作较亲热的材料;如:混凝土､砌体､铝型材､玻璃､防水材料､一般的面砖及涂料油漆(功能房､楼梯间､地下室等次要位置)､特别要求的五金件､环境一般石材(国产中低档)､PPR管材､PVU排水管､开关插座等;5.2.2.4乙定乙购的材料:市场上的全部同类材料价格都接近､对楼盘效果及素养基本没影响,与信息价很接近的材料｡如:钢材､电线电缆､电线预埋管､室外地下管道､模板､一般照明灯具(楼梯间､功能房､地下室);5.2.3选购主管在完成项目主要材料(设备)选购汇总后报部门经理审核,公司分管副总经理审批｡ 5.3汇总目标成本5.3.1造价部汇总各项目标成本形成《目标成本把握指导书》,报相关部门会签分管副总经理审批《目标成本审批表》;5.4目标成本把握指导书分解下发执行5.4.1造价部将目标成本把握指导书实行到各部门执行;5.4.2各部门依据目标成本把握指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部;5.4.5造价部对各阶段的成本进行把握,全部项目的资金结算支付均经过造价部的审核,是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警;5.5项目成本动态监控5.5.1工程技术部把握设计变更,并将预算增加状况反馈造价部;5.5.2造价部严格依据的限价要求进行材料及设备选购;5.5.3项目部负责对工程变更的把握,并将预算增加的状况反馈造价部;5.5.4造价部对招标､工程变更､现场签证进行成本预算把握;5.6项目成本动态分析5.6.1造价部依据各环节的成本反馈信息对比项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整,并按月(季)编报《综合成本分析报告》5.7目标成本调整5.7.1对于超过目标成本的各类项目推断是否有补充预算(设计变更､现场工程签证),假如有补充预算则在目标成本把握指导书中调整目标成本,由责任部门申请报造价部审核,分管副总经理审批;5.7.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑｡6.支持文件无7.相关表格记录7.1.《项目总包及主要分包工程承包方式及成本把握目标建议》 7.2.《项目主要材料(设备)选购方式及成本把握目标建议》7.4.《目标成本把握指导书》7.5.《目标成本审批表》</P幼儿园食品安全应急预案安全生产责任制考核制度学校突发事件应急预案食品安全事故应急预案。
成本管理作业指引书
成本管理作业指引书北京市发展有限公司2010年8月编制1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。
2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
3. 术语和定义3.1. 目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为四个版本。
3.2.1 第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3 第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
3.4项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算：投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通过编制估算文件测算和确定的工程造价。
投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据。
4. 职责4.1 公司经营开发部：4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。
目标成本管理作业指引
1.目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2.适用范围适用于公司所属各项目的目标成本管理。
3.术语和定义3.1.目标成本：是施工图设计阶段形成的，定型的成本目标值，用来指导施工过程中成本控制的指标与目标。
3.2.责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的、分工负责控制成本的管理方式，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，以实现在项目开发各阶段严格控制过程成本的目的。
4.职责4.1成本管理部1）组织制订项目目标成本；2）组织制订责任部门的成本控制目标并定期进行监督考核；3）负责动态成本监控、预警及目标成本调整审核。
4.2责任部门1）配合成本管理部制订项目目标成本、责任成本；2）按【目标成本估算表】及【目标成本控制指导书】的要求实施责任成本控制。
5.关键活动描述5.1目标成本文件构成文件分为二个部分：【项目目标成本】、【动态成本信息报表】。
5.3.1【项目目标成本】是反应项目的总目标成本和分项目标成本的成本测算文件。
1)建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
2)各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种工程费用指标。
3)做出成本风险预判，提出规避方案。
5.3.2【动态成本信息报表】是反映各成本项目的动态变化情况、变化原因的成本文件；由成本管理部在办理变更、签证审查后，将审查结果在【动态成本信息报表】中同步更新，实时反映成本动态变化。
5.2目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
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第二章目标成本管理作业指引1.流程概况
工作程序
1.1.资料准备阶段
1.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：
1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
1.2.编制阶段
1.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中
心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
1.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单
价分析确定单价、计算合价。
1.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时
报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
1.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
1.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导
审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
1.3.对比分析阶段
1.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，
进行成本分析。
1.4.确定目标成本应遵循的基本原则
1.4.1.标杆瞄准
1.4.
2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本
控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
1.4.3.满足顾客需求
1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一
般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
2)在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。
1.4.4.竞争策略要求
1)在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自
身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求
表述成定量指标或定性描述。
2)在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
1.4.5.倒逼成本
1)通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项
目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
2)用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发
策划的硬性指标。
3)用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。
a)方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成
本×8%）。
用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方
案设计优化满足此要求。
b)初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费20%。
用方案
设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。
c)施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费10%。
用初
步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。
d)测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为
确定的项目成本控制目标。
1.5.项目实施动态控制
1.5.1.成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个中心并监督执行。
1.5.
2.各中心根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本控制中心。
1.5.3.成本控制中心对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本控制中心
的审核，对于超出目标成本的向责任
中心总监发出成本预警，由责任中心总监负责调整和控制。
1.6.目标成本调整
1.6.1.对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果
有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由中心总监申报成本控制中心审核，分管领导审核，总经理审批。
1.6.
2.对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原
则上不予考虑。
1.6.3.当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成
本，调整之后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。
2.支持性文件
2.1.XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》
3.相关记录
3.1.模板《目标成本控制指导书》
4.
5.
6.
7.
（注：文件素材和资料部分来自网络，供参考。
请预览后才下载，期待你
的好评与关注。
）
8.
9.
9.1.。