海尔技术研发及全面质量管理
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔OEC管理日清管理法
海尔 OEC 管理日清管理法
会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是 因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC 管理需要坚持做，几十次、
全面质量管理当中，最重要的一个原则就是三全的原则，即全面的、全方位 的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程 中，"海尔'采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做"OEC 管理法'，也就是英文"Overalleverycontrolandclear'的缩写，就是全面地 对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，"日事日毕，日清日高'。今天 的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标 必须比今天更高才行。 我们曾经给员工打一个比喻来说明这个日清日高的 概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚 利，假如利息率仅仅为 1%，那么 70 天的时间，一块钱就会变成两块钱。这 个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的 提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都 有一张"三 E 卡'，所谓"三 E 卡'，就是每天、每件事、每个人，'每个员工 干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张 卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个 人身上。比方说我们的冰箱共有 156 道工序，545 个责任区，这些都落实到 每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有 1964 块玻璃，每一块玻璃都有一个 责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质， 也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
企业自主创新提升产品质量的案例
一、引言企业自主创新是提升产品质量的关键因素之一。
随着科技的进步和市场的竞争加剧，企业必须不断进行自主创新，以提升产品的竞争力和市场份额。
本文将通过分析多个企业的案例，探讨企业自主创新如何提升产品质量，以期为企业提供实用的经验和启示。
二、海尔集团海尔集团是我国著名的家电制造企业，在产品质量方面一直处于行业领先地位。
海尔集团通过自主创新，不断提升产品质量，取得了丰硕的成果。
1. 技术创新海尔集团注重技术创新，不断引进先进的生产设备和工艺技术。
通过自主研发，海尔集团成功开发了多项具有自主知识产权的技术，例如智能控制技术、环保制冷技术等，这些技术的应用使海尔的产品在性能上得到了极大的提升。
2. 品质管理海尔集团建立了严格的品质管理体系，从原材料的选择到生产工艺的控制，再到产品的包装和运输，每一个环节都严格监控。
海尔还注重产品的售后服务，建立了完善的售后服务体系，确保产品在销售后能够获得及时的维修和保养。
3. 成果展示通过自主创新，海尔集团的产品质量得到了极大的提升，产品畅销全球，赢得了消费者的信赖和好评。
三、华为技术有限公司作为我国知名的通信设备供应商和手机制造商，华为技术有限公司在自主创新方面也取得了令人瞩目的成就。
1. 技术创新华为技术有限公司一直非常注重技术创新，其研发团队拥有大量的专业人才。
通过自主研发，华为成功推出了一系列领先行业的产品，如5G通信设备、智能手机等。
这些产品在性能和功能上都具有显著的优势，得到了国际市场的认可。
2. 品质管理华为技术有限公司建立了严格的品质管理体系，确保产品在生产过程中能够符合国际标准。
公司注重人才培养和团队合作，建立了高效的生产管理模式，保证产品在制造过程中能够达到高品质的标准。
3. 成果展示通过自主创新，华为技术有限公司的产品质量得到了极大的提升，公司的通信设备和智能手机畅销全球，成为国际市场的领导者。
四、总结与展望企业自主创新是提升产品质量的关键，海尔集团和华为技术有限公司的成功经验向我们证明了这一点。
技术对组织的影响——以海尔为例
三、技术（一）单一性模仿阶段：从德国利勃海尔公司引进四星级电冰箱的生产技术和设备到通过委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训，学习模仿四星级电冰箱的产品开发。
其特点是：在模仿创新阶段，海尔电冰箱产品品种较为单一，为尽早打开本地市场，其管理焦点放在了产品质量上。
这个阶段海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”的组织结构，是直线职能式结构。
