目标成本的建立过程
目标成本制定流程
＊＊公司目标成本管理流程1目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平.2适用范围适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。
3术语与定义3.1目标成本：是公司基于市场状况,结合公司经营计划,根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。
应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.2各阶段成本定义3.2.1成本测算（拓展版)：项目拓展阶段的成本预测表。
3.2.2成本测算(定位版)：项目概念性设计阶段编制的成本预测表.3.2.3目标成本：项目方案深化设计(或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考核目标下达。
3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。
3.3管理原则3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本;在规划设计阶段，分解成本控制目标,实行全过程目标成本管理.3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。
3.3.3收益指标最大化原则:成本测算（拓展版）收益指标≤成本测算（定位版)收益指标≤成本测算(方案版）收益指标≤目标成本收益指标.3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算(拓展版）在项目初步定位确定后7个日历天内，成本测算(定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计)确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。
3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行,不得突破，用目标成本指导后续的设计、工程招标等各项工作。
浅谈会计目标成本的管理模式及实施过程
度也处 于较 高水平，而在企业 的发展过 程中起着十分关键 作
用 的就 是该 企 业 的会 计 工 作 。本 文 攫 取 了 企 业 会 计 中 的 目标
成本管理进行着 重地 分析与论述 ，首先对 企业会计 目标成本 管 理进 行 了概 述 ，然后 阐述 了企业 目标 成本 管理 的 新的模
在 目标成本 管理系统中 ，它把产 品开发认为是成本控制 成功与否 的关键 。 目标 成本系统过程将会严格保证在产 品的 研发阶段里 ，只有 能够 获利的产品才会被推 向市场 。它将会
在产 品 设 计 阶 段 花 大 量 时 间 去注 重 如 何 降 低 产 品的 成 本 而 不 象 传 统 成 本 管 理 方 式 中注 重研 究 如 何 在 生 产 过 程 中去 降低 产 品的成本 。
式 ， 以 目标 成本 管理 的 新 模 式 为基 础 ，提 出 了 目标 成 本 管 理
的具 体 实 施 过 程 。
润 是 由企 业 内部其 自身 的财 务情况来 决定 的。比如市场 中Ａ 产 品的有 竞争力 的价 格是 １０ ，而 企业 需要 在这个 产品上 ０元
获 得 １％ 利 润 才 能 接 受 。 因 此 该 产 品 的 目 标 成 本 为 ８ 元 ５的 ５
的现代成 本管理模式便成为许 多研 究者 的重大课题值得我们
大家去研究 。
＝．企业 会计 目标 成本 管理新模式阐析
（ ） 目标 成 本 管 理 的 内 容 一 目标 成 本 管 理 的 基 本 思 想 就 是 对 一 个 新 产 品 在 开 发 设 计 过 程 中设 定 一 个 目标 成 本 ， 这 个 目标 值 是 产 品 生 命 周 期 中 而
它是一种指 导企业 行动的工具 ，企业从企业整体 出发，通过
