EPC总承包项目财务管理要点
EPC总承包项目财务风险管理重点的探析
EPC总承包项目财务风险管理重点的探析EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包项目是指工程设计、采购与材料、建筑和施工等各项任务由同一家承包商负责完成的项目。
EPC总承包项目在建筑工程、电力工程、石油化工等行业中广泛应用。
由于项目规模庞大，投资金额巨大，财务风险管理成为EPC总承包项目中不可忽视的重要方面。
EPC总承包项目的财务风险主要体现在项目的预算控制方面。
由于工程项目的复杂性，往往会出现未知的不确定因素，如设计变更、材料价格波动、工期延误等。
这些因素都会导致项目成本的增加，给项目的预算控制带来很大的挑战。
项目方需要建立完善的成本管理机制，定期进行成本分析和预测，及时对出现的问题进行应对，保持项目投资的稳定性和可控性。
EPC总承包项目的财务风险还体现在资金流的控制方面。
EPC总承包项目的周期通常较长，需要较大的资金投入，并且资金的投入和回收是逐渐进行的。
这就需要项目方能够合理安排资金流的进出，确保项目的资金需求得到满足，同时也要对资金回收进行及时监测和回款管理，避免资金周转不灵的风险。
EPC总承包项目的财务风险还体现在支付风险方面。
在EPC总承包项目中，项目方需要与多家供应商和承包商进行合作，按照合同约定支付费用。
但由于合同履行过程中的各种变动，如工程设计调整、工期延误等，可能会导致支付计划发生变化，从而增加项目方支付风险。
为此，项目方需要与供应商和承包商建立良好的合作关系，加强沟通和协调，确保支付计划的实施和支付风险的控制。
EPC总承包项目的财务风险还包括税收风险、汇率风险、政策风险等。
税收方面，项目方需要遵守相关税法法规，合理规划税务筹划，降低税收风险。
汇率方面，由于EPC总承包项目中往往涉及到国际贸易和跨境结算，汇率波动可能给项目带来不利影响，因此项目方需要进行汇率风险管理，采取合适的对冲措施。
政策方面，政府的相关政策调整可能会对EPC总承包项目产生重大影响，项目方需要密切关注政策动向，及时做出应对策略。
epc总承包财务管理制度
EPC总承包财务管理制度1. 引言EPC总承包是一种工程承包模式，指的是将工程设计、采购、施工等各个环节均由一个承包商来承担。
在这种承包方式下，财务管理尤其重要，需要有一套完善的财务管理制度来保证项目的顺利进行，并且保证承包方的利益不受损失。
2. 概述EPC总承包财务管理制度主要包括以下几方面内容：2.1 项目立项阶段在项目立项阶段，财务管理重点在于项目评估和费用预算。
承包方需要对项目的整体情况进行评估，制定出详细的费用预算和资金计划。
具体包括以下几个方面：•项目评估：承包方需要对项目的工期、人员需求、物料采购、物流运输等方面进行评估，确定项目的工作量和成本。
•费用预算：根据项目评估的结果，制定出详细的费用预算，包括施工、采购、运输、劳务等各个方面的费用，并对不同阶段的费用进行分项预算。
•资金计划：根据费用预算和项目进度，制定出资金需求计划和付款计划，确保项目的资金流畅和付款按时到账。
2.2 施工阶段在施工阶段，财务管理重点在于成本控制和财务监管。
承包方需要对项目的实际成本进行监管，确保不超过预算，并且及时调整预算以满足项目需要。
具体包括以下几个方面：•成本控制：承包方需要对项目各项工作的成本进行监督管理，确保不超过预算，并及时采取措施减少成本。
•财务监管：对项目资金流向进行监管，确保按照预算和资金计划进行付款和收款，并及时处理财务问题，如发票管理、退税、账务核对等。
2.3 交付阶段在交付阶段，财务管理重点在于核算和结算。
承包方需要对项目的成本进行核算，并按照合同要求进行结算。
具体包括以下几个方面：•成本核算：对项目的各项成本进行核算，包括直接成本和间接成本，并及时调整费用预算。
•合同结算：按照合同要求进行结算，包括预付款、中期款和尾款，并及时处理结算问题，如发票管理、账务核对等。
3. 制度建立与实施EPC总承包财务管理制度的建立需要符合以下原则：•合法性：制度必须符合国家法律法规和公司规章。
•可行性：制度建立应考虑到实际操作和实施的可行性。
EPC总承包项目财务风险管理重点的探析
EPC总承包项目财务风险管理重点的探析EPC总承包项目是指由一家公司（总承包商）承包整个项目的设计、采购和施工任务，并负责项目的整体管理。