直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处是比较容易控制终端。
由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。
这一阶段的组织结构特征：1.管理层次数目少2.高层领导管理幅度较大3.基层领导管理幅度大4.技术工人数量低5.规范化程序多6.集权程度高7.基本工人与辅助工人比例较大8.口头沟通数量高9.书面沟通数量低10.经理人员与全体职员的比例低（二）创造性模仿阶段：海尔产品逐步系列化，拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。
此时，在实施全面质量管理的同时，其管理焦点向降低成本转移。
海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
这一阶段的组织结构特征：（与直线型进行比较）1.管理层次数目增多2.高层领导管理幅度增大3.基层领导管理幅度大4.技术工人数量增多5.规范化程序多6.集权程度减弱7.基本工人与辅助工人比例减小8.口头沟通数量低9.书面沟通数量高10.经理人员与全体职员的比例增加（三）改进性创新阶段：超节能全无氟冰箱→降噪技术→下置式冷冻室抽屉技术：兼并冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；开始将从国外技术用于产品设计和开发工作中，进行产品与工艺的改进创新。
海尔论文
艺术学院07音乐学王艳宇对海尔的技术创新战略的分析【摘要】本文在结合技术创新战略理论的基础上对海尔的技术创新战略进行了分析，以期对我国企业其他在技术创新战略的选择上能有所帮助，技术创新能力是衡量一个国家发展速度的重要指标之一，也是衡量一个企业竞争实力的重要指标之一。
因此，对企业的技术创新战略进行研究，具有重要的现实意义。
【关键词】海尔技术创新战略自主创新技术创新无论对一个国家或是对一个企业来说，都具有重要的意义。
对国家来说，技术创新是一个国家经济增长的源泉；而对企业来说，技术创新能够创造企业的竞争优势。
在全球经济一体化和国内市场经济日益发展的情况下，企业间的竞争日趋激烈，企业要在这个环境中求生存、发展，必须依靠增强其核心竞争力，不断实现技术创新，不断提高自身的竞争能力。
海尔是我国家用电器制造业成长最迅速、实力最强、规模最大的一个企业集团，在海尔不断发展壮大的过程中，技术创新发挥了重要的作用。
海尔技术创新活动始终遵循三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。
一、海尔技术创新的战略模式1、海尔技术创新的总体战略模式（1）发展初期模仿创新战略。
1984 年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下，从德国利勃海尔公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。
在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。
通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。
此后，海尔进入其他的家电领域时，也采用同样的做法，如1993年与意大利梅洛尼公司合资，生产滚筒式全自动洗衣机。
随着产品的逐步系列化，海尔拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。
此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理(TQM)的同时，其管理焦点向降低成本转移。
（2）中期至今合作创新、自主创新。
在实现了产品的多样化以后，海尔走上了合作创新、自主创新之路。
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔的产品线特别长，每种产品的规格又很多，牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种，而且海尔倡导满足用户个性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C订单，强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式，并取得了显着成效。
一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家，利用外脑，对人员进行系统培训，在硬件上、生产设备上同样舍得投入，但海尔成功推行精益生产并有所发展，更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的，海尔文化的核心是创新，创新是海尔的灵魂。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障。
海尔实施精益生产不是生搬硬套，而是结合自身实际，将应用与创新有机融合，在应用中创新，在创新中应用。
