丰田汽车项目组织机构变迁及发展研究
丰田汽车产业集群的发展及启示
丰田汽车产业集群的发展及启示2005-04-11纵观国际汽车工业，绝大多数都是通过产业集群的方式得以发展，如日本丰田城，美国底特律汽车城。
但我国目前还没有严格意义上的汽车产业集群，怎样借鉴国外集群发展的经验，建立中国汽车产业集群的问题已摆在我们的面前。
本文拟通过对丰田汽车产业集群的分析与思考，剖析推动其集群发展的因素，从而进一步探讨对我国汽车产业发展的启示。
一、问题的提出众所周知，汽车产业是整个国家工业的“排头兵”，是一个国家工业成败的关键。
各国都很注重汽车工业的发展。
我国汽车产业发展至今，取得了一定的成就。
然而，我国汽车业的发展仍存在不少问题：1.汽车企业规模小就单个企业生产规模而言，2004年中国汽车产业除一汽集团生产能力达到100万辆外，其他的企业均没达到这一规模，与世界级的汽车生产企业相比较，中国汽车企业的生产规模仍然很小。
2.汽车产业分散目前全国共有1000多家各类汽车厂，这些厂家遍布于全国除西藏、宁夏以外的各个省份，它们隶属于不同部门，互相分割，各自为政，并不能发挥整体优势，从而使得中国汽车产业整体水平很脆弱。
3.自主开发能力弱我国目前的汽车主件多依赖国外进口和外商在中国的独资企业或控股企业生产，真正使用中国自己生产的主要零部件很少。
例如，尽管华晨掌握40%以上的股权，但所谓的国产“宝马”真正属于国产的，基本上就只有4个轮胎而已，技术、品牌以及零部件都是宝马公司带来的。
由于自主开发能力弱，企业就没有控制权，只搞销售，连配套厂都全套从国外搬来，最后只能分到很少一点利润。
可见自主开发能力弱成为中国汽车产业发展的最大障碍。
4.零部件发展滞后目前，我国汽车零部件企业还处于低水平、小规模、分散重复的状况。
首先规模小。
从投入的角度看，我国现有的约230家汽车零部件三资企业协议金额在1000万美元以上的项目仅占4%，100万—1000万美元的项目占74%；从产出的角度看，一是生产集中度低，同类产品的生产厂家数量为发达国家的5-6倍，而产量只有他们的1／10。
丰田组织结构类型
丰田组织结构类型丰田是一家全球知名的汽车制造公司，其组织结构类型是典型的跨国公司组织结构。
跨国公司组织结构是指一个公司在多个国家设有分支机构和办事处，并由总部统一管理和控制的组织形式。
丰田的组织结构以总部为核心，通过分支机构和办事处在全球范围内开展业务。
丰田的组织结构可以分为以下几个层次：1.总部层级：丰田总部位于日本，是整个组织的核心。
总部负责制定公司的整体战略、目标和政策，并监督和管理全球的业务。
总部下设各部门，如研发部门、生产部门、市场部门等，以协调各个部门的工作和资源分配。
2.地区层级：丰田在全球范围内设有多个地区，每个地区设有地区总部，负责管理和协调该地区的业务。
地区总部根据总部的战略和目标，制定具体的地区发展计划，并监督和支持各个分支机构和办事处的运营。
3.分支机构和办事处层级：丰田在各个国家和地区设有分支机构和办事处，负责销售、生产、研发和售后服务等具体业务。
每个分支机构和办事处都有自己的管理团队和员工，根据总部和地区总部的要求，执行具体的业务计划和目标。
4.团队和部门层级：在每个分支机构和办事处内部，还设有不同的团队和部门，如销售团队、研发部门、生产部门等。
这些团队和部门负责具体的工作和业务，并通过协作和合作实现整体目标。
丰田的组织结构类型具有以下特点：1.全球一体化：丰田的组织结构将全球范围内的业务整合在一起，实现了全球一体化的管理和运营。
总部负责整体战略的制定和决策，各地区和分支机构根据总部的要求进行具体的执行和运营。
2.权力下放：丰田的组织结构给予地区总部和分支机构一定的决策权和自主权，使得组织更加灵活和适应不同市场的需求。
地区总部和分支机构可以根据当地的情况和需求进行相应的调整和决策。
3.信息共享：丰田的组织结构通过信息技术和沟通工具实现了全球范围内的信息共享和协作。
各个部门和分支机构可以及时地共享信息和数据，实现快速决策和反应。
4.资源整合：丰田的组织结构将全球范围内的资源进行整合和优化，实现了资源的最大化利用。
丰田产品开发组织变革解析
丰田产品开发组织变革解析一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。
丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。
通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。
同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。
通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。
一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。
进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。
同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。
同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。
因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。
1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。
在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。
丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。
当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。
在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。
但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目达15个之多，根本无法有效处理协调多个项目之间的界面和互相依赖性，而且工程师的专业视角也非常狭窄、对产品没有全局的“系统观”，影响产品最终无法合理整合，也不利于培养复合型的工程领域的管理人才。
日本丰田公司的治理结构