这种项目通常涉及大量的资金和资源，并且周期长、风险高。
对于EPC总承包项目的财务风险管理十分重要。
本文将探析EPC总承包项目财务风险管理的重点。
项目资金的筹集是EPC总承包项目财务风险管理的重点。
EPC总承包项目通常需要耗费大量的资金，包括设计费、采购费、施工费等。
确保项目资金的充足和及时的筹集非常关键。
项目方需要与各类金融机构建立长期合作关系，以确保项目资金的流动和项目进展的顺利进行。
项目方还需要灵活运用各种融资手段，如银行贷款、股权融资等，以满足项目的资金需求。
项目成本的控制是EPC总承包项目财务风险管理的重点。
EPC总承包项目涉及多个环节和多个参与方，成本的控制面临着较大的挑战。
项目方需要建立有效的成本控制体系，包括建立成本预算、制定严格的成本核算标准，以及加强对供应商和承包商的成本管理。
项目方还需要及时跟踪成本的变化和波动，及时采取相应的措施进行调整，以避免成本超支。
项目进度的控制也是EPC总承包项目财务风险管理的重点。
EPC总承包项目通常具有长周期、多环节的特点，项目进度的延误可能会导致项目费用的增加、投资回报的降低。
项目方需要建立科学的项目管理体系，包括制定详细的项目计划、合理安排资源、提高施工效率等，以确保项目按照计划顺利进行。
项目方还需要建立有效的监督和评估机制，及时发现和解决项目进度中出现的问题和障碍。
第四，项目风险的管理是EPC总承包项目财务风险管理的重点。
EPC总承包项目面临着多种风险，如市场风险、技术风险、合约风险等。
项目方需要通过建立风险评估和防控机制，识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行防范和应对。
项目方还需要建立灵活的风险管理机制，及时调整和优化项目方案、减少风险因素的影响。
EPC总承包项目财务风险管理的重点包括项目资金的筹集、项目成本的控制、项目进度的控制、项目风险的管理和项目收益的管理。
epc模式财务管理制度
EPC模式财务管理制度概述EPC（Engineering, Procurement and Construction）模式是指工程、采购和施工三个阶段从资金来源、设备材料采购、工程建设进度、质量控制等方面进行管理的模式。
EPC模式常用于大型建筑、能源和交通基础设施等领域。
由于EPC项目涉及巨额资金和复杂的业务流程，因此财务管理制度的完善非常重要。
财务管理制度的要点一、资金来源EPC项目通常是由政府或大型企业对外资金的支持而实施的。
在资金来源这一环节，首先应该对项目的资金来源进行审查和审批，并建立稳定的资金来源渠道，避免因为资金的不稳定而导致工程延期或停工的情况。
二、预算及授权在项目策划阶段，要建立合理的预算体系。
预算应该包括建设投资、项目前期费用、主要设备制造及采购费用、建设期利息、运营期利润和税费等各个方面的支出。
同时，对管理层和财务人员进行授权，建立资金使用制度和审批流程，明确各个参与者的职责和权利。
三、采购与成本控制在EPC项目中，设备材料采购的成本占项目总成本的比例较大。
因此，在采购方面，要制定合理的采购计划，按照采购计划进行采购，并实施供应商管理制度，确保采购的设备材料达到质量要求且价格合理。
同时，要进行成本核算，加强成本控制，尽量避免因为成本超支而导致工程利润降低或者陷入亏损状态。
四、合同管理EPC项目需要签订工程总承包合同、设备采购合同、工程监理合同、保险合同和贷款合同等多种合同。
在签订合同时，要对合同内容进行认真审查和核实，明确各方的权责和义务，以免出现纠纷。
并对合同的履行过程进行跟踪和监督，及时发现和解决问题。
五、进度和质量控制进度和质量控制是EPC项目的两个重要方面。
在进度方面，要建立严格的进度监控制度，包括制定工程进度计划、实施进度监控、开展进度管理等。
在质量方面，要建立质量管理体系，建立项目质量控制指标体系，强化质量检验和测试，确保工程质量达到要求。
六、税务管理和风险控制在EPC项目中，涉及到税务方面的问题比较复杂，有一定的风险。
EPC工程总承包财务资源管理要点
EPC工程总承包财务资源管理要点1. 引言在EPC工程总承包中，有效管理财务资源是确保项目的顺利进行和实现预期目标的关键因素之一。
本文档旨在提供一些财务资源管理的要点，以帮助项目团队更好地管理和利用财务资源。
