绩效管理基本知识
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
公共管理学绩效管理知识点整理
公共管理学绩效管理知识点整理一、绩效管理的概念与内涵绩效管理是公共管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标，通过一系列的管理活动，对员工的工作表现和成果进行评估、反馈和改进的过程。
绩效管理不仅仅是对员工工作结果的简单衡量，更是一个综合性的管理系统，涵盖了目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等多个环节。
其目的在于提高组织的效率和效益，促进员工的个人发展，实现组织与员工的共同成长。
在公共管理领域，绩效管理对于提高公共服务质量、增强政府部门的责任意识、优化资源配置等方面都具有重要意义。
二、绩效管理的目标与作用（一）目标1、提高公共服务的质量和效率通过明确工作目标和标准，促使员工努力提高工作质量和效率，以更好地满足公众的需求。
2、增强组织的责任意识使各级部门和员工清楚自己的职责和任务，对工作结果负责，提高组织的执行力。
3、促进资源的合理配置根据绩效评估结果，合理分配资源，将有限的资源投入到最需要的地方，提高资源的利用效率。
（二）作用1、激励员工通过绩效评估和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
2、发现问题与改进及时发现工作中的问题和不足，为组织和个人提供改进的方向和措施。
3、促进组织沟通与协调在绩效管理过程中，加强上下级之间、部门之间的沟通与协作，提高组织的协同效应。
三、绩效管理的流程（一）绩效计划这是绩效管理的起点，管理者与员工共同确定工作目标、绩效标准和评估方法。
绩效计划的制定应遵循 SMART 原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Timebound）。
（二）绩效监控在绩效实施过程中，对员工的工作进展进行跟踪和监控，及时发现问题并提供必要的支持和指导。
绩效监控可以通过定期的工作汇报、工作检查等方式进行。
（三）绩效评估根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。
绩效管理技巧知识点
绩效管理技巧知识点绩效管理是组织中的重要活动之一，它涉及到对员工的评估、激励和发展。
有效的绩效管理可以提高员工的工作表现，推动组织的发展。
以下是一些绩效管理的技巧和知识点，帮助您在实践中取得成功。
1. 设定明确的绩效目标绩效目标应该明确、可衡量，并与组织目标相一致。
目标的设定需要参考员工的能力水平和现实情境，确保其具有可达性和挑战性。
同时，目标也应该可量化并具体，以便后续评估和反馈。
2. 提供及时的反馈和沟通及时的反馈对于员工的学习和发展至关重要。
领导应该定期与员工沟通，讨论工作进展、成果和改进机会。
反馈应该具体、客观，并包含具体建议和明确的行动计划，帮助员工改进表现。
3. 建立合理的绩效评估体系绩效评估体系应该基于公正、客观和可靠的标准。
评估方法可以包括定期考核、360度评估、项目评估等。
评估过程要透明，员工应该清楚评估标准和流程，并有机会提供个人意见和申诉机制。
4. 公平激励和奖惩措施绩效管理的目的之一是激励员工努力工作和提高表现。
激励措施应该公平、有竞争力，并与绩效相关。
奖励可以是薪资晋升、奖金、福利等，但也要考虑非经济激励，如表扬、认可和培训机会。
同时，对于表现不佳的员工，也需要采取适当的奖惩措施，以保持绩效管理的公正性和有效性。
5. 提供培训与发展机会员工的绩效不仅受个人能力和意愿的影响，也受到组织提供的培训和发展机会的影响。
组织应该提供适当的培训和学习机会，帮助员工提升技能、知识和能力，并与员工共同规划职业发展路径。
6. 持续改进和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期评估和调整绩效管理的策略和方法。
根据员工的反馈和实际效果，及时进行改进和调整，以确保绩效管理的有效性和适应性。
绩效管理是一个复杂而关键的管理活动，需要领导者的专业知识和敏锐的观察力。
以上提到的绩效管理技巧和知识点可以作为指导，帮助组织建立有效的绩效管理体系，激发员工的潜力，推动组织的发展。
绩效管理知识点总结(大全)
第一章1对绩效的不同解读:社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效：员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效.关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好的工作关系，或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度）、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
［工作态度］潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型)。
［工作能力]5绩效的多维性:工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量,所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系,激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管.9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
