目标成本管理办法
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
工程项目目标成本管理办法
工程项目目标成本管理办法一、背景介绍随着社会的发展和经济的进步，工程项目的规模和复杂性不断增加，项目成本管理变得尤其重要。
目标成本管理是一种有效的管理方法，旨在确保工程项目在预算范围内按时完成，并达到预期的质量要求。
本文将介绍工程项目目标成本管理的基本原则、流程和关键要素。
二、目标成本管理的基本原则1. 统一目标：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算制定：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，确保项目的实际成本不超过预算，并及时采取纠正措施。
4. 资源优化：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理：识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计：定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
三、目标成本管理的流程1. 目标设定阶段在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，与相关方达成共识，并制定项目的成本目标。
2. 预算制定阶段根据项目的目标和范围，制定项目的预算，包括人力资源、物资采购、设备投资等各项成本。
3. 成本控制阶段监控项目的成本执行情况，及时发现偏差，并采取相应的纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源优化阶段对项目的资源进行合理配置和优化，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理阶段识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计阶段定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
四、目标成本管理的关键要素1. 目标管理：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算管理：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，及时发现偏差，并采取纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源管理：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
目标成本管理
目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。
它具有全面、综合、超前的特征。
目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。
通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。
要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。
一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。
拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。
此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。
（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。
设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。
因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。
大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。
因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。
这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。
目标成本管理办法
xx公司目标成本管理办法第一条目的提高公司成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系，监控和管理项目开发各阶段成本，确保实现项目投资收益。
第二条适用范围本办法适用于公司各地产类开发项目的成本管理.第三条术语及定义1目标成本：目标成本是公司基于市场状况,结合项目定位和经营计划，以确保目标利润为核心进行预先确定的，必须要实现的成本控制指标上限。
动态成本：在目标成本基础上,每月根据项目成本发生的实际情况,对各项成本变动进行全面、及时、准确的动态调整及反馈，以实施过程控制的成本管理文件。
第四条目标成本的确定目标成本按项目实施顺序划分为：可研版目标成本、方案版目标成本、执行版目标成本.目标成本控制原则:下阶段的目标成本，必须低于上一阶段的目标成本。
目标成本编制的工具和载体是《目标成本测算表》，适用于各阶段目标成本编制.《目标成本测算表》反应项目的总目标成本和分项目标成本，项目总目标成本是项目成本的总控制线，由各分项目标成本组成,各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标.《目标成本测算表》详附件一第五条目标成本的编制目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，做到事先控制为主，2事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