2. 财务资源管理要点2.1 预算编制和控制- 在项目启动阶段，确定项目的预算，包括资金需求和支出计划。
- 设立有效的预算控制机制，定期监测项目的财务状况和预算执行情况，及时发现和解决偏差。
2.2 资金管理- 确保项目资金来源的合法性和可行性。
- 建立资金管理体系，确保资金使用的合理性和高效性。
- 定期进行资金结余分析，避免资金闲置或不足。
2.3 成本管理- 建立成本核算体系，明确各项成本指标的计算方法和核算流程。
- 定期分析和评估项目的成本绩效，及时采取措施控制成本。
- 发挥供应链管理的作用，优化采购和供应商管理，降低成本。
2.4 风险管理- 建立风险管理机制，明确风险的识别、评估和应对措施。
- 针对财务风险，建立相应的应急储备金或风险防范措施。
- 定期进行风险评估和监测，及时调整财务资源分配策略。
2.5 绩效评估和报告- 建立绩效评估指标和评估方法，及时评估项目的财务绩效。
- 编制准确、全面的财务报告，向相关利益相关方提供及时的信息支持。
- 根据评估结果和报告，优化财务资源管理策略，提高绩效和效益。
3. 结论财务资源管理是EPC工程总承包项目成功的重要保障。
通过合理的预算控制、资金管理、成本管理、风险管理和绩效评估，可以有效提高财务资源的利用效率，确保项目的顺利进行和取得预期的经济效益。
项目团队应该在项目全过程中，始终将财务资源管理作为关注重点，并根据实际情况灵活调整和优化管理策略。
epc项目财务管理要点及工作内容
epc项目财务管理要点及工作内容嘿，朋友！咱来聊聊 EPC 项目财务管理，这可真是个大学问。
你想想，EPC 项目就像一场大冒险，财务管理就是这场冒险中的指南针。
没有它，咱们可能就像没头的苍蝇，到处乱撞。
先说预算编制吧，这就好比给咱的冒险之旅画一张地图。
得把所有可能的花费都算进去，从人员工资到材料采购，从设备租赁到运输费用。
可不能马虎，要是漏了啥，那可就麻烦啦！难道你能想象在半道上发现钱不够用的尴尬？成本控制也是关键。
这就像在过日子，得精打细算。
每一笔钱都得花在刀刃上，不能浪费一分一毫。
比如说，采购材料的时候，是不是得货比三家？找那个质量好、价格又合适的。
要是大手大脚，项目还没结束，钱就花光啦，那得多惨？资金管理也不能忽视。
资金就像项目的血液，得让它顺畅地流动。
及时收款，合理安排付款，确保资金不断流。
不然，资金链一断，那不就像人的心脏骤停，整个项目都得瘫痪？税务筹划也很重要哟！这就好比在规则的迷宫里找最优路线。
合理利用税收政策，能给项目节省不少钱呢。
要是不懂这些，多交了冤枉税，那不心疼死？还有财务风险管理，就像提前预知暴风雨。
市场变化、政策调整，这些都可能带来风险。
得有应对的办法，不能等到风险来了，才手忙脚乱。
在 EPC 项目中，财务管理可不是一个人的事儿，得整个团队齐心协力。
财务人员要和项目经理、工程师、采购人员等密切合作。
这就像一场拔河比赛，大家得往一个方向使劲儿，才能赢得胜利。
总之，EPC 项目财务管理就像一场精心策划的战役，每一个环节都不能出错。
只有把财务管理做好了，EPC 项目才能顺利推进，取得成功。
你说是不是这个理儿？。
EPC项目财务控制要点
EPC项目财务控制要点本文档旨在介绍EPC项目中的财务控制要点。
EPC（工程采购施工）项目是一种常见的工程建设模式，它将工程设计、采购和施工等环节统一管理，对于项目的财务控制起着重要的作用。
财务预测和预算控制在EPC项目中，财务预测和预算控制是确保项目成功完成的关键。
为了实现有效的财务控制，以下要点需要考虑：1. 确定项目预算：在项目启动前，制定详细的项目预算，包括工程设计、采购、施工、人力资源和其他成本。
2. 财务预测：根据项目计划和预算，预测项目的财务状况，包括资金需求、收入和支出等。
3. 跟踪预算执行情况：定期监控项目的实际支出情况，并与预算进行比较。
及时发现偏差并采取适当措施进行调整。
4. 控制额外成本：EPC项目中常常会面临额外成本的风险，如变更订单、延误和设计变更等。
因此，需要建立有效的控制机制，以避免额外成本对项目造成严重影响。
风险管理和风险控制风险管理和风险控制是确保EPC项目顺利进行的另一个重要方面。
以下要点需要注意：1. 风险评估：在项目启动前，进行全面的风险评估，包括市场风险、技术风险和法律风险等。
了解并识别各种风险对项目的影响程度和可能性。