绩效管理基本知识
摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。
关键词:绩效管理；人力资源;考核；激励一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。
绩效管理需要遵循以下几个原则。
首先，需要明确企业战略目标。
企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识.其次,需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。
最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面.1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施3.1 存在问题当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题.1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。
这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
绩效管理基础知识培训
绩效管理基础知识培训绩效管理是现代企业管理的核心之一，它透过全面的计划、目标指标、数据收集等手段来评估员工在工作中的表现，以此来提高员工的工作效率，同时也促进企业的发展。
在企业实践中，绩效管理不是一次性完成的，而是周期性的过程。
要达到良好的绩效管理效果，必须对绩效管理的基础知识有系统的认识和掌握，下面就为大家介绍一下绩效管理基础知识培训的内容和注意事项。
一、绩效管理的基本概念绩效管理是企业在一定时期内对员工工作表现进行全面评估的过程，它是以企业目标为基础、以关键绩效指标为评价依据，对员工在工作中实际表现的评估和分析，以达到提高员工绩效的目的。
二、绩效管理的基础理论1.目标管理理论目标管理是指为了达到企业的战略目标和运营目标，对员工的工作目标进行明确、量化和分解，使员工的工作目标和企业目标互相联系，以达到共同的效益。
2.关键绩效指标理论关键绩效指标是衡量员工工作表现和工作成果的重要指标，它是经过多次实践确定和验证的有试验性的结论，是通过分析和研究工作流程，确定影响员工工作表现的因素而得出的指标。
3.360度反馈理论360度反馈是针对员工全方位、多元化的工作表现进行绩效评估的一种方法。
它不但可以从员工本身、上级、下属、同事、客户等不同角度进行评估，而且可以从不同指标和不同角度进行评估。
通过综合比较，得出相对完美的评估结果，提高员工的工作效率。
三、绩效管理基础知识培训的内容1.绩效管理的目的和流程绩效管理的目的是提高员工工作效率和企业效益，其流程包括目标制定、任务分解、周期性评估、竞争评估、反馈调整等环节。
通过绩效管理流程，企业可以发现员工的潜在价值，为员工提供发展机会和晋升途径，激发员工的工作动力。
2.关键绩效指标的选取和指标体系的建立关键绩效指标的选取是绩效管理中最重要的一环，它需要通过分析工作流程和工作特点来确定具有代表性的指标。
指标体系的建立是为了保证选取的指标合理、科学可操作，同时也符合企业的战略方向和发展目标。
人力资源管理《绩效管理》知识点总结
人力资源管理《绩效管理》知识点总结知识点框架知识点：概述一、绩效管理概述课堂思考：什么是绩效？你如何理解绩效？概念1:什么是绩效？具有一定素质的员工在职位职责的要求卜，实现的工件结果和在此过程中表现峭行为..【案例】：销售总监通过自己的努力，实现销售收入提升两倍、队伍土气大增；本人严格执行公司各项规章制度，无任何违规行为。
绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
概念2：什么是绩效考核？绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
绩效考核绩效管理联系1.绩效管理组成部分2.对绩效管癌看力支支L全过程影响考核实施2.看疑妥施，可推动绩效考核开展区别1.一个环节2.侧重绩效识别、判断和评估1.完整的管理过程2.侧重信息沟通和绩效提高（一）绩效管理的作用1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
(3)有助于促进员工的自我发展为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。
(4)有助于建立和谐的组织文化不断沟通，减少上下级之间的摩擦。
(5)是实现组织堂略的重要至段员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。
2.在人力资源管理中的作用(1)为其他人力资源管理环节实施鲤睡为薪酬发放提供依据【案例】：绩效薪金制为人员配置和甄选提供依据【案例】能者上、平着让、庸者下组织更有效地实行员工开发【案例】有针对性辅导和管理员工(2)用来评估人员招晚、员工培训等计划执行效果【案例】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理基本知识1、问：什么是绩效？答：绩效是指有效的活动及其结果，即为了完成某一工作而付出的行为与达成的结果。
