绩效管理概述
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第9章绩效管理
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点：
u 1、多因性：绩效受多种因素共同影响； 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为： P=f ( K, A, M, E )
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效 目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
u 2、多维性：员工的绩效可表现在多方面； 一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性：绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。
简述绩效管理的含义
简述绩效管理的含义一、绩效管理是组织管理中一个重要的概念，它涵盖了一系列用于确保组织成员工作目标的达成、提高工作质量、发展个人潜力的过程和方法。
绩效管理并非简单的评估，而是一种系统性的管理方法，涵盖了设定目标、监测进展、提供反馈、评估绩效、奖惩激励等多个方面。
本文将深入探讨绩效管理的含义、原则、流程以及对组织和个体的重要性。
二、绩效管理的含义绩效管理是一种全面的管理系统，旨在确保组织的整体目标能够通过每个成员的贡献得以实现。
其包括了对个体、团队和组织层面的工作表现进行规划、监测、评估和提高的过程。
绩效管理的主要目标是通过对绩效的有效管理，促进员工的发展，提高整体工作效能，从而实现组织的战略目标。
三、绩效管理的原则1.明确目标：绩效管理始于目标的设定。
组织和个体需要明确工作目标和期望结果，确保所有成员理解和对其工作目标有清晰的认知。
2.持续监测：绩效管理需要持续监测工作进展，及时发现问题并采取纠正措施。
监测可以通过定期的沟通、进度报告和关键绩效指标来实现。
3.有效反馈：绩效管理强调及时、明确的反馈。
反馈应包括对成绩的认可和对不足之处的建设性意见，以促使员工改进和发展。
4.公正评估：绩效评估需要公正、客观，基于明确的标准和量化的数据。
评估过程中应避免主观性和不公正的因素的介入。
5.奖惩激励：绩效管理需要建立奖惩激励机制，激发员工的积极性。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，而惩罚则需要公正、透明。
四、绩效管理的流程1.设定目标：绩效管理开始于设定明确、可衡量的目标。
目标应该与组织的战略目标相一致，同时能够激励员工的积极性。
2.制定计划：制定实现目标的详细计划，包括资源分配、任务分工、时间表等。
计划需要清晰、可行，并明确责任人和监督机制。
3.执行工作：将计划付诸实践，执行工作任务。
在执行过程中，通过持续监测确保任务按计划推进，及时发现和解决问题。
4.收集数据：绩效管理需要收集和记录与目标相关的数据，包括工作进展、成果质量、员工表现等。
绩效管理
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绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心。同时还是企业管
理的一个重要工具。
绩效管理是企业所有管理者的责任。绩效管理工作水平的高
低反映了企业管理水平的高低。
绩效管理是一种经常性的工作。贯穿于管理者的整个管理过 程。
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绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效
有助于保证员工行为和企业目标的一致
绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证 绩效考核的客观性。
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绩效内容
• 绩效考核标准： 明确了员工的工作要求，界定了绩效指标中的内容应做到 什么程度
数值型，如销售额达到50万元、投诉人数不超过5人次 量化的 绩效标准 行为描述 性的绩效标准 百分比型，如产品合格率为95% 时间型，如在1个工作日内回复客户的投诉 针对不可量化或难以量化的绩效指标，如谈判能力
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绩效管理的目的
将员工的努力与组织的目标联系在一起。通过提高员工的个
人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。
对员工的行为和绩效进行评估。以便适时给与相应的奖励以 激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重 要依据，这是绩效管理的管理目的。 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训。从而提高员 工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
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绩效的含义（2）
从工作行为的角度理解“绩效” 默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的 目标有关的一组行为”。 坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会
受系统因素的影响”。
该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：
绩效管理概述
考核内容：工作业绩、能力、 态度等方面
考核目的：了解员工工作表 现，为晋升、加薪等提供依 据
考核方法：定性和定量相结 合，如KPI、360度反馈等
评价结果：公正、客观地评 价员工工作表现，激励员工
提高绩效。
定义：对员工 工作表现进行 评估和反馈， 并给予相应的
奖励或惩罚
目的：提高员 工工作积极性
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
绩效管理能够优化企业资源的配 置，使资源得到更加合理的利用， 从而降低成本，提高企业经济效 益。
绩效管理能够促进企业和员工的 共同发展，实现企业和员工的双 赢。
定义目标和期望 制定计划和策略 分配资源和预算 监测和调整计划