浅析项目开发过程中成本控制
仅起着 简单 的核算职能 。
所 以要 想有 效及 合理 地控 制项 目开 发 成 本 ，就 必须先 分析项 目开发全过程 中需发生 的 成 本，根据成 本及所 能了解或掌握的市场情况 以及预期售价和 目标利润建 ： 芷一个成本控制的
３ 、招标签约阶段成本控制要点
招标阶段工程造价的控制应准确把握设计
企业普遍存在工程技术人 员的缺 乏经济观念 ， 设计理念保守 ，采用新技术 、新 成果降低成本 的观念不强 ；而造价工程 师、财 务人 员 目前普 遍 未能参与工程建设全过程 ，只是事后 复核 ，
标准而导致项 目成本超支的 ，要视其超 支比列
扣减相应 比列 的设计 费。
５ １ 成本 的建立应 以市场 为原则 ，与项 １ １ 标 ５ １ 标准 、市场及企业本身的数字库模型 。 ２ 、 目标成本动态管理 有了目 标成本 ，还要建立 目 标成本动态 反
２ ）以限额 设计 为原 则控制 项 目设计 。根
目标成本的形成过程如下表所示 ：
据 目 成本 ，在签订设计 合同时把 １ 成本按 标 ５ １ 标 专业 进行分配 ，下达限额指标 ，对节约了成本 的，应根据 节约大小 ，对设计单位给予奖励 ；
因设计单位 设计错误 ，漏项或扩大规模和提高
一
级科 目成本月报参照如下 ：
… …
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下面就项 目开发全过程动态成本管理 系统 的建立以及项 目开发各个阶 段成本怎样控制简
要 阐述一 下。
目标成本管理的实施步骤
目标成本管理的实施步骤1. 确定目标成本目标成本是指在特定的市场条件下，企业所能接受的产品成本。
确定目标成本是目标成本管理的第一步，也是最关键的一步。
确定目标成本需要考虑多个因素，包括市场需求、竞争对手的定价、产品质量和性能要求等。
在确定目标成本时，可以通过以下步骤进行：•研究市场需求和竞争对手的定价策略，了解市场行情；•考虑产品的质量和性能要求，确定产品的基本特性；•分析产品的附加功能和性能，确定产品的附加特性；•结合产品的基本特性和附加特性，制定出合理的目标成本。
2. 分解目标成本分解目标成本是将目标成本分解为各个部门、各个环节的具体成本指标，以便进行具体的管理和控制。
分解目标成本需要考虑产品的生产过程和供应链管理的各个环节。
在分解目标成本时，可以按照以下步骤进行：•首先，将目标成本按照产品的生产过程进行划分，确定各个生产环节的成本指标；•然后，根据供应链管理的各个环节，确定供应链中的成本指标；•最后，将各个生产环节的成本指标和供应链中的成本指标进行合并，形成全面的目标成本分解表。
3. 制定控制措施制定控制措施是目标成本管理的核心环节，通过制定合理的控制措施，可以实现目标成本的控制和管理。
制定控制措施需要考虑产品的生产过程和供应链管理的各个环节。
在制定控制措施时，可以按照以下步骤进行：•首先，确定目标成本的控制要点，包括生产过程中的关键环节和供应链管理中的关键环节；•然后，确定每个控制要点的具体控制指标，包括成本的上限、下限和目标值；•最后，制定针对每个控制指标的具体控制措施，包括调整生产流程、优化供应链管理和降低成本等。
4. 实施目标成本管理实施目标成本管理是将制定的目标成本和控制措施应用到实际的生产和供应链管理中，以实现目标成本的控制和管理。
实施目标成本管理需要各个部门和各个环节的协作和配合。
在实施目标成本管理时，可以按照以下步骤进行：•首先，将制定的目标成本和控制措施与各个部门和各个环节进行沟通和传达，确保各方理解和支持；•然后，监控和评估目标成本的实际情况，及时发现和解决问题；•最后，根据实际情况，调整目标成本和控制措施，不断改进和完善目标成本管理。
目标成本编制流程图
的确认
人力管理中心负责管 理费、办公费的确认
目标成本编制流程图
成本管理中心完成 目标成本的编制
分管领导审核
总裁审批
确
定
项目成本部建安费用预 算
财务管理中心提供土 地费用、项目税费、
土地费
营销中心提供销售费用 及明细、配合明确建造
标准