2、问：什么是绩效管理？答：绩效管理是通过管理者与管理对象在有效沟通的基础上，通过制定绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与循环改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理方式。
3、问：绩效管理与传统评估之间有什么区别?4、问：绩效管理的“五个核心理念”是什么？答：(1)绩效管理是企业人力资源管理的“中枢与关键”。
(2)绩效管理的核心思想是“绩效改进”。
(3)绩效管理非常关注“绩效沟通”。
(4)绩效管理注重“结果”更注重“过程”。
(5)绩效管理务必得到各级管理者的高度认同与积极参与。
5、问：绩效管理包含什么要紧内容？6、问：绩效管理的三大模式是什么？答：（1）（关键业绩指标）导向模式；a）什么是关键业绩指标：（关键业绩指标）的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。
b)如何确定关键业绩指标：第一步：根据公司战略，开发业务“价值树”。
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”。
第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标”分配给有关部门。
第四步：根据岗位说明书，确定基本作业单元（科室、车间与班组等）与个人“关键业绩指标”。
c）关键业绩指标提取原则：（2）平衡记分卡战略导向模式把组织的使命与战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。
平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程与学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。
（3）（重点工作目标）导向模式（工作目标）是的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的要紧工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。
7、问：在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通？答：（1）通过双方沟通，确定双方一致认可的绩效计划与绩效目标。
（2）绩效实施过程中，通过持续的沟通对员工进行咨询辅导，对绩效计划进行动态调整，并熟悉有关信息。
（3）绩效反馈过程中，通过面谈使员工熟悉绩效差距并协商制定绩效改进的办法。
8、问：绩效沟通要紧包含什么方式？答:绩效沟通分为正式沟通与非工式沟通两种。
正式沟通要紧有：书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或者团队会议等形式；非正式沟通要紧有：走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。
9、问：线效沟通有什么常用技巧？答:(1)建立与保护彼此的信任；（2）清晰地说明面谈的目的；（3）双向沟通；（4）适当做记录；（5）避免对立与冲突；（6）集中在绩效上而不是在性格上；（7）不仅谈过去更要放眼未来；（8）优点与缺点兼顾并重；（9）问题诊断与咨询辅导并重；（10）保持饱满的情绪；（11）该结束立即结束；（12）以积极的方式结束面谈。
10、问：如何与不一致类型的员工进行沟通？答:(1)绩效优秀的员工：与其面谈时要以鼓励为主，慎重对待其弱点。
(2)无明显进步的员工：认真分析其没有明显进步的原因，对症下药。
(3)绩效差的员工：具体分析其绩效差的主客观原因，不要单纯归结为个人原因。
(4)年龄大、工龄长的员工：充分确信其过去成绩，甩客观根据让其同意现实差距。
(5)过分雄心勃勃的员工：用事实证明其差距，帮助其制定现实的计划。
（6)内向的员工：使用开放性的问题使他们多表达。
(7)容易发火的员工：要耐心聆听再与其一起查找原因、分析问题。
11、问：什么是绩效计划？答：绩效计划新是管理者与管理对象一起讨论，就其在绩效周期内将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有什么评估指标、何时应做完等等问题进行识别、懂得并达成共识的过程。
12、问：绩效计划的要紧内容是付么？答:(1)员工在本次绩效周期内达到什么样的工作目标、完成目标的时间期限及达到目标的过程中会遇到什么样的困难与障碍；（2)制定评判员工完成工作的标准及员工工作好坏对部门会产生什么样的影响；（3)员工工作结果的各项工作目标的权重情况、员工在完成工作时拥有什么样的权力、资源及信息来源；(4)管理者对员工提供什么样的支持、帮助；绩效周期内管理者与员工的沟通方式。
一三、问:制定绩效计划的要紧根据是什么？答:制定绩效计划的要紧根据是公司目标及部门、员工的职责。
14、问：制定绩效计划的原则有什么？答:(1)共同参与原则：管理者与员工共同参与；(2)系统性原则：员工的个人计划务必服从部门计划，部门计划务必服从组织计划；(3)实事求是原则：制定绩效计划时，各层级员工要充分考虑、量力而行、切勿脱离实际；(4)灵活性原则：要有一定的弹性，随组织目标与内外环境的改变而改变。
一五、问:制定绩效计划时需要沟通什么问题？答:管理者需要向员工阐述的事项：(1)组织的整体战略目标；(2)本部门的工作目标；(3)对管理对象的期望；(4)具体的工作标准与完成时间。
