人力资源绩效管理的定义
人力资源部门的绩效管理计划
人力资源部门的绩效管理计划绩效管理是组织中一项至关重要的任务，它涵盖了评估、提升和奖励员工的工作表现。
人力资源部门作为组织中负责绩效管理的主要部门，需要制定一套详细的绩效管理计划来确保员工的工作目标与组织目标相一致，并能够有效地评估员工的绩效，为员工提供发展机会。
本文将详细介绍人力资源部门的绩效管理计划。
一、绩效目标设定在制定绩效管理计划之前，人力资源部门需要与组织管理层一起明确公司的绩效目标。
绩效目标可以根据组织的战略目标和年度计划来设定，确保员工的目标与公司整体目标一致。
绩效目标应该具体、可衡量和可达到，并且需要与员工的工作职责相匹配。
同时，绩效目标应该是有挑战性的，能够激发员工的积极性和努力工作的动力。
二、绩效评估和反馈为了准确评估员工的绩效，人力资源部门需要制定一套成熟的绩效评估方法和标准。
绩效评估可以包括定期的员工考核、360度反馈和关键结果区的测量等方式。
评估结果应该合理公正，并与员工的绩效目标相对应。
在评估完成后，人力资源部门需要及时向员工提供反馈，明确员工的优势和待提高的领域，并提供发展计划和培训机会。
三、绩效激励与奖励为了激励员工在工作中取得优异的绩效，人力资源部门需要制定一套奖励和激励机制。
奖励可以包括薪酬调整、晋升机会、年终奖金等经济激励，以及表扬信、荣誉证书、员工活动等非经济激励。
确保奖励与绩效一致，并根据员工的不同需求和贡献程度进行个性化设置，激发员工的工作热情和积极性。
四、发展与培训计划为了提高员工的工作技能和专业素养，人力资源部门需要制定一套发展与培训计划。
发展计划应该根据员工的发展需求和职业规划来制定，并结合绩效评估结果进行调整。
培训可以包括内外部培训、轮岗实习、导师制度等方式，为员工提供广阔的发展空间和机会。
五、员工沟通与参与良好的员工沟通和参与是绩效管理的重要环节。
人力资源部门需要建立良好的沟通渠道，与员工进行定期的沟通交流，了解员工对绩效管理的需求和反馈，并及时解决问题和困难。
人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位,绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事)，具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM)ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测,制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估.可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系,提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。
在企业员工绩效管理中,人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等.同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法"、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。
人力资源绩效管理的定义
人力资源绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是根据员工与他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。
（这里的绩效协议相当于一个合同书或者是契约）绩效管理与绩效考评二者的区别：绩效管理与绩效考评（或者绩效评价、绩效考核）是不一致的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。
绩效考核以结果、行为、特征为要紧考核点绩效管理的内容（5方面）绩效管理的内容包含记录业绩或者关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，与最终的评价反馈。
1.业绩考评一是对行为结果的考核与评价，是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容2.能力考评3.态度考评一是工作能力向工作业绩转换的“中介”4.潜力测评与能力开发卡彳习惯性考评与习惯性卡T习惯性考评涉及两个层次的内容：.是人与工作之间，二是人与人之间总之，I绩效考评是绩效管理的•个分支绩效管理系统高效的绩效管理询具体包含:|1.绩效计划|、∣2∙绩效实施与管司、∣3∙绩效考评I、|4.绩效反馈!四个环节此四大环节周而复始，不断循环作为一个系统，绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持与参与是决定绩效管理成败的关键。