目标成本测算是互动的决策过程,设计、工程、营销、成本必须充分讨论，反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
目标成本的编制应采用公司统一的测算表格进行测算，做到量价分离.（一）可研版目标成本编制在项目投资决策前，根据规划方案、可研报告对目标成本进行编制.成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考.(二)方案版目标成本编制项目方案设计阶段，根据设计备选方案分别编制目标成本.工程量根据设计方案中确定的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等) ，结合公司已竣工的相似工程的工程量结算数据进行估算;单价应根据项目设计方案阶段产品定位、交楼标准、图纸要求、市场行情等结合已结算工程综合得出。
项目部目标成本管理制度
项目部目标成本管理制度一、工程项目目标成本管理制度，实行项目经理责任制，项目经理对其管理的项目的经济盈亏负完全的经济责任。
二、项目经理领导下的各项目人员，采取项目目标成本岗位责任制，各岗位上的负责人员，对其管理的岗位子目经济盈亏负完全责任。
三、项目安全生产采取项目经理责任负责制，专职安全员在项目经理的领导下，共同抓好本工程的安全生产，对各自岗位上的安全责任负安全经济责任。
四、目标成本管理的材料控制制度。
1、材料采购人员、材料保管人员、材料保卫人员，在各自的岗位上，认真负责，共同协调地履行好自己的岗位责任。
2、在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理采购、保管、使用材料，建立健全的采购、领料、保管、保卫制度，有利的控制材料成本的不正当消耗。
3、材料采购人员在材料采购和构件加工过程中，择优选择。
进场材料认真验收，降低采购成本和采购过程中的管理损耗，合理安排材料储存，减少资金占用。
4、根据项目部的施工进度计划和材料供应计划，及时组织材料供应，确保工程项目顺利进展，杜绝停工待料现象的出现。
5、材料保管人员严格执行限额领料制度，控制非正常消耗，保证好余料回收和利用。
6、建立材料采购、入库、保管、领料登记签名责任制，并且按月进行分类，呈报项目经理核查，再由项目经理上报公司备查。
7、材料进行统一保管、守卫，保卫人员采取轮流值班责任制。
谁值班，谁负责。
上下转班必须交割清楚。
五、目标成本管理的质量控制制度。
1、项目经理、项目技术员、施工员、测量员、安全员、预算员等以及各班组负责人员，必须在各自的岗位上认真负责，相互协调地履行好自己的岗位责任。
2、合理安排进度计划，按图施工。
严格执行技术规范、验收标准，严格控制轴线位移、位置、构件垂直度和平整度均在规范允许范围内，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本。
3、根据设计要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径。
企业目标成本管理实施方案
企业目标成本管理实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日益增长的成本压力。
在这种情况下，企业需要制定有效的目标成本管理实施方案，以确保企业在提高产品质量和降低成本之间取得平衡，从而保持竞争优势。
二、目标成本管理的概念和意义。
目标成本管理是指在产品设计阶段就确定产品的目标成本，并在生产过程中通过不断的成本控制和优化，确保产品的最终成本不超过目标成本的管理方法。
目标成本管理的意义在于可以帮助企业合理制定产品价格、提高产品附加值、降低生产成本，从而提高企业的盈利能力。
三、目标成本管理实施方案。
1. 确定目标成本。
首先，企业需要根据市场需求和产品定位确定产品的目标成本。
这一步需要综合考虑市场定价、产品质量、生产工艺等因素，确保目标成本的合理性和可行性。
2. 进行成本分析。
在确定目标成本的基础上，企业需要对产品的各项成本进行详细的分析，包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用和管理费用等。
通过成本分析，找出影响产品成本的关键因素，为成本控制和优化提供依据。
3. 实施成本控制。
针对成本分析中发现的关键成本因素，企业需要采取相应的控制措施，包括优化生产工艺、降低材料损耗、提高生产效率等，以确保产品的实际成本不超过目标成本。
4. 完善成本管理体系。
在实施目标成本管理的过程中，企业需要建立完善的成本管理体系，包括成本核算、成本控制、成本分析和成本预测等环节，以确保目标成本管理的有效实施和持续改进。
四、目标成本管理的效果评估。
企业实施目标成本管理后，需要对其效果进行评估。
评估的指标包括产品实际成本与目标成本的差异、产品质量的提升情况、生产效率的改善程度等。
通过评估，企业可以及时发现问题并采取相应的改进措施，不断提高目标成本管理的效果。
五、结语。
目标成本管理是企业在面对激烈市场竞争和成本压力时的重要管理手段。
通过制定科学合理的目标成本管理实施方案，并不断优化和改进，企业可以在提高产品质量的同时降低生产成本，实现可持续发展和竞争优势的保持。
目标成本考核管理办法
目标成本考核管理办法为定量的反映有关部门和目标成本的执行情况，使责任成本管理落到实处，特制定本管理办法。
一、目标成本的考核范围：1、季度/年度考核范围为目标成本除土地和税金以外的全部成本。
2、项目最终目标成本考核范围为本项目所有成本。
二、目标成本考核指标1、过程中目标成本变动率指标季度/年度动态目标成本变动率(A)：A=（每个季度/年度已完成招标的项目合同金额+已发生的变更+预计发生的变更+预计发生的索赔费用或结算金额汇总-对应合同项目的目标成本（含目标成本允许的变更费用））/对应合同项目的目标成本（含目标成本允许的变更费用）汇总最终目标成本变动率（A）：A=（项目所有成本项目结算金额汇总-项目总目标成本）/项目的总目标成本说明：计算季度/年度变动率时，不包含土地成本。