员工需要向管理者表达的事项：(1)对工作目标的认识；(2)具体的工作计划；(3)完成任务可能遇到的问题与所需的资源；(4)评估结果信息来源。
16、问：什么是绩效实施？答:绩效实施就是指管理者积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或者解决绩效周期内可能发生的各类问题，以期更好地达成绩效计划目标的管理过程。
17、问：绩效实施过程有什么关键点？答:(1)管理者需要针对不一致的下属与权变因素，积极开展有效的绩效指导；(2)管理者与下属之间沟通的有效性；(3)绩效评估信息的有效性。
一八、问：管理者在绩效实施中有什么责任？答:(1)通过持续不断的沟通，熟悉员工合理的工作诉求并给予支持，适时修正工作任务与目标之间的偏差。
（2）记录工作过程中的绩效数据，为绩效评估提供根据。
19、问:绩效实施辅导的基本内容有什么?答:(1)指出目前工作结果与设定业绩之间的差距；(2)明确阐述员工工作结果的全面影响；(3)熟悉员工对目前形势的看法；(4)询问员工对如何改变形势的见解与个人建议；(5)解释你计划采取的行动措施；(6)双方就行动计划达成一致意见，并制定实施日期；(7)说明对员工能够成功扭转形势的信心。
20、问:绩效信息常用的采集方法有什么？答:常用的收集方法有:观察法、工作记录法、他人反馈法、定期抽查法与关键事件法等。
21、问:什么是绩效评估?答:绩效评估就是通过系统的方法，来评定员工工作行为与工作效果。
22、问:纺效评估的常用方法有什么?答:(1)排序法:对员工按照表现以绩效优劣降序排列名次。
（2)强制分布法:根据事物呈正态分布规律，将工作业绩分级 (3-7类)，再根据事先确定的比例将员工进行归级。
通常而言，杰出员工（2-5%)，优秀员工(10-20%)，称职员工(40-60%)，基本称职 (10-20%)，不称职员工（2-5%)。
(3)目标管理法：员工根据企业整体目标，建立岗位工作目标，进行业绩评估。
(4)关键事件法：将反映员工工作绩效的重要事件记录下来，在一定期限内进行的评估。
23、问:选择评估主体的原则是什么?答：评估主体关于员工具有行为导向作用，包含上级、下级、同事、自己、客户等。
评估主体的选择要遵循下列原则：(1)绩效评估主体所评估的内容务必基于他能够掌握的情况；（2)绩效评估主体务必对评估职位的工作内容有一定熟悉；(3)有助于实现一定的管理目的。
24、问：绩效评估要紧有什么主观误区?答:(1)晕轮效应:将被评估者某一优点或者缺点扩大，以偏概全。
(2)趋中效应:对一组评估对象做出的评估结果相差不多，导致评估成绩拉不开距离。
(3)近因效应:评估者只凭员工的近期行为表现进行评估。
(4)参照效应:将前、后被评估者进行参照，从而根据评估者的印象与偏爱做出有偏差的结论。
(5)类已误差:评估者对与自己具有相似特征的被评估者给予较高评估。
(6)逻辑误差:评估者使用简单的推理而造成的误差。
(7)宽松性与严格性误区:当评定者给出不应有的高评估，称之宽松性误区。
评估者给予过分的批判时，则为严格性误区。
(8)个人偏见误区:评估者以某人所在的社会环境为根据推断某人时产生的偏差称之个人偏见误区。
25、问：绩效评估有什么客观误区？答:(1)绩效评估指标不清；(2)绩效评估标准不明；(3)绩效评估权重不合理。
26、问：什么是绩效反馈？答：绩效反饿就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的过程。
27、问：绩效反馈的基本内容是什么？答:(1)沟通协商下一绩效考评周期的工作任务与目标；(2)确定与任务与目标相匹配的资源配置；(3)分析员工绩效差距与确定改进措施；(4)通报员工当期绩效考评结果。
28、问：什么是绩效改进？答:绩效改进是指确认组织或者员工工作绩效的不足与差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划与策略，不断提高企业与员工竞争优势的过程。
29、问：绩效改进计划要紧内容包含什么？答:(1)有待进展的项目；（2）进展这些项目的原因；(3)目前水平与期望达到的水平；(4)进展这些项目的方式；(5)设定达到目标的期限。
30、问：如何对绩效改进结果进行评估？答:绩效改进结果能够使用四维度评估法：(1)各成员对改进活动的反应结果；(2)改进实施后，成员学习能力与知识技能是否捉商；(3)改进结果是否对工作方式带来转变；(4)改进结果对绩效差距的影响。
31、问:绩效评估结果要紧应用在什么方面？答:(1)绩效评估结果是岗位动态管理的根据；(2)绩效评估结果是员工培训进展的根据；(3)绩效评估结果是薪酬分配与调整的根据；(4)绩效评估结果是衡量招聘与甄选有效性的根据；(5)绩效评估结果是员工绩效改进的根据。
32、问：绩效评估结果的应用中对岗位动态调整的影响有什么？答：（1)通过绩效评估结果的分析，剖析员工与现有岗位的习惯程度，从而关于不适合该岗位进展的员工进行相应的岗位调整；(2)对干在绩效评估中表现优秀，有进展潜力的员工，可作为岗位晋升的根据。
33、问：绩效评估结果的应用中对培训的影响有什么？答:(1)通过对员工绩效评估结果的分析，找出绩效差距，进行有针对性的培训；（2)绩效评估能够检验员工的培训成果，从而衡量培训的效度。
34、问：绩效评估结果的应用中对薪酬的影响要紧有什么？答:(1)是月(季、年)度绩效工资发放的根据；（2)是各项单项奖金发放的根据；(3)是员工薪酬等级调整的根据。