在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。
绩效管理需要人力资源管理部门与其他部门管理者的共同参与绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与进展计划。
绩效考评结果最重要的用途就是帮助员工制定培训与进展的绩效改进计戈∣J.绩效管理的流程:考第嶂果建用:⅛I⅛≡t≡培凯I 薪酬耨整樊金赞放人事IOte绩效管理流程说明： 1绩效计划绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理与实现绩效管理战略目标的关键点。
绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中最重要的环节。
绩效计划也是一个动态的，持续的过程。
人力资源管理中的绩效管理
人力资源管理中的绩效管理一、绩效管理概述绩效管理是人力资源管理中非常重要的一环，主要指通过设定绩效目标、制定具体的绩效评价标准和方法、及时反馈和激励员工、及时调整并促进员工不断提高绩效水平等手段，全面有效地提高企业的生产效率、经济效益和竞争力。
在绩效管理中，首先应建立科学合理的绩效管理与评价体系，包括对员工进行绩效目标的设定、绩效评价标准和方法的制定以及评价结果的反馈。
该体系应能为员工提供足够的激励，并反映出公司对员工绩效的公正性和公平性。
二、绩效目标设定绩效目标设定是绩效管理中的关键步骤。
它既要与企业的使命、战略和年度业务计划相一致，又要考虑到员工实际工作环境和岗位特点，不断地激发员工的创造性和创新性。
在设定绩效目标时，应注意以下几个方面：1. 目标的具体性：要鲜明明确，方便员工理解和执行。
2. 目标的可衡量性：要可以通过简单的数量指标进行评价和反馈。
3. 目标的时效性：要有明确的期限和时间表。
4. 目标的可行性：要符合员工实际能力和任务分配。
三、绩效评价标准和方法绩效评价标准和方法是评估员工绩效水平的重要依据。
绩效评价标准应考虑到员工的工作职责和实际表现，结合员工的评价标准、贡献、能力和工作经验等方面，科学、公正地评价绩效。
常用的绩效评价方法包括：1. 直接观察法：直接观察员工的工作行为和结果，以此作为评价依据。
2. 360度反馈法：综合员工自我评价、上司、下属、同事和客户的评价，从多个角度来评价员工的表现。
3. 评价会议法：多位评价人员针对员工的表现进行讨论和交流，达成一致结果。
四、绩效评价结果反馈和调整绩效评价结果应及时反馈给员工，让其清楚自己的表现得分和存在的问题，以便员工进行及时调整和改进，提高绩效水平。
同时，也可为提高员工信心和积极性提供充分的激励和奖励。
在反馈结果时，应注意以下几个方面：1. 在适当的场合和时间反馈结果，给予充分的解释和沟通。
2. 评价结果应具有可比性和合理性，让员工能够真实地了解自身的表现。
《人力资源管理》绩效管理
目标与关键结果的定义与类型
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一 起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评价和奖励的标准。
目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，在工作中 满足员工社会需求时，企业的目标也能同时实现，这样 就可以把工作和人的需要两者统一起来。
目标管理的过程
计划目标 实施目标 评价结果
首先由下属根据工作实际，拟定自身绩效考核周期内绩效目 标，而后管理者与下属通过互相协商、沟通确定该周期内下 属所应达到且便于衡量的目标。
实施目标的过程主要依靠下属进行自主管理和自我控制。在此 过程中，管理者需要定期检查目标实现的情况，提供反馈，及 时发现和纠正计划实施过程中的问题。
类型 侧重定量指标
无前置指标和滞后指标之分， 有前置指标和滞后指标之分，客观指标、
客观指标
主观判断指标
目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是 1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的 实践》（The Practice of Management）一书中提出 的。
标杆管理实施步骤
确认标杆 管理的目标
确定比较 目标组织
收集与 分析数据