日本丰田公司的治理结构会计（三班）王琳泽 34号周迪 11号梁月姗 32号张丹丹王天华孟淼淼丰田汽车公司雄居日本汽车制造业的榜首，其在自身的发展过程中，创造了一整套独特的经营管理经验，被称为“丰田管理方略”。
主要包括：一．管理机制1．.科学的生产管理科学的生产管理是企业经济效益的重要保证。
丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题。
装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线需要时才运到现场，这不仅浪费了人力、物力，而且积压了资金。
为了改变这种浪费现象，公司实行了独特的传票卡制度。
这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件数量。
“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何处等生产指标。
装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂根据“传票卡”上的指示，按所需零件数量装运发货，从而大大减少和消除了生产过程的浪费。
仅此一项，公司每年可节约开支达50亿日元，降低了生产成本，提高了经济效益。
2. 独特的推销制度1950年，在丰田公司债台高筑，濒临破产之际，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开，使销售公司自行决定推销方式。
为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。
这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店并根据汽车的类型，把经销店分为丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。
每个经销店下设若干营业所，从而形成了庞大的销售网络和推销员队伍。
在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司流通网点星罗棋布。
为了控制自己的责任区域，公司制定了“责任区访问法”，要求挨家挨户访问，并重点访问购车大主顾，同时收集各行业购车情报资料。
为了保证责任区最大限度地销售汽车，公司还给推销员制定了销售汽车的定额，并要求必须完成。
这种科学的分工、严格的管理，使丰田汽车畅销不衰。
3. 成功的提建议制度为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田公司实行了提建议制度。
天津丰田汽车有限公司项目管理模式
天津丰田汽车有限公司项目管理模式第二章天津丰田汽车公司工程管理模式主要内容2.1进度管理：“看板”管理及详尽的项目计划2.1.1“看板”的来历1953年前后，大野耐一先生在他负责的丰田机械工厂初次运用了“看板”来进行生产管理的变革。
那时，实际上就是将零部件型号或与其他生产成品相关的必要事项标明在纸卡上，运用于生产之中。
从那以后，便将这种纸卡称作“看板”。
通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、生产“看板”、交货“看板”等书面材料，并使其在现场流通。
但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满足需求就行，当然早生产出来也可以。
这样就要安排超出定员的更多的人员负责整理提前生产出来的零部件。
也就是说，“准时化”生产的意义就在“恰倒好处”上。
因为，仅仅作到“及时”还不能杜绝浪费。
“看板”是作到“准时化”生产的一种手段。
现在人们将“准时化”理解为拉动式生产，其实就是有别与以计划为核心的推动式生产而理解的。
“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所须加班时间的长短。
“看板”也使管理者、监督者的职责明确化。
因为“看板”上面清楚的记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。
使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。
一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因此人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的建议。
在生产现场，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。
表2-1是“看板”的作用和使用规则。
图2-1就是现在一汽丰田总装车间某工位的看板实例。
2.1.2工程项目“看板”实例表2-2和表2-3是吸收式冷冻机安装部分的看板实例。
这只是该“看板”的一部分。
全部的“看板”包括四各颜色：白色、红色、黄色和绿色。
白色“看板”的内容主要是到货检查，红色“看板”的主要内容是安装完成后的检查，黄色“看板”的主要内容是调试过程的检查，绿色“看板”的主要内容是完工验收、操作培训和资料收集等。
丰田汽车组织机构图
组织发展 － 整体组织架构
丰田汽车整体组织机构图(5/6)
资料来源:
车辆技术本部
先行车辆企划部
综合系统开发部
第一车辆技术部
第二车辆技术部
第三车辆技术部
车辆CAE部
第一电子技术部
第二电子技术部
第三电子技术部
第一材料技术部
第二材料技术部
第三材料技术部
HV材料技术部
传动力本部
发动机统括部
发动机工程开发部
美洲本部 欧洲/非洲本 部 中国本部
澳洲/亚洲/中 东本部
客户服务本部
资料来源: 丰田内部访谈， 文献研究， 博斯公司分析
DATE 10/1/2019
丰田汽车组织机构图.ppt
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美洲事业部 美洲营业部 TMA
欧洲部 非洲部 TME
中国部 中国事务所 TMCI
DATE 10/1/2019
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总务人事部
总理本部 信息系统本部 调查本部
丰田