设计中心提图纸、设计指 标、开发费用（政府相关 收费）、建造措施表、勘
测费、设计及审查费用
招采中心配合建造标 准、提供甲供材料数 量、价格，主要材料
标准、数量、价格
目标成本管理全过程探析.doc
目标成本管理全过程探析一、全过程动态目标成本管理相关理论概述根据公司的经营发展目标，在成本预算、决策、测定的基础上，进行目标成本的分解、分析、考核、评价改进等一系列成本管理工作，就是目标成本管理。
全过程动态目标成本管理是在目标成本管理的基础上融合了目标成本管理和基于价值链的成本管理模式，加上信息化手段的应用，从而实现每个项目的全过程的目标成本控制和实时动态的成本控制，为以市场为导向的企业提供最优的价值参考。
日本公司制定成本的顺序是：目标成本—产品设计—成本预算—计划成本。
日本公司成本管理的特色就在于它们在新产品设计之前就制定出了目标成本。
美国企业成本控制主要是控制信息和使用方法，基于价值链的战略成本管理模式为主要内容的分析。
价值链分析就是把影响到产品成本的各个环节，包括市场调研、方案设计、材料采购、生产制造、产品销售、运输、售后服务等都作为成本控制的重点，并对各环节分别做成本分析与控制，通过对产品的生产周期、各环节的成本情况都进行管控，从而使产品在整个生产周期达到利润最大化。
二、全过程动态目标成本管理的实施基本原则1．全过程动态目标成本管理实现了由市场价格倒逼的成本管理。
目标成本是由产品的市场价格减去该项目的目标利润确定的，市场价格由整个行业的市场竞争的情况来确定，目标利润是由公司根据行业情况及企业的未来降本潜能及设计优化以及行业的整体情况来确定。
2．全过程动态目标成本管理必须在项目执行全过程关注客户需求。
全过程动态目标成本管理体系由市场状况来驱动，所以在全过程动态目标成本管理过程中必须关注客户的需求。
在进行产品的目标成本确定的时候必须关注客户对产品的成本、交货期、质量等要求，并以此为依据进行产品的设计优化和流程设计，以此来引导整个的目标成本管理。
3．全过程动态目标成本管理涉及面较广，必须各部门跨职能高度协同。
目标成本管理的模式下面，目标成本管理团队必须由各个部门协调配合，包括设计、采购、制造、销售、财务成本控制等部门，不是各部门各司其职，而是要求各部门必须高度协同。
企业目标成本管理系统的构建
企业目标成本管理系统的构建作者：倪金芬来源：《财富生活·下半月》2019年第05期摘要：成本领先战略是每个单位持续发展的基础和必然选择，而降本增效是实现成本领先战略的重要途径。
在竞争激烈的市场环境下，需要企业从产品设计阶段开始进行成本控制，实现从产品研发、设计、销售多维度的管控成本，提高成本管理的效率和效果，增强企业竞争能力。
本文基于目标成本管理系统的定义和构成，结合当前企业目标成本管理的不足，提出了完善企业目标成本系统管理的建议关键词：目标成本；成本管理；管理系统一、目标成本管理系统（一）目标成本管理系统的定义目标成本法是指单位以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，从产品的设计阶段开始，通过各部门、各环节乃至与供应商的通力合作、共同实现目标成本的管理方法。
目标成本管理系统是以价格为主导，以客户为核心，以产品设计为主线，以价值链为导向，以流程设计为手段，参与单位成本管理、新产品竞价，为管理层决策提供可靠支撑的管理系统。
（二）目标成本管理系统的构成目標成本管理系统包括前馈控制子系统、过程控制子系统、反馈控制子系统三部分。
1、前馈控制子系统目标成本管理的核心思想是运用逆向思维管理成本，在目标成本确定的过程中，建立目标成本规划组，规划组以创造和提升客户价值为前提，结合单位实际情况，考虑全生命周期成本，运用科学的方法设计，财务部基于类似产品标准成本，全程参与设计，决定目标成本。
（1）建立目标成本组织机构为顺利实施目标成本，成立跨部门团队，组织不同专业领域的人员参与，建立目标成本规划组，依托在财务部，由财务部牵头，所长直接领导，总会、业务副所长负责常务工作，组员有财务部、市场部、业务部门、工程设计中心、制造部、物资部、人力资源部等部门的主管组成。
各部门各尽其职，开展目标成本测算。