坚持系统优化的思想，着眼于企业整体的最优，制订有效的 实践准则，以避免实施中的盲目性。
比较目标组织就是能够为企业提供值得借鉴信息的组织或部门， 比较目标的规模和性质不一定与企业相似，但应在特定方面为 组织提供良好的借鉴作用。
人力资源管理部门在绩效管理工作中的主要职责
一、引言在现代企业管理中，人力资源管理部门扮演着至关重要的角色。
而绩效管理作为人力资源管理的核心职能之一，更是需要人力资源管理部门充分发挥其专业性和责任担当。
本文将从深度和广度两个方面，全面探讨人力资源管理部门在绩效管理工作中的主要职责，旨在帮助读者全面、深刻地了解这一主题。
二、绩效管理概述在深入探讨人力资源管理部门在绩效管理工作中的主要职责之前，有必要对绩效管理做一个概述。
绩效管理是指企业为了实现既定目标，通过设定绩效标准、评估员工绩效，并对绩效进行管理和改进的一系列活动。
它涉及到人力资源的招聘、培训、激励、评价等方方面面，是企业管理中不可或缺的一环。
三、人力资源管理部门在绩效管理工作中的主要职责1. 制定绩效管理制度和流程作为人力资源管理部门的职责之一，制定绩效管理制度和流程是至关重要的。
这包括确定绩效评估周期、制定绩效考核标准、明确绩效考核流程等。
在这一过程中，人力资源管理部门需要结合企业实际情况和员工需求，制定合理的绩效管理制度，以促进员工的潜能发展和企业绩效的持续提升。
2. 进行员工绩效评估另一个重要的职责是进行员工绩效评估。
通过设定绩效考核标准和评价方法，人力资源管理部门需要对员工的工作表现进行全面、客观的评估，确定其在岗位上的表现和成绩，为激励和改进提供依据。
3. 提供绩效改进指导除了评估员工的绩效外，人力资源管理部门还需要为员工提供绩效改进指导。
通过对员工绩效的分析和评估，及时发现问题，帮助员工建立正确的工作态度和方法，促进其绩效的持续改进。
4. 设计薪酬激励机制薪酬激励是绩效管理中的重要环节，而人力资源管理部门正是需要设计和执行这一机制的主体。
通过根据员工绩效进行薪酬激励的设置，激发员工的工作积极性和创造力，促进整体绩效的提升。
5. 建立员工绩效档案建立员工绩效档案是人力资源管理部门绩效管理工作的常规性职责之一。
记录员工的工作表现、奖惩情况、培训情况等信息，为企业决策提供数据支持，也为员工的个人发展和评价提供凭据。
绩效管理的定义
绩效管理的定义绩效管理是一个涵盖了许多不同方面的概念，在不同的领域和组织中被理解和应用。
一般来说，绩效管理是一个人力资源管理（HRM）的过程，旨在制定目标、评估绩效、提高表现和激励员工。
它是一个战略性的、系统性的管理方法，用于评估团队与个体的绩效和成就。
绩效管理涵盖了很多方面，例如目标设定、评估和反馈、激励和奖励、培训和发展、员工参与和沟通等。
其主要目标是提高企业的绩效和竞争力，同时改善员工表现和满意度。
绩效管理的实践绩效管理是组织管理的基本要素之一，它可以提高员工的表现和业绩，优化员工的工作流程和部门的效率。
在实践中，绩效管理通常包括以下步骤：目标设定绩效管理的第一步是设定目标，通常是基于组织的战略目标来制定。
这些目标应该既可实现，也具有挑战性，以激发员工的热情和努力。
目标的设计需要考虑一系列因素，例如员工的能力、机会和挑战，以及团队和组织的目标和策略。
评估和反馈绩效管理的核心是对员工表现的评估。
组织可以采用不同的评估方法，例如360度评估、自我评估、上级评估和同事评估。
评估结果通常用来评估员工的贡献和表现，并提供反馈和建议，以改进员工的表现和职业发展。
激励和奖励绩效管理可以帮助组织提供有吸引力的激励和奖励，以激发员工的动力和团队合作。
一些公司采用的激励和奖励方法包括工资调整、奖金、股票期权、福利和晋升机会等。
培训和发展绩效管理也可以作为一个员工培训和发展的工具，以帮助员工增强技能和知识，提高绩效水平和职业发展。
通过定期的员工培训和发展计划，组织可以提高员工的技术和管理能力，并支持员工进行职业发展和晋升。
员工参与和沟通绩效管理需要员工参与和沟通，以实现共同的目标和目的。
员工应该在设定目标和评估绩效的过程中积极参与，并获得透明和清晰的反馈和建议，以改进表现和职业发展。
绩效管理的优势绩效管理有很多优势，可以帮助组织实现以下目标：优化员工表现和成就。
通过设定明确的目标和提供有吸引力的激励和奖励，可以激发员工的动力和努力，优化员工表现和成就。
企业人力资源管理师三级资格考试第四章绩效管理
360度反馈评价法
概念：360度反馈评价法是一种全 方位的绩效考核方法，通过收集 来自不同评价者的反馈，对员工 的工作绩效进行全面评价。
评价者：包括上级、下级、同事、 客户等。
评价内容：包括工作态度、工作 能力、工作成果等方面。
评价方式：采用问卷调查、访谈、 观察等方式进行。
评价结果：综合评价者的反馈， 对员工的工作绩效进行评价，并 提出改进建议。