法务部 秘书部 总务部 人才开发部 人事部 丰田学会 名古屋总务部 丰田工业学院 关联事业部 经理部 IT商业部 企业IT部 机械技术IT部 机械技术信息管理部 全球化关联企划部 第一关联部 第二关联部
住宅企划部 住宅技术部 住宅商品开发部 住宅生产部 山梨事业所 枥木事业所 春日井事业所
资料来源: 丰田内部访谈， 文献研究， 博斯公司分析
DATE 10/1/2019
丰田汽车组织机构图.ppt
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丰田 5
第一发动机技术部
丰田汽车组织体系
丰田汽车组织体系
丰田汽车是一家享有盛誉的汽车制造公司，其成功离不开其高效的组织体系。
丰田汽车的组织体系主要包括以下几个方面：
1. 丰田生产系统(TPS)
丰田汽车最为著名的组织体系就是丰田生产系统(TPS)，该系统的核心是尽可能地减少浪费。
丰田汽车通过不断优化生产流程，降低库存和生产成本，提高产品质量和生产效率，使得丰田汽车在全球范围内都具有竞争力。
2. 质量控制体系
丰田汽车的质量控制体系是保证其产品质量的重要组成部分。
丰田汽车通过采用先进的技术和先进的质量管理方法，实现了对产品质量的全面管理。
3. 研发与设计体系
丰田汽车的研发与设计体系主要通过创新和不断学习，不断推出新的产品，满足消费者需求。
丰田汽车的设计理念是以人为本，注重产品的人性化和舒适性。
4. 全球化管理体系
丰田汽车的全球化管理体系是为了提高公司的全球竞争力，丰田汽车建立了全球化的生产和销售体系。
丰田汽车在全球范围内设立了多个生产基地和销售网络，以便更好地服务全球客户。
总之，丰田汽车的组织体系是一个完整的系统，它可以保证丰田汽车在全球范围内保持竞争力，为客户提供更好的产品和服务。
丰田汽车公司跨国经营战略的演变
3.输入标题文本 市场重视型战略阶段(1990~2000年) 市场重视型战略阶段是丰田公司全球化战略的开始
·在市场重视型战略发展阶段，丰田公司将成熟的技术转移 到市场需求较大的东道国，强调国际分工。 ·尽可能地利用东道国以及相邻国家的相对便宜的资源，生 产、销售东道国以及相邻国家所需的产品，并提供相应的售 后服务，以期在该地域最大限度地扩大市场占有率。
出口主导型战略阶段
(二战结束～ 1985年)
01
回避贸易摩擦型战略阶段
(1985 ～1990年)
02
市场重视型战略阶段
(1990～2000年)
03
全方位全球化战略阶段
(2001年至今)
04
1. 出口主导型战略阶段（二战结束~1985年） 输入标题文本
开端：朝鲜战争爆发后,日本出现了所谓“朝鲜特需”,丰田公司通过专门商 社首次将少量卡车出口到海外市场,开始了丰田公司二战之后国际化的步伐。
丰田公司全球发展战略和组织结构
1 2
丰田汽车核心价值观 丰田汽车发展愿景
目录
丰田汽车发展战略 丰田汽车组织结构图
3 4
输入标题文本
丰田汽车公司 核心价值观
丰田汽车标志含义 输入标题文本
丰田汽车公司的标志由三个椭圆构成。此标志从1990年开始使用。
标志中的大椭圆代表地球---表示TOYOTA的先进技术在世界范围内的扩展。
市场重视型 战略阶段
丰田公司海外生产和海外销售同步进入高速增长时期
·丰田在北美不断增建、扩建生产厂的同时，于1990年和1994年分别在英国 和法国设立整车生产厂。截至1995年丰田公司在北美和欧洲的当地化率分别 达到70%和50%，在大洋洲的当地化率也达到了70%。 ·在零部件供给方面加强国际间合理化分工协作，注重在东道国以及东道国 近邻的国家或地区调配零部件，从而促进了丰田由过去以日本为中心的国际 化战略向全方位全球化战略的转变。
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丰田汽车项目的组织分解结构研究——
丰田研发组织的变迁和发展：丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年的发展，稳居世界十大汽车公司之列。
他通过学习、引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造了先进的丰田生产管理模式，并不断完善提高。
在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段：
第一阶段：1955年以前，采用职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业。
这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。
第二阶段：1955年以后才有弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命项目经理，来成立组织来保障，项目经理协调同一产品在各部门的开发。
这种模式对于产品咖啡进程改变力度不大。
第三阶段：1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式获得了巨大成功并获得业界认可。
到1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目；其他人员从事辅助性工作，如专利管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。
期间丰田公司的产品开发面临许多问题：几个难题：
（1）职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄；
（2）每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个）无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目；
（3）主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；
（4）年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；
（5）无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。
第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。
强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第四中心，共享零部件资源。