（2）目标成本的测算根据相关数据和信息，结合企业年度的经营指标，确定企业的年度目标利润，减去按规定缴纳的税金等于企业目标利润，计算产品的生产成本其计算公式：目标总成本=销售收入-应纳税金-目标利润目标总成本=单位产品目标成本计划*计划产量市场部接到新产品需求通知书后，向目标成本规划组提交报价申请，目标成本规划组召集组织会议，布置开展产品目标成本测算工作。
目标成本管理流程-大公司通用
(2020年修订)目标成本管理流程第一章目标1.规范公司范围内新建项目、改建项目、大修项目的目标成本制定、调整、动态成本的监控，提高开发项目经济效益。
第二章适用范围2.公司新建项目、改建项目、大修项目的目标成本管理工作。
第三章涵义3.术语与定义3.1目标成本：本制度中的目标成本指项目整个投资费用的成本目标，包括开发成本与期间费用，其中开发成本包括：土地成本、前期费、建安工程费、装修费、基础设施费、公建配套费、开发间接费（一般费用与借款费用）；期间费用包括：管理费、销售费。
不含土增税、增值税附加、企业所得税。
3.2跨期分摊：指其他期所建造的会所、幼儿园、变配电房、污水处理池等分摊到本期，或本期建造分摊到其他期的成本分摊行为。
3.3实际建造目标成本：指为该期项目完成所需要支付的实际费用，不包括跨期分摊成本，主要用来进行当期的成本控制与付款计划编排使用。
3.4权责成本：指根据“权责对应”的原则或称为“谁受益”原则，进行项目和产品跨期分摊的成本，主要用来投资收益测算与税务处理。
3.5动态成本：最新的预期结算成本，包括已确定的成本和根据当前情况下估算的未确定的项目或产品的最终成本。
3.6动态目标成本:工程实施过程中（施工版目标成本确定后），因各种原因发生变化的目标成本调整版。
4.原则4.1所有新建项目、改建项目、大修项目必须进行总体投资、收入和利润的测算，并以此作为项目实现的总目标，指导各期分期开发的目标。
4.2根据核算对象，分期和分业态编制各阶段的目标成本，原则上新报批的目标成本总投资金额不得超过前一版本已审批的目标成本，如有超过须有详细说明并报集团领导审批。
4.3项目分期及成本分摊方式须按项目启动会拟确定或确定的规则，不得随意调整。
如果确有需要调整，须报总经理审批通过。
4.4成本测算编制必须采用量价分离的方式，通过经验估算或图纸计算工程量，根据成本调研数据及以前同类项目的经验数据确定单价，由工程量和单价计算总价。
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Ⅱ对于市场也是全新的产品，其定价难度通常较大。因为这时不 存在可比基础，来从中发现顾客需求或评价竞争者所提供的产品。
煮咖啡器是列入考虑的产品之一。Kitchen help
目前生产传统过滤式咖啡器以及蒸馏咖啡器。
从顾客出发
市场调查 受过大学教育，并处于上升阶段的消费者希望可以在家中享受 更美味的食品。进一步的市场调查又发现，家庭美食这个市场 利基可以通过咖啡器生产线来开发。
产品的市场定位
将咖啡研磨器与过滤系统组合成为一个独立的咖啡器。这一 新设计将对新鲜咖啡豆进行研磨，并在研磨篮中冲入滚烫的 水，使得做出的咖啡具有浓咖啡的味道与口感。
成 本
盈 利 成本应 是…
市场价格
市场价格倒推 成目标成本
2、 确定产品价格及利润率
• 确定目标销售价格 • 确定目标利润率
2、1、1 传统定价方法
•成本加成法 •边际成本定价法 •产量定价法 •溢价定价法
不适用于 越来越激烈的 竞争环境
2、1、2 目标成本环境下确定产 品价格
• 竞争环境下确定产品价格时的四个关键因素：
目标成本的建立过程
市场调查 市场价格
产品的 市场定位
理解顾 客的需求
定义产品特征
目标成本
市场竞争分析
要求的利润
1、 目标成本法的特点
•鲜明的市场导向
•以开发设计作为产品成本控制的重点 •追求成本的战略性抑减
•强调企业之间的协作
目标成本法的特点 (续1)
成 本 成本将 是… 盈 利
价格
成本加成法计 算价格
目标成本
=
90美元
要求的利润
小家电行业通行的销售利润率为7%到10%，Kitchen help因此决定在这个产品上设定10%的目标利润率。