不同职位层级的绩效管理实践
高层管理者：注重战略规划和决策，关注企业整体绩效
中层管理者：负责部门或团队的管理，关注部门或团队的绩效
基层员工：负责具体工作任务的执行，关注个人绩效 绩效管理实践：根据不同职位层级的特点，制定相应的绩效考核指标和激 励机制
不同行业的绩效管理实践
制造业：注 重生产效率、 质量控制和
设定绩效周期：根据绩效标准，设定具体 的绩效周期
设定绩效评估方法：根据绩效周期，设定 具体的绩效评估方法
绩效辅导
绩效辅导的 定义：在绩 效管理过程 中，对员工 进行指导和 帮助的过程
绩效辅导的 目的：帮助 员工提高工 作绩效，实 现个人和组 织的目标
绩效辅导的 内容：包括 工作技能、 工作态度、 工作方法等 方面的辅导
关键事件法（KIM）
关键事件法是一种绩效考核方法，通过记录员工在工作中的关键事件来评估其绩效。
关键事件法可以客观地反映员工的工作表现，避免主观评价的偏差。 关键事件法需要事先确定关键事件的标准和权重，以便进行量化评估。 关键事件法适用于对员工的工作行为进行评估，如销售、客户服务等。
不同类型企业的绩效管理实践
制定计划：根据评估结果和 员工需求，制定改进计划
实施计划：按照计划进行改 进，跟踪进度和效果
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是根据员工与他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。
（这里的绩效协议相当于一个合同书或者是契约）持续动态的沟通绩效管理与绩效考评二者的区别：绩效管理与绩效考评（或者绩效评价、绩效考核）是不一致的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。
绩效考核以结果、行为、特征为要紧考核点绩效管理的内容（5方面）绩效管理的内容包含记录业绩或者关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，与最终的评价反馈。
1．业绩考评—是对行为结果的考核与评价，是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容2．能力考评3．态度考评—是工作能力向工作业绩转换的“中介”4．潜力测评与能力开发卡（8方面）此四大环节周而复始，不断循环作为一个系统，绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持与参与是决定绩效管理成败的关键。
在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。
绩效管理需要人力资源管理部门与其他部门管理者的共同参与绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与进展计划。
绩效考评结果最重要的用途就是帮助员工制定培训与进展的绩效改进计划。
绩效管理的流程：绩效管理流程说明：1．绩效计划绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理与实现绩效管理战略目标的关键点。
绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中最重要的环节。
绩效计划也是一个动态的，持续的过程。
其具体活动为：A 确定绩效考核的目的B确定绩效考核方法（方法与目的结合在一起）：是以行为结果员工特征哪方面为导向C 确定考核对象D 确定考核周期E 制定绩效考核计划（时间、地点、人物、事件）2．绩效实施与管理绩效实施与管理，实质上就是管理者与员工双方持续沟通的过程。
这是一种双向的交互过程。
它贯穿于绩效管理的整个过程。
绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实与完成，同时也影响到绩效考评的结果。
3．绩效考评绩效考评是一个动态的、持续的过程。
绩效计划与沟通是绩效考评的基础绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。
4．绩效反馈绩效反馈包含两个内容、两个层面。
从内容上看，包含对绩效考评结果的1.分析与2.应用，即奖励绩效。
从层面上看，分为1.组织与2.个人两个层面。
⑴从内容上看①通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因②绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，它能为企业提供一个促进工作改进与绩效提高的信号。