定义：对员工进行辅导、培训和反馈，以提升其绩效 重要性：帮助员工了解自己的工作表现，提高技能和能力，促进职业发展 实施方式：通过一对一或团队辅导、培训课程、工作坊等方式进行 效果：提高员工的工作满意度、工作表现和组织绩效
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01 绩 效 管 理 的 定 义 02 绩 效 管 理 的 意 义 03 绩 效 管 理 体 系
绩效管理的定义：绩效管理是指通过制定组织内各部门和员工个人的绩效目标，并对其进行考 核、评价和反馈，以提高组织绩效和员工个人能力的过程。
绩效管理的内涵：绩效管理不仅关注结果，还关注过程和方法；绩效管理不仅是对员工的考 核，还是对组织战略目标的实现；绩效管理是一个持续改进的过程，需要全员参与。
绩效管理的重要性：提高组织绩效、增强员工个人能力、推动企业战略目标的实现。
绩效管理的实施步骤：制定绩效计划、设定绩效目标、实施绩效考核、进行反馈与改进。
定义不同：绩效管理是指通过制定目标、辅导、考核和反馈，帮助员工提升工作绩效，达成组织 目标的管理过程；绩效考核是指对员工的工作绩效进行评估和反馈，以便改进员工工作表现的管 理过程。
什么是绩效管理
什么是绩效管理绩效管理是指企业通过制定合理的目标和指标，对员工的工作绩效进行评估、监控和激励的一种管理方式。
它是现代企业管理中的重要组成部分，对于提升员工工作效率、激发团队凝聚力、提高企业竞争力具有重要意义。
绩效管理的目的是通过明确预期工作目标、设定绩效标准和监测工作过程，评估员工的工作表现，并根据评估结果给予合理的激励和奖惩措施，从而推动员工持续改进和成长，实现企业整体目标。
绩效管理的核心内容包括目标设定、绩效评估、反馈沟通和绩效激励。
首先，通过设定合理的目标，明确员工需要完成的任务和期望的绩效水平。
目标设定应该具有可衡量性和可实现性，并与企业的战略目标相一致。
其次，绩效评估是核心环节，它通过对员工工作绩效进行定性和定量评估，了解员工的工作情况，真实地反映员工的工作表现。
绩效评估方法通常包括直接观察、个人自评、领导评价、同事评价、客户评价等多种方式，综合考虑不同的评价角度，以保证评估结果的客观性和公正性。
第三，反馈沟通是绩效管理的重要环节。
通过与员工进行定期的绩效反馈沟通，及时传达评估结果和改进意见，主动帮助员工发现问题、解决问题，促进其进一步提升绩效水平。
沟通方式可以采用面谈、小组讨论、电子邮件等多种形式，以确保信息传递的及时性和准确性。
最后，绩效激励是绩效管理的重要手段之一。
通过给予合理的激励和奖励，如薪资、晋升、培训等，激励员工对高绩效的追求和表现，增强其工作动力和积极性。
同时，对于绩效低下的员工，也要给予相应的惩罚和改进指导，以激励其改进和提升。
然而，绩效管理也面临一些挑战和问题。
首先，目标设定和绩效评估的不公正性可能会导致绩效管理失去公信力，影响员工的积极性和动力。
此外，一些员工可能会对绩效评估结果产生抵触情绪，因为他们认为绩效管理过程中存在主观因素的干扰。
针对这些问题，企业可以采取一些改进措施。
首先，制定公正、透明的绩效评估标准，并确保评估过程的公正性和透明性。
其次，加强绩效管理的沟通和反馈机制，提高反馈的及时性和质量，使员工对绩效管理有更清晰的认知和理解。
什么是绩效管理
一、什么是绩效管理？绩效管理，就是对绩效的管理，指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工工作活动及工作产出与企业最终利润最大化保持一致的过程。
绩效管理系统由四个环节组成：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效运用。
二、为什么需要绩效管理？1.能实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对公司绩效管理进行评估的目的。
2.建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业的运作成本，增加企业利润率（注意：不是利润！）。
3.确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性。
4.为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。
三、如何进行绩效管理咨询？1.基于年度战略目标或经营计划，寻找支撑战略实现的关键成功要素，在此基础上绘制公司战略地图。
2.通过强相关的方法将关键成功要素分解至各职能部门，利用鱼骨图及QTC工具寻找各部门的关键绩效指标。
在此基础上结合各部门及岗位的职能职责，对关键绩效指标加以完善。
关键绩效指标确定后，再通过8+1绩效量化技术，对关键绩效指标进行细化，最终形成各部门及各岗位的绩效考核计划表。
3.一方面通过组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部门与各岗位的绩效计划进行适用性、有效性的评估。
同时，各级管理人员应针对下属的本期绩效实现进度情况，不定期召开会议或进行面谈，为下属提供条件，帮助解决困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。
4.将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。
5.通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评体系。
绩效管理概念概述
绩效管理概念概述(总10页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一篇绩效管理概念解读1. 绩效指的是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。
2.绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率三个层次的完成情况，简单点说就是一个公司在工作数量、质量及效率三个方面的主要工作完成情况；群体绩效：组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。
个人绩效：组织中个人在任务上的数量、质量及效率的完成情况。
3. 绩效的性质：多因性：绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。
多维性：绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。
动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。
4. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。
诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。
备注：影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效管理1) 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
2）绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。
绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用3) 绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
绩效管理概念和方法
绩效管理概念和方法绩效管理是现代管理理论中十分重要的概念，它通过对员工表现的评估、监督和指导来提高组织的效率和效益。
下面将介绍10条关于绩效管理的概念和方法，并详细描述其内容。
1. 绩效管理的定义绩效管理是一种以目标为导向的管理方法，通过对员工业绩、贡献和能力的评估、监督和指导，来优化组织的业务成果和员工的工作效能，实现组织变革和绩效提升的过程。
2. 绩效管理的目的绩效管理的最终目的是通过对员工工作表现的评估和指导，帮助他们实现自我价值和潜力的最大化，并通过提高员工的工作效率和效益来增强企业的竞争力和市场地位。
3. 绩效管理的方法绩效管理的方法包括设定绩效目标、制定考核标准、选择评估工具、开展评估和反馈、制定改进计划、强化员工培训和发展、推动绩效奖惩和激励等。
4. 绩效评估的标准绩效评估的标准通常包括任务完成情况、工作质量、工作效率、责任心、合作精神、创新能力、适应性和职业素养等维度，不同岗位或职位的评估标准可能会有所不同。
5. 绩效评估的工具绩效评估的工具通常包括问卷调查、自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、客户评估、项目评估、工作日志等多种方法，不同的评估工具适用于不同的情况和人群。
6. 绩效反馈的方式绩效反馈的方式通常包括面谈、书面反馈、邮箱通知、电话沟通、视频会议等方式，应根据员工工作情况和评估结果选择最合适的方式进行反馈。
7. 绩效改进的计划绩效改进的计划应根据员工的评估结果和工作需要，制定明确的提升目标和具体的行动计划，包括工作安排、培训课程、指导辅导、资源配置等多种措施。
8. 绩效奖惩与激励绩效奖惩与激励是通过对员工表现进行奖励、惩罚和激励，来推动员工工作积极性和业绩提升的一种方式，应根据员工具体情况和工作表现进行合理的奖惩和激励。
9. 绩效管理评估的周期绩效管理评估的周期通常为一年，在评估过程中应采取多种评估方法和工具，确保评估结果的准确性和客观性。
10. 绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程通常包括设定绩效目标、评估标准和工具、制定绩效计划、开展评估和反馈、制定改进计划、落实奖惩与激励等多个阶段，需要进行逐步推进和完善。
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绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。
2．对员工的作用①使员工获得工作状况及业绩反馈；②提高员工工作效率；③促进员工能力提高与职业进展。
3．对管理者的作用①帮助管理者实现管理目标；②提高管理者的管理技能；③节约管理者的时间。
四、绩效管理的典型模式（一）“德能勤绩”式（二）“检查评比”式（三）“共同参与”式（四）“自我管理”式第二节绩效管理的进展历程一、国外绩效管理进展历史（一）绩效管理思想的演变1．观点一——绩效管理是管理组织绩效的系统2．观点二——绩效管理是管理雇员绩效的系统3．观点三——绩效管理是组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系（二）绩效管理应用的进展1．成本绩效管理时期2．财务绩效管理时期3．绩效管理创新时期二、中国绩效管理进展历史1．第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）2．第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）3．第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）4．第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）第三节绩效管理的体系一、绩效管理的基本流程1．绩效计划2．绩效实施3．绩效评价4．绩效应用5．绩效改进二、绩效管理的关键决策1．评价什么（评价指标、指标权重、目标值）2．评价周期3．谁来评价（评价主体）4．评价方法5．评价结果运用三、各级管理者的角色与职责（一）人力资源部的角色与职责（二）高层管理者的角色与职责（三）一线经理的角色与职责（四）主管人员的角色职责（五）员工的角色与职责四、优秀绩效管理系统的特征1．绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素养，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门与组织绩效提升。
2．建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励与负激励要平衡使用，不能走极端。
3．是站在企业战略进展的绝度来设计的，绩效管理不仅促进了组织与个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业进展战略导向，能使个人目标、部门目标与组织目标保持高度一致。
4．站在提高组织与个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。
5．系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，具体包含：企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化健康，公司进展战略清晰，组织结构习惯公司进展战略，岗位权责明晰，薪酬体系能实现公平目标与激励作用，公司预算核算体系完备。
6．系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导与绩效沟通环节。