2. 风险缓解策略：制定风险缓解策略，包括风险传递、风险分担和风险避免等。
确保各方对风险的责任和义务有清晰的认识。
3. 风险监控：定期监控项目的风险情况，并采取必要的措施进行风险控制。
及时应对风险事件，减少损失和影响。
成本控制和支付管理有效的成本控制和支付管理是EPC项目成功的关键。
以下是相关要点：1. 成本监控：定期监控项目的成本情况，包括材料采购、劳务费用和其他直接成本等。
确保成本与预算的符合。
2. 支付管理：建立合理的支付管理机制，确保支付流程的透明和及时性。
与供应商、承包商和其他相关方保持良好的合作关系。
3. 变更管理：对于项目变更，需要制定明确的变更管理流程。
对于影响成本的变更，必须进行及时评估和合理处理。
总结EPC项目财务控制是确保项目成功完成的关键要素之一。
在EPC总承包模式下如何进行财务管理
在EPC总承包模式下如何进行财务管理一、引言在EPC总承包模式下，企业受发包方委托，按照相关合同的约定对工程项目从设计到采购，再到施工和试运行等实行全过程或者若干阶段的承包。
相比于传统的承包模式，EPC承包模式具备诸多优势，不仅充分发挥了设计在整个建设过程中的主导作用，还有效地克服了各个工程阶段之间互相制约和互相脱节的矛盾，并且工程质量及进度的责任主体十分明确。
自20世纪90年代EPC承包模式引入中国以来，其优势日益凸显，因而得到越来越多的运用。
然而，项目是否获利不仅与承包模式本身有关，还与项目的财务管理密切相关。
不少企业由于只专注于项目建设本身而忽视财务管理，承包项目的效益总是难以提升。
鉴于此，本文首先分析了EPC总承包项目下财务管理的常见问题，然后针对这些问题提出了一些改进措施，以期为实行EPC承包模式的企业改进其财务管理提供参考。
二、EPC总承包项目下财务管理常见问题分析1.对项目的质量及进度要求较高，但对项目的财务管理工作不够重视作为承包方，企业在EPC总承包项目下受到发包人的制约相对较少，对工程项目的建设具有更大的工作自由，但同时也承担了相对较大的风险。
一般情况下，工程项目的质量、安全以及进度等都由承包方负责，合同中也会对此予以明确规定，并进行详细的阐述。
因而，企业往往会对项目的质量以及进度给予很大的重视，以保证按时履行合同义务。
相对而言，企业对项目的财务管理工作关注比较少，不论是人员配置方面还是制度安排方面都存在较大的随意性，缺乏全局性的统筹安排。
就人员配置来说，专业的财务管理人员还比较缺乏，更加科学的财务分析和财务规划难以开展。
就制度安排而言，基本的财务管理制度已经建立，但还不具备一套与企业目标高度匹配的财务制度体系。
而这些都是不重视财务管理工作的具体体现。
2.建立了基本的资金管理制度，但项目的预算管理制度还不健全资金的良好运转是企业发展的重要前提，运用EPC承包模式的企业大多建立了基本的资金管理制度，针对资金的筹集和使用形成了基本规范，能够在一定程度上保证资金的安全完整，并且基本上能够满足企业在项目建设过程中的资金需求。
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4.10 财务管理要点
针对EPCO项目而言，由于其特殊性(建设周期长,资金数额大等),为了能够清楚地了解项目的整体财务状况,首先要统一财务行为,从财务的角度去计量各项经营数据。
为加强工程项目的财务管理，实施有效的成本控制，提高资金使用效益，做到项目财务管理科学、细化、过程控制，特拟定我公司望江县农村饮水安全巩固提升工程项目财务管理要点。
4.10.1 工程项目实行财务独立核算
每个工程项目都有其相对独立的资金流动，工程成本的发生、工程价款的结算，都能够按项目进行可靠地归集和确认，完全能够独立考察其成本效益情况。
我公司财务部采取按项目实行项目独立核算财务管理体制。
在条件许可的情况下，项目部成立财务机构，配备财会人员，财务负责人由公司委派，项目经理不得自行调换。
项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。
4.10.2 工程项目资金实行预算管理
资金的管理对于EPCO项目来说是非常重要的。
资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算﹑费用总预算和收入总预算中取得,它能够帮助财务人员及时发现财务问题。