实现目标成本
计算成本差异 计划压缩成本
运用 价值 工程
生产
进行最 初的成 本估计
与目标 成本比较
设计 产品/ 流程
估计 可达到 的成本
按设计 投入 生产
实际成本
Í÷¯çÈ ÓµÍŲ ä ß ©Ó Â Ì ¬À Àóö¼öö в¾ư æ ² È Ê § ó ¨Ó É ©¶ ¼ Ï Ä ´ à Á¹Ó ³°»
如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，在给定的 企业能力和零部件供应商的条件下，需要将战略性成本 降低目标分解为可实现的成本降低目标
3、2 产品层次的目标成本(续1)
• 产品层次目标成本＝现行成本－可实现的 成本降低目标
3、2 产品层次的目标成本(续2)
战略层次的目标成本 （可允许成本） 产品层次的目标成本
尽量减小差距
•技术、设计人员把技术 与生产程序推向一个极 限的位置 •全程设计工程技术：功 能成本分析（FCA）、 生产组装线的设置 （DFMA）、质量功能分 解（QFD ） 联合供应商降低成本 寻找更加低成本的材 料 签订长期合同 形成伙伴关系，实现 长期共赢
各种成本控制方 法综合使用 其他方面最大限 度地降低成本， 如与供应商进行 零存货安排等等
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50×20=10 30×16=4.8 10×16=1.6 50×12=6 5×4=0.2 20×12=2.4 80×12=9.6 15.0 10.0 9.6
比较研究竞争对手排名
■=竞争对手排名 □=我们的排名
100 õ ¡ 95 õ ¡
设计参数和顾客需求的相关性
▢=强相关 ●=中度相关 ○=弱相关
Kitchen help煮咖啡器部件的功能成本分 析
¼ ø ö £ ¦ ° ¹ ¡ ¨ %£ È Ê ¯ ó ÷ ¶ ¼ Í Ä ¡ ´ ½ ñ£Ò ¾ ¦§« Ë ³ ̨ %£¼ Å òó ¬Ð å ² ÏÚÄÌ ½Û À¶ 6ªÏ Æ ³ Å ¾ ÑÌÁݼ ¹ ª¼ ö ¬Ç § ¸ ͤ¯À ´ÓÎÁÆÓ £¿ ªË ѯÔö ¬´ ¶ ¸ ª´ · ° ¹  À ä¯ó¼ø ö å  ± Ý ª ® õ È · £ ¿ ô ªË Ã
目标销售价格√
目标边际利润 √
挤压
现行成本
-
可允许成本
战略性成本降低目标
压力传递
设计人员
零部件供应商
3、2 产品层次的目标成本
可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件 供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目 标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。
产品设计者应千方百计地在可允许成本的水平上开发能 满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能 一次成功 。
识别成本削减的部件 Kitchen help
咖啡壶的价值指数
° ¹ ± ª£ Ê ¼ ø Æ » ¨¹ ° ¹ ¼ ø ª 8£ £ %£ í ¦ ¨ ¦ 18 ±Âª åÝ 4 È· ®õ 6 ªË à £¿ô 18 ¸Æ·È· öíÊ®Í 8 ¹ Å ¬Ó Ð ©À 46 ³ ¬Ì Ç © çÐÑ»å 100 ¬· ÜÊ Ì ´ Ó Ï Í £ Ê ª ¹ Ó Ó Ç Ñ Ô § Ñ ¨¹ í Û ³ µ ÷ £ ¾ 3÷2£ ¨Í ¦ 11£ £ %£ ¦ ¨ ¦ 15.0 0.83 10.0 2.5 9.6 1.6 20.4 1.13 10.0 1.25 35.0 0.76 100 ° Å Í Æ ¡ ¯ ´ ³ÊÆ» º³±ª ѹ±ª ôÐÆ» ѹ±ª ôÐÆ» Ì ·Ç ѹ±ª ôÐÆ» ³ÊÆ» º³±ª
市场竞争分析
能够提供具有浓咖啡口感，却无需像咖啡器那样复杂和费时 操作的咖啡器具有一定的市场，并且这一市场的竞争非常有 限。
理解顾客的需求