7．绩效考核注重结果考核与过程操纵的平衡，对过程操纵有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的懂得与同意。
8．绩效管理注重管理者与员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素养，继而提升个人与组织绩效。
9．表达以人为本的思想，表达对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工与组织得到同步成长。
第四节绩效管理的误区一、绩效管理的认识误区（一）将绩效管理等同于绩效考核1．绩效考核的概念绩效考核，又称绩效考评、绩效评估或者绩效评价，是指根据企业的经营目标，对员工个人或者小组的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程。
2．绩效考核与绩效管理的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个重要构成部分或者一个重要环节。
3．实现绩效考核到绩效管理的转化四个条件：（1）实行战略管理；(2)形成合理的组织体系；(3)拥有扎实的管理基础工作；(4)具备绩效导向的企业文化。
（二）决策者对绩效管理重视不够（三）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的情况（四）员工对绩效缺乏懂得二、绩效管理的实践问题（一）人力资源经理与直线经理定位不明（二）绩效管理与战略目标相脱节（三）绩效指标缺乏科学性（四）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效（五）忽视绩效面谈与绩效反馈（六）绩效评估结果没能得到切实的运用第二章绩效管理的基础第一节绩效管理的通常理论基础一、操纵论➢要紧思想❖20世纪30年代到40年代形成伺服机构理论（即自动操纵理论），操纵论在此基础上产生；1948年诺伯特﹒维纳发表《操纵论—关于在动物与机中操纵与通讯的科学》，操纵论渗透到自然科学与社会科学领域。
❖操纵论认为，不管是自动机器还是神经系统等都能够看作是一个自动操纵系统。
反馈对系统的操纵与稳固起着决定性的作用，它是操纵论的核心问题。
➢对绩效管理的影响❖绩效管理是一个操纵系统。
首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的操纵。
❖操纵论对绩效管理最重要的作用表现为：通过操纵活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息，在具有既定目标与既定的达到目标计划的情况下，操纵职能包含着度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。
❖企业组织目标的实现务必依靠反馈操纵原理，不断将企业目标执行的结果与既定目标相比对并调整企业组织活动不脱离原目标方向，这就是绩效管理能够操纵企业组织战略目标实现的基本根据。
二、系统论➢要紧思想❖卡斯特在《系统理论与管理》中提出，认为应该以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是由若干子系统所构成。
企业的经营系统可划分为战略子系统、协调子系统与作业子系统等。
❖系统论的核心思想是系统的整体观念。
首先把企业看成是一个大的系统，企业管理由许多子系统构成，其次企业组织是一个开放系统，同周围环境不断的进行信息、能量与物质交流；三，管理务必从企业组织整体出发考虑与评价问题。
【企业是一个大的系统，人力资源管理系统是二级系统，绩效管理是三级系统】➢对绩效管理的影响❖系统论具有集合性、层次性与有关性，对绩效管理有着不一致的影响。
❖系统论对绩效管理的影响要紧表达在：①有助于我们从完整、系统、全面的角度分析与研究绩效管理；②有助于我们研究绩效管理各个环节之间的关系及相互影响；③有助于我们从战略的角度对绩效管理进行全面研究，准确定位绩效管理在企业整体中的位置及企业总体目标的关系。
❖在系统论的影响下，绩效管理具有的新特征：整体性、集合性、有关性、目的性、环境习惯性。
三、信息论➢要紧思想❖20世纪20年代，申农与维纳从通信与操纵的角度提出了信息的概念。
从通信的角度，信息是人们对事物的不确定性的减少或者消除；从操纵的角度，信息是操纵系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。
❖信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。
在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种流淌：一种是人力、物力、财力的流淌，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流淌。
➢对绩效管理的影响❖绩效管理过程是一个信息过程，影响表现为：❖绩效结果与目标信息的比对过程（绩效管理对信息的要求，能够归结为及时、准确、适用、经济）；①过程监控中的绩效信息的反馈过程（绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈）；②绩效信息在绩效管理者与被管理者之间的信息沟通过程（信息论的基本原理在绩效管理的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势）。
第二节绩效管理的直接理论基础一、目标管理理论➢基本思想❖20世纪50年代，彼得﹒德鲁克在《管理实践》书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我操纵”。
❖目标用来作为管理制度的基础，是“目标管理与自我操纵”、“成果按实现目标所作奉献来评价”，这就是德鲁克目标管理的中心思想。
❖基本思想：①企业的任务务必转化为目标，企业管理人员务必通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务与衡量各自奉献的准则。
③每个管理人员或者工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或者工人对企业总目标的奉献。
④管理人员与工人是根据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为根据，进行自我操纵，自我指挥，而不是由他的上级来指挥与操纵。
⑤企业管理人员对下级进行评估与奖惩也是根据这些目标进行的。
➢与绩效管理的关系❖绩效管理的过程特别是绩效计划阶段包含目标管理。
20世纪80年代曾经进入以“目标管理”为核心的时期。
使用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。