⑵从层面上看①从组织层面看，绩效反馈包含员工绩效改进与绩效计划的改进a. 员工绩效改进是保持与提高职位绩效的唯一保证b. 绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整与改进，与上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性②从个人层面看，制定个人培训与进展计划，改进绩效，达到了个人进展与组织进展双赢的目的。
当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更应该注意遵循人性化的特征。
一、绩效管理实施中存在的问题1．绩效考评体系设计的非科学性2．绩效考评基准模糊化3．绩效考评角度（纬度）单一（建议：360°绩效考评）4．对绩效考评体系懂得的发散性（建议：与员工进行及时、细致、有效的绩效考评沟通）5．考评过程形式化6．考评结果无反馈7．考评资源的浪费（缺乏综合应用）8．考评者态度的极端化—过分宽松与过分严厉9．考评方法选择不当10．考评者心理上与行为上的差异（通常包含光环效应、隐含人格假设、近因性错误）二、有效实施绩效管理（绩效管理的目标管理）1．绩效计划⑴绩效计划是关于工作目标与标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提与基础⑵工作目标及其衡量标准。
这一过程能够将个人目标、部门或者团队目标与组织目标结合起来（3大目标相结合）目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责与任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节在目标设计过程中，应注意下列几个方面：①个人目标应与部门或者团队目标保持一致。
②工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。
③所确定的目标的表述应简洁明了，符合目标原则即：S—，工作目标是准确界定的；M—,工作目标是可测量与评价的；A—, 工作原则是双方认可的；R—, 工作目标是可达到的富有挑战性的；T—, 工作目标是明确规定了最后期限与回顾日期的。
④应确定要紧目标，通常为5-7个，而且，对每一个目标，都应给予其权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面⑤每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准。
⑶进展目标及其衡量标准①胜任特征模型，确定胜任特征模型具体包含：a. 确定绩效标准b. 选择效标样本c. 获取与效标样本有关的胜任力的数据资料[收集数据的要紧方法有：行为事件访谈法（简称，使用最多）、专家小组、360度考评法、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统与直接观察]d. 分析数据资料并建立胜任特征模型e. 验证胜任特征模型：通常使用3种方法验证。
掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预测效度”②制定进展计划时应注意的问题a. 领导与员工应就员工个人进展目标达成一致；b. 员工有权利，也有责任决定自己的进展目标；c. 培训与进展活动应支持所确定的工作目标的实现。
培训与进展活动应符合员工学习的风格。
⑷绩效计划是一个双向沟通的过程①管理者须向被管理者阐述的事项：a. 组织的整体战略目标b. 本部门的进展目标c. 对被管理者的期望d. 具体的工作标准与完成时间②被管理者须向管理者表达的事项：a. 对工作目标的认识b. 具体的工作计划与打算c. 完成任务可能遇到的问题与所需的资源⑸参与与承诺是制定绩效计划的前提——员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。
2．制定绩效计划的程序⑴准备必要的信息，通常包含：①组织的战略进展目标与计划②年度的公司经营计划③部门的经营或者工作计划④员工所处团队的目标与计划⑤员工个人的职责描述⑥员工上一个绩效期间的绩效考评结果可见这些信息要紧分为3类：组织信息、团队信息与个人信息。
⑵确定绩效计划沟通的方式——员工大会、小组会、面谈因此，在进行绩效计划沟通时，务必让员工熟悉绩效管理的要紧目的、绩效管理对员工与公司的好处、绩效管理的宗旨与方法与绩效管理的集体流程（也就是明明白白告知员工）⑶进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心（即绩效面谈）①营造沟通氛围②确立沟通原则③沟通过程——要紧是确定关键绩效指标，通常包含下列几个阶段：a. 回顾有关信息；b. 确定关键技校指标（所谓确定关键绩效指标，就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标与标准，并决定通过何种方式来跟踪与监控这些指标的实际表现。