在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新，其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用，包括：（1）OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础（2）SBU（Strategical Business Unit）是海尔推行精益生产的人力资源基础（3）市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果（一）海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT（1）JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变，总结出准时化采购体系，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。
青岛海尔——海尔零缺陷质量管理体系的构筑与实施.pdf0
海尔“零缺陷”管理体系构筑与实施王军赵立国张德华马超青岛海尔质量检测有限公司，青岛海尔空调电子有限公司摘要：“零缺陷”质量管理体系模型及质量管理成熟度评价体系，是对企业经营、质量管理各种先进工具及方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是海尔多年来企业经营及质量管理实践经验的理论总结，目的是建立有效的质量管理体系，对质量管理的过程及结果进行动态管理，使质量管理体系成为一个持续改进的系统。
本文从零缺陷质量管理出发，重点阐述海尔推进零缺陷质量管理体系的过程及方法。
关键词：零缺陷；质量管理；持续改进1 背景多年来，海尔学习多种先进的方法，包括全面质量管理、标杆对比、平衡计分卡、卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、可靠性工程等管理理论，在提高产品质量和可靠性、增强顾客满意度、降低成本、改善经营绩效及塑造质量文化等方面取得了明显的成效，但是在开展质量管理的过程中，怎样在众多的方法中进行取舍，建立企业特色的质量管理理论和方法成为海尔的紧迫任务。
2 零缺陷体系构筑过程及方法面对市场异常的竞争及用户需求的不断变化，企业引入了“零缺陷”管理理念，首先确定“零缺陷”战略，找到突破口；然后由内到外，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化；进而将“零缺陷”四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。
将“零缺陷”理论与企业实际相结合，以ISO9001和现场管理星级评价准则为基础，以六西格玛管理、卓越绩效模式为抓手，借鉴世界三大质量奖项，建立了企业“零缺陷”质量管理体系，构筑“零缺陷”质量管理体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等，建立“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，根据每个模块对企业的贡献度建立数学模型，利用数学模型为企业制定质量战略方向提供参考，实现了六西格玛管理与“零缺陷”理论的完美结合，融入精益生产、可靠性分析等理论，开辟了海尔集团质量管理的新篇章。
质量管理——以海尔企业为例
目录1.质量管理的起源和发展 (2)1.1质量管理的定义 (2)1.2质量管理的发展阶段 (2)1.3质量管理的必要性 (3)2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理 (3)2.1海尔企业的简介和经营情况 (3)2.2保证形象，从质量给管理开始 (4)2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (4)2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (4)2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (5)3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的 (5)3.1.1采购 (5)2.1.2生产 (5)3.1.3监测 (5)4总结 (6)参考文献 (6)质量管理——以海尔集团为例摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今，国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
关键词：质量管理企业竞争1.质量管理的起源和发展1.1质量管理的定义质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理1.2质量管理的发展阶段质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
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1991－1998 名牌发展
1984－1991
吸收
冰箱第一金牌
用户满意 引进
消化