8个队顾客重要的产品特征： • 做出的咖啡具有浓咖啡的味道与口感。 • 易于拆卸和清洗。 • 多余6杯的容量。 • 外观好看。 • 有定时器，能在制定时间自动开始。 • 对不同的咖啡豆研磨良好。 • 咖啡冲好后能够保温。 • 能在指定时间之后自动关闭。
产品组合
¬
销售利率
=
预计
要求 目标利润
预计销售量 产 品 层 面 规 划
市场份额
市场价格
3、目标成本法的实施
• 战略层次的目标成本 • 产品层次的目标成本 • 零部件层次的目标成本
3、1 战略层次的目标成本
可允许成本＝目标销售价格－目标边际利润 战略性成本降低目标＝现行成本－可允许成 本
3、1 战略层次的目标成本(续 )
的进 评行 级相 关 功 能
Kitchen help咖啡壶的质量功能开发矩阵
¼øö °¹¡ Èʯó÷ ¶¼ÍÄ¡ ´½ñòó¼« Ë ³ Ì Ò ¾ §Å ¬Ð å ² ÏÚÄÌ ½Û À¶ 6ªÏ Æ ³ Å ¾ ÑÌÁݼ ¹ ª¼ ö ¬Ç § ¸ Ç Ð ° Ê ³ §Å ´ Ú ¸ ¬ Á ¼ «¶ £¿ ªË ѯÔö ¬´ ¶ ¸ åÝ ±Âª ®õ È· £¿ô õË õå Ð ô Ñ»å ª Ë Ã · Í /· É ¹ Å Ã Ì Ç © 50 60 60 50 õ ¡ õ ¡ õ ¡ õ ¡ 40 õ ¡ 50 õ ¡ 30¡ ¡ ¡ 10¡ ñ ¡ ñ ¡ ¡ 50¡ ¡ ¡ ¡ õ 30¡ ð ¡ ¡ 20 ñ 80 ¡ õ ¡ 100 õ ¡ ÅÌ·õÑÓÊÏÄÁö« ÈÊ ªº » Ò ´ Ç · Ë À ³ ° à ¶ ¼  1 2 3 4 5 ö À ¡¡¡¡¡¡¡ ô ó 5 ¡¡¡¡¡¡¡ ó ô 4 ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡ ó ô 2 ¡¡¡¡¡¡¡ ô ó 3 ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡ ó ô 4 ¡¡¡¡¡¡¡ ô ó 1 ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡ ô ó 3 ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡ ó ô 3
确定零部件采购目标成本
help公司实施案例
Kitchen help公司是一家厨房小家电制造商， 概况 生产烤面包机、煮咖啡器、研磨机、搅拌机、 果汁机、电动雕刻刀以及开瓶器等产品。 它面临着激烈的竞争，市场上主要的竞争者 市场 环境 品牌包括：美诗咖啡、磨利乐斯、博朗、夸普 斯、夏普以及东芝等。 公司正在努力寻找各种产品中开拓市场的机会。 目标
2、1、4 为现有产品确定价格
• 基于产品功能的调整方法 根据现有产品新增或删减的功能，在产品价格上 相应地加上或减去该功能价值。 • 基于产品物理特性的调整方法 参考产品的物理特性来定价，如产品重量、扭矩 抗力、马力等。 • 基于竞争者的调整方法 根据竞争者的产品来确定价格。定价公式的基础 是估计市场对竞争者提供的产品功能、特性的价 值认定。
定义产品特征
产品定义应包括如下一些具体项目：如一个8杯容量的 卡拉卡夫瓶、研磨器的尺寸、刀片转速、咖啡器的大小 及形状、加热装置的尺寸、加热器规格等。产品定义通 常采用蓝图、计算器设计图、模型或实际大小模型的形 式。
市场价格
带有定时器的八杯容量过滤式咖啡器目前的市场价格 为69美元，而一个单独的咖啡研磨器为15美元。因 为新产品会将这两项产品特性结合起来，并且能使咖 啡味道更加浓郁，因此，Kitchen help可以为此产品 指定略高于84美元的价格。公司希望获得20%市场份 额，目标价格设定为100美元。
2、2 确定目标利润率
公司层面规划 （宏观）
产品组合
长期产品规划 目标销售利润率 资产报酬率 权益报酬率 经济附加值
产品层面规划 （微观）
预计市场容量
目标市场份额 竞争者的市场价格 预计销售量 经理对其产品的预 期
2、2 确定目标利润率(续)
公 司 层 面 规 划