在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的c. 讨论主管人员提供的帮助；d. 结束沟通。
（4）确认绩效计划绩效计划需要达到下列结果：①员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连；②员工的工作职责与描述能够反映本绩效期间要紧的工作内容；③管理人员与员工就双方的工作承诺达成共识；④双方清晰完成目标过程中可能遇到的障碍，并明确主管所能提供的协助；⑤形成一个经双方协商讨论的文档。
3．绩效的管理与实施包含绩效沟通与绩效信息的收集两方面内容。
⑴绩效管理实施与管理的形式①辅导——是一个改善员工知识、胜任力（行为）与技能的过程有效的辅导具有的特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程②咨询——有效的咨询是绩效管理的一个重要构成部分③进展回顾——应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。
另一方面，由于组织的扁平化与分散化，务必鼓励员工进行自我管理，因此，自我监控也能够说是管理绩效的另一种方法。
（2）绩效实施与管理中的误区绩效管理是一个系统，是一个整体过程，从制定绩效计划，到绩效实施与管理，到绩效考评，最后到绩效反馈，环环相扣。
在整个过程中，绩效计划、绩效考评与绩效反馈往往在几天之内就完成了，而绩效实施与管理却是耗时最长的一环，它始终贯穿于整个绩效期间。
同时，它也影响着其他环节的正常运转。
绩效计划能否落实与顺利完成依靠于绩效实施与管理，绩效考评的根据也来自于绩效实施与管理的过程，因此说，绩效实施与管理是管理系统中一个非常重要的中间过程，它直接影响到整个绩效管理的成败。
绩效实施与管理过程中的误区要紧有：①绩效管理重要的是计划与考评，中间的过程是员工自己的过程。
②对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。
③认为花费时间做记录是一种浪费。
由以上内容可见，在制定绩效计划后，绩效实施与管理要紧需要着手的情况就是持续的绩效沟通与对工作表现的纪录。
4．持续的绩效沟通⑴正式沟通方式：是指在正式的情境下进行的事先通过计划与安排，按照一定规则进行的沟通。
②③⑵①②③④5．绩效信息的收集⑴①②③情况下，可使用此法。
在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息。
关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效非常好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。
⑵收集信息应注意的问题①让员工参与收集信息的过程②要注意有目的的收集信息③能够使用抽样的方法收集信息固定间隔的抽样——就是每隔一定的数量抽取一个样本随便抽样法————就是不固定间距地抽取样本，通常不易让被考评者发现规律分层抽样法————则是按照样本的各类特性进行匹配抽样的方法，能够比较好的保证样本的覆盖率④要把事实与推测区分开。
6. 绩效考评系统的持续改进考评系统的改进可从有效性与有用性两方面考虑⑴有效性绩效考评系统具有6个特点①下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序与考评者感到满意②假如员工得到主管支持，他们对考评的同意度与对主管的满意度会增加。
③具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍的提高被考评者的绩效。
④对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高⑤考评面谈中批判的次数与员工表现的防御性反应数呈正有关关系，那些遭到最多批判的工作，其绩效是最不可能得到改进。
⑥考评中下属被同意表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。
(2) 可同意性。
这是指运用绩效管理系统的人是否能够同意它。
可同意性受到雇员们在多大程度上认为绩33公平原则。
7. 制定与实施绩效管理系统的建议（1）制定前的分析①假如绩效考评的结果是用于裁减人员的，绩效管理的制定就会变得容易引起情绪反应，如今管理者就应该对绩效管理计划的制定持格外慎重的态度。