在独立核算财务管理体制下，工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理体制，进行成本控制。
通过预算、控制、监督、分析、考核、规范资金使用。
将各项数据分至各个月终,按年度来进行汇总,并且编制好的预算可以根据项目的实际需求进行相应的变动。
4.10.2.1 资金需求预算编制
在项目开工之前，依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。
4.10.2.2 合理的资金计划安排、提高资金使用率
以工程规模确定项目部人员编制，根据施工进展情况对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场，减少不必要的人力浪费；以工程进度安排材料机
械采购、租赁、使用和保养，保证材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省采购资金成本，为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。
当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。
资金在EPCO总承包项目中占据重要位置，尤其是在财务管理方面。
提高资金使用率应从以下几个方面进行:
1、参与签订经济合同
在项目前期,财务人员要参与到各个合同的签订中,为事前监督工作打下了良好的基础。
在合同谈判时,财务的结算方式要尽量争取有益于本项目的建设,并对资金收支的配比进行统筹考虑。
2、及时收取工程款
EPC总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及时的收取。
在实际工作中,按照合同约定总承包商要及时向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通,从而取得业主方及时支付的工程款,进而使项目资金压力得以减少。
工程结算是施工结束后的一项重要工作,提供相关证据按照合同中的索赔事项完成索赔。
等到结算工作完成后,将工程质保金和索赔款及时收取。
总而言之,积极筹措资金,使工程建设不会因为资金不足而受影响,灵活用好工程建设资金。
3、加强对工程款拨付的管理
除合同约定的预付款外,对于分包工程款支付,应严格执行验工计价制度,坚持按照完工工作量付款。
施工单位上报的工程进度情况表，要由项目部审定后交项目经理批准付款。
付款时要注意扣回预付款和质保金等事项。
对于设备采购款的支付,应由相关人员根据合同的约定及设备的制造﹑发货、现场服务等实际情况来确定付款时间和金额。
对于大型设备要有专人负责监造,确保设备的及时生产和发货。
4.10.2.3 资金的批准与拨付
总承包企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡，然后报分管领导批准并拨付。
4.10.2.4 资金执行过程做好成本控制
项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，提高资金使用效益，减少资金的占用，提高资金周转率。
EPCO总承包项目一旦签订合同,其总价基本已经固定,此时有效的成本控制将成为保证项目达到预期目标的关键。
做好成本控制主要从以下几个方面进行:
1 、加强设计管理
在EPCO总承包项目中,设计工作起着主导作用。
各种设计图纸和文件将成为采购和施工的主要依据。
我公司拥有设计经验丰富的设计院,将秉持自身特有的优势,充分整合内部资源,通过采用多种灵活办法来调动设计人员的工作积极性,让每位设计人员都能够认识到成本意识,将企业的设计优势转化为成本优势。
2、加强采购、施工管理
在选择分包单位和材料供应商时，通常采用竞标的形式,在保证质量的前提下,选择成本低的单位,这也是降低成本的一种重要方法。
当分包单位和采购单位的合同签订后,整个项目的成本基本已定。
为了确保施工完后的所花的成本与预期的成本基本相同,在施工过程中,工作重点就是加强管理,派专人对施工单位和材料供应商进行监督管理。
3、加强内部管理
1）建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度。
因此,项目部将加大对员工的再教育和培训工作，在提高每个员工专业技能的基础上,使每个员工都能够树立良好的节约意识。