三、考核目标的确定1、按照已经批准的责任成本总金额，上(下)浮动百分比作为项目的考核目标。
2、考核指标按照责任管理办法，按部门分别制定责任范围和责任主体。
四、目标成本的考核1、考核小组：（1）组长：集团总裁（2）副组长：成本部总（副）经理（3）参与部门：运营部、成本控制部、财务部。
2、考核程序：目标成本考核按季度、年度、最终结算后的成本三个阶段进行考核。
2.1 项目公司每个季度、年度结束前20日内主动上报考核申请。
最终结算后的成本在结算完成后的10个工作日内上报考核申请，由集团运营部牵头，召集考核小组成员进行考核。
2.2 考核小组在收到项目公司上报的考核申请后于5个工作日内完成考核，考核结果由集团运营管理部统一发布。
2.3 如果项目公司不主动提交考核申请，本季度/年度目标成本考核分数为0，并于考核节点后最晚10日内上报集团运营管理部审核，超过10日的本季度/年度绩效全部扣除。
五、项目公司目标成本考核办法1、目标成本考核分数满分为10分，具体考核评分办法见下表：目标成本变动率（A）（不含不可预见费）（季度、年度、最终结算成本）评估标准：一发布。
目标成本管理制度
目标成本管理制度简介目标成本管理是一种以市场需求为导向，以实现高品质、低成本为目标的产品开发和生产管理方法。
目标成本管理从设计阶段就将目标成本纳入考虑范畴，并通过不断地控制和优化产品的各个环节，确保产品的成本能够在市场竞争中取得优势。
目标成本管理要求企业在生产过程中将成本控制作为一项核心任务来执行，以确保企业的盈利能力。
目标成本管理的主要内容1.目标成本制定目标成本制定是目标成本管理的第一步。
企业需要通过市场调查、竞争对手分析等方式来确定产品的目标成本。
通过对市场需求和竞争对手的了解，企业可以更准确地制定目标成本。
2.设计阶段的目标成本控制在产品设计阶段，需要将目标成本纳入产品设计考虑范围之内，通过不断的创新与优化，提高生产效率，降低生产成本，以达到控制目标成本的目的。
同时，还可以通过加强供应链管理、推进模块化设计等方式进一步降低生产成本。
3.生产阶段的目标成本控制生产阶段是目标成本管理的重点阶段。
生产过程中需要对各环节的成本进行严格把控，确保产品的成品率和良品率，并通过不断的工艺改进和成本压缩来不断降低产品的成本。
4.成本分析和控制企业需要对每个生产环节的成本进行详细的分析和控制，找出成本高的环节，针对性地优化改进，降低成本。
5.目标成本考核企业需要通过对目标成本的达成情况进行考核，确保目标成本能够在有效时间内实现，不断优化控制手段，提高成本控制的效率。
目标成本管理的优势1.降低生产成本目标成本管理的核心是控制成本，通过优化生产环节，降低生产成本，以达到提高企业盈利能力的目的。
2.提高竞争力目标成本管理可以帮助企业提高产品的质量和性价比，满足客户需求，并且在同行业中拥有更大的竞争优势。
3.促进企业转型升级目标成本管理需要企业加强对生产和管理的整体规划和控制，从而推动企业转型升级，提高企业在市场竞争中的地位和竞争力。
结语目标成本管理是一种有效的成本控制管理方法，能够提高企业的盈利能力和竞争力。
而目标成本管理制度的实施也是不断优化生产效率、降低成本的过程。
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目标成本管理流程
1目的
规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。
2适用范围
适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。
3术语与定义
3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行
预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。
应体现公司“以经济合理最大化，提升
产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.2各阶段成本定义
3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。
3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。
3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考
核目标下达。
3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。
3.3管理原则
3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目
标，实行全过程目标成本管理。
3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，
报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类
成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核
中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。
3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成
本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。
3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天
内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩
初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）
确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。
3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成
本指导后续的设计、工程招标等各项工作。
在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，
产品定位及部品部件配置重大调整，应按新的定位及配置标准相应调整目标成本，调整权
责按200万以内报集团审核管理中心审批，200以上500万以内报管线副总裁审批，500
万以上报总裁审批。
4职责
4.1集团决策层
4.1.1按权限评审或审批并下达目标成本。
4.1.2按权限审批目标成本调整。
4.2集团审核管理中心
4.2.1负责制定及修订目标成本编制的规则、各阶段目标成本标准模板、统一的编制方法及编制
内容。
4.2.2负责编制或审核地区公司编制的各阶段目标成本。
4.2.3审核地区公司编制的项目合约规划方案。
4.2.4负责对目标成本的执行情况进行考核。
4.3地区公司总经理
4.3.1对所管理项目的整体成本负责。
4.3.2对所管理项目的经营成果负责。
4.4地区公司项目经理
4.4.1项目工程成本控制的组织者和责任者。
4.4.2参与成本控制目标的编制以及成本计划的编制和分解工作。
4.4.3组织编制项目开发计划，并积极推动各职能部门按计划执行。
处理成本、市场、工程质量、
开发周期、资源、效益之间的关系，严格控制项目的成本和期间费用，加速投资回报，提
高经济效益。
4.5地区公司审核中心
4.5.1执行集团造价成本管理相关体系文件，接受集团审核管理中心的监督。
4.5.2负责编制项目各个阶段的项目目标成本，确定项目及每个单位工程的目标工程成本，分解
工程成本控制指标，落实降低成本方面的技术组织措施。
4.5.3负责编制项目合约规划方案，报集团审核管理中心备案。
4.5.4若新成立的地区公司造价审核管理人员未到位，则由集团审核管理中心完成上述工作。
5关键活动描述
5.1项目拓展阶段——成本测算（土地版）【集团审核管理中心主办】
5.1.1开发管理中心提供土地信息、周边市政配套、政府收费情况。
5.1.2资产管理中心提供项目初步定位【初步产品建议书】。
5.1.3设计管理中心提供项目初步规划指标及建议。
5.1.4审核管理中心按照集团模板要求，依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据（但须
在数据处标明来源），组织完成【成本测算（土地版）】的编制。
5.1.5项目拓展阶段成本测算（土地版），是【项目可行性研究报告】的组成部分，与【项目可
行性研究报告】及其他资料一并报集团决策层审核/审批
5.1.6【成本测算（土地版）】用于控制成本测算（定位版）的编制，指导概念性方案设计。
5.2产品定位阶段——成本测算（定位版）【集团工程造价管理中心主办】
5.2.1此阶段项地区公司相关部门与集团造价、设计、营销相关人员需紧密配合，各专业工作进
行互动，实现“满足品质要求的性价比最大化”成本管理目标，提高工作及决策效率。
5.2.2资产管理中心组织此阶段项目策划工作，编制【产品定位策划报告】。
5.2.3设计管理中心负责此阶段概念性方案设计工作。
5.2.4审核管理中心负责根据各部门提供的规划指标、初步建造标准、产品配比、体验示范区、
周边市政接口等，及与营销、设计、工程、财务等部门互动讨论确定的产品定位，完成【成
本测算（定位版）】的编制。
5.2.5审核管理中心将【成本测算（定位版）】带入经济模型测算后应满足成本测算（土地版）
的收益指标。
5.2.6【成本测算（定位版）】是【项目产品定位策划报告】的组成部分，同【项目产品定位策
划报告】及其他资料一并报集团决策层评审/审批
5.2.7设计管理中心根据成本测算完成【方案设计任务书-成本控制附件】，指导方案阶段设计。
5.2.8【成本测算（定位版）】用于检视、控制概念性方案设计成果符合【成本测算（土地版）】
的收益指标，经审批过的【成本测算（定位版）】用于控制【成本测算（方案版）】的编制。
5.3方案深化（扩初设计）阶段——目标成本【地区公司主办，集团评审决策后下达项目目标
成本】
5.3.1依据工程设计管理中心提供的项目技术经济指标、项目配置标准，审核中心在组织项目经
理、设计、工程、采购、营销等部门共同充分讨论后，完成【目标成本】的编制。
5.3.2【目标成本】编制完成后，结合工程实际情况完成【项目合约规划方案初稿】。
5.3.3在编制【目标成本】过程中，审核中心应与相关部门研讨后对方案深化（扩初设计）图纸
提出技术经济优化措施建议；经地区公司项目经理审核、地区公司管线副总、总经理审批
后执行。
5.3.4【目标成本】带入经济模型测算后应满足【成本测算（定位版）】的收益指标。
5.3.5【目标成本】是项目方案深化设计（扩初设计）阶段论证资料的一部分，须与项目方案深
化设计（扩初设计）成果一同报集团审核管理中心、管线副总裁审核/审批。
通过审批后，作为该项目的目标成本控制要求进行下达，并作为该项目及地区公司相关考核的依据。
5.3.6工程设计管理中心根据目标成本，指导施工图设计。
5.3.7【目标成本】进一步检视、控制方案深化设计（扩初设计）成果符合【成本测算（定位版）】
的收益指标，经审批过的【目标成本】及【项目合约规划方案初稿】作为【项目合约规划
详细方案】的编制依据。
5.4施工图阶段，合约规划详细方案
5.4.1施工图设计阶段，审核中心组织各相关部门结合工程实际情况在总承包工程招标前对项目
合约规划方案初稿完成调整，形成【项目合约规划详细方案】，并按报集团备案。
5.4.2待施工图完成后，开展工程招标采购。
6相关工具
6.1【项目目标成本测算表】。