在施工过程中,有很多可控费用,例如：办公费用、差旅费等,可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用,从节省项目的日常支出开始降低成本。
2）完善财务制度,提高会计人员素质
完善的财务制度是财务监管顺利进行的保证。
建立完善的财务监督制度,要求所有人员按规定行事,各司其职,各尽其责。
不同的经济业务由不同的部门执行,分级授权,严格审批程序,让各部门之间相互监督,彼此牵制。
实行财、物分管，加强对应收款和固定资产的管理,确保资金不受损失。
另外,定期对会计人员进行专业知识的培训,提升专业技能从而为有效地发挥监督职能奠定基础。
会计队伍素质状况,很大程度上决定和影响着会计工作整体水平。
近年来我公司一直在以多种方式加强会计人员素质的培养，提高会计工作的质量,保证会计信息的真实、完整，都可通过提高会计人员的素质来实现。
4、加强现场物资管理,避免浪费
工程现场具有大量的材料和设备，对这些物资的管理也是施工过程中重要的管理内容。
因此,将加强各种物资管理,避免不必要的经济损失发生。
在实际工程中,浪费现象是比较严重的,因此,要尽可能使再利用价值充分利用起来,及时回收剩余物资,对于不能再利用的物资,不能随意仍掉,而是要按照相应的价格进行废品回收,从根本上减少浪费,降低成本,有效地控制好成本。
4.10.2.5 执行过程及结果的反馈
资金预算执行过程中实行阶段性地汇报制度，项目部财务定期（按月）反馈项目资金使用执行情况，并对执行中存在的问题进行汇总，及时向公司财务部及相关主管部门汇报。
4.10.3 工程项目成本核算与控制
4.10.3.1 工程成本核算内容
工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。
其中“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。
间接费用包括管理费用、财务费用等，项目部按实际核算需要合理设置会计科目组织会计核算。
4.10.3.2 成本费用的计划与控制
项目部接到施工任务之后，按照收入与支出类别，制定成本费用计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。
对于直接费支出主要运用定额控制；对于间接费支出主要采用包干控制；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。
4.10.3.3 项目部材料、物资管理
大宗材料物资及设备采购必须按公司规定由公司统一组织集中采购，项目部无权采购。
对于零星材料，项目部应按计划采购。
物资采购进场应按公司材
料管理规定组织相关部门及人员进行验收并办理入库；工程领用时按材料管理制度办理相关出库手续，杜绝在物资采购、设备材料使用中管理混乱。
4.10.3.4 项目部的资金、物资使用审批控制
项目部的资金、物资使用实行使用部门申请，分管部门领导批准，财务部负责人审核，项目经理审批制度。
未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账，对于大额支出按公司财务制度规定应报至公司财务部审批后方可执行。
4.10.3.5 项目部财务核算报表
项目财务负责人定期（按月）编制财务报表，真实、准确、及时地反映项目成本费用的发生情况及各项预算的执行情况。
所以要做好工程竣工决算以及建立竣工时的评价体系尤为重要。
竣工决算报告是最能反映整个施工过程中从施工准备到竣工整个阶段的投资情况、财务状况、建设成果等总结性文件。
此文件是对概、预算执行情况进行考核的重要依据,尤其分析工程建设成本和准确核定新增资产价值时尤为重要。
因总而言之,要对整个工程项目的收支、结余情况进行全面分析,并对项目实施过程中与预算的偏差,从而形成工程项目的竣工决算报告。
对工程利润完成情况进行考核，其主要是通过竣工工程项目评价体系来进行。
项目的计划利润一般都会在项目实施之初的预算中明确，实际利润就是指项目完成后所获得的盈利。
实际利润受很多因素的影响,其中最重要的因素是项目成本控制和项目风险控制。
财务管理应该对实际完成利润与计划利润的差距进行详尽的分析，对其分析结果作为对项目组和项目经理工作考核的主要依据。