消化1594项标准
缺自主创新 能力
T 模式
人单合一
4
三、创名牌的精神（前提）
3.1 创名牌的精神是企业在全球化竞争中生存和发展的前提
韩国人在车间里的交通工具是自行车，自 行车的链盒上写着“身土不二”。
韩国某大家电企业设有“落泪室”，他们为了快速 开发出一款新的产品或者降低成本提高竞争力，都会成 立一个TEAM，达不到目标大家都自觉不回家，吃住都在 “落泪室”里。
体系
中央研究院+ 本土化的设 计中心
主要成果
国际标准
的拥有者
存在问题
缺标准 发言权
战略阶段 全球化品牌战 略发展 2006－
创国际名牌
中央研究院
世界白电四强 参与国际标准
缺竞争实力
国际化发展 1998—2005
中国家电第一品牌
创造感动
技术中心
96大门类15100多个 规格的产品群
缺国际市场
多元化发展
松下
海 尔 GE
94.0
85.9 60.7
108.3
72.7 58.1
2004年海尔出口加海外生产海外销售达20亿 美元。开发投入5%，即1亿美元；每年参加 31个展览会，大型展览会每次一、二百万美 元；海尔在海外投放810块户外广告，大型 户外广告一块就高达225万美元。
数据来源：欧洲透视
我们的武器：速度和创新！
T 模式
2005
人单合一
2
一、海尔发展概况
2 创造资源 美誉全球
英国《金融时报》评选全球最 受尊敬的商业领袖，张瑞敏 CEO是惟一两度获选的中国企 业家。
排名 1 企业家 比尔· 盖茨 （创始人） 企业 微软
英国《金融时报》评选 中国十大世界级品牌， 海尔荣登榜首。
国家质检总局评选公布首 批三个中国世界名牌，海 尔包揽前两名。
T 模式 人单合一
7
五、海尔创新的定义
什么是创新？
创新=发明？
创新很复杂吗？ 比别人慢还是创新吗？ 今天的创新明天还是创新吗？
在这里是创新，拿到别处还是创新吗？ 海尔的创新——创造性的破坏
T 模式 人单合一
8
六、创新工作开展的思路（一）
目标
战略
观念
流程
激励
人才
组织
平台
T 模式
人单合一
NO.001
2
3
杰克· 韦尔奇
（前董事长）
通用 电气
尼桑/雷 诺
卡洛斯· 格恩 （CEO）
…
…
NO.002
26
……
张瑞敏 （CEO）
……
海尔
……
海尔连续四年蝉联 “中国最有价值品牌” 冠军。2005年海尔品牌 价值702亿元。
T 模式 人单合一
3
二、海尔自主创新的四个战略发展阶段
创新观念
创本土的 国际名牌
叙利亚海尔
五个全球化： 设计的全球化 采购的全球化 制造的全球化 销售的全球化 资本运营的全球化
T 模式 人单合一
17
全
球
研
发
网
络
East Europe
研发中心
1个
E.U
研发中心
1个
North America
研发中心
1个
West Asia
研发中心
1个
East Asia
研发中心
1个
Africa
研发中心
T 模式 人单合一
16
观念创新2—
•１５个信息中心； •１８个设计公司； •１５个制造工厂；
整 合 资 源 ， 借 力 开 发
Haier USA
设计
营销
融资
融智
•５万多个销售网点
制造 三位一体的 本土化模式
融文化
三融一创成为 国际知名品牌
意大利海尔 突尼斯海尔 美国海尔 约旦海尔 巴基斯坦海尔 尼日利亚海尔 阿尔及利亚海尔 东南亚海尔 孟加拉国海尔
T 模式 人单合一
21
流程创新—整合资源并行开发案例
流程再造只需2.5--3个月,可更快地满足市场
科研、财务、物流、模具、市场、实验室、品质、人力等部门
内部支持的多部门、多学科组成的并行项目组
用 户 需 求
产品设计(15 天)
产品开发(2 个月)
产品市场策划 和销售(15天)
用 户
具备参与产品设计能力的国际化分供方
十 五 大 国 外 信 息 站
T 模式
人单合一
23
十四、平台创新—海高公司/海日高科模型公司（一）
9
六、创新工作开展的思路（二）
“一低三高”提升产 品国际竞争力 用户的难题就是海 尔的开发课题 战 略 观 念 激 励 能够激励世界级人 才完成世界第一目 标的机制 型号经理，能 实现世界第一 目标的人才
*七步开发流程 *型号经理三主 流 流程 程
卖点/卖相：海高公司、模
型公司、 模具公司
目标
定位：集团多元化创品牌， 产品专业化争第一 目标：创产品国际第一竞争力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
月份
小小神童洗衣机
*6-8月份是洗衣机市场的淡季； *即使夏日炎炎，消费者还是有一些小衣服、婴儿尿布需要立即洗； *“小小神通”——小型洗衣机开发成功； * 随后，带甩干功能、 “喷淋手”、“全瀑布”各项系列化功能不断推出。
T 模式 人单合一
19
十二、流程创新——七步开发流程
T 模式
人单合一
15
观念创新1—用户的难题
=
海尔的开发课题
市场的难题 就是我们创 新的课题!
整合国内 外的科技 资源
国内
打 飞 靶
做完一个课题不难，做 对一个课题太难！
与全国25所院校的120 名教授建立联合性质 的开发网络、信息网 络
国外
与15家国外科 研机构合作
用户难题奖
颁发
给海尔提出疑难课题，能够成功 转化为新产品并带来巨大经济利 益
系，该体 系又表现
创造性的破坏
创新的途径：
创造性的借鉴和模仿
为六个方
面的创新
好的公司满足需求 ，伟大的公司创造市场 （德鲁克）
T 模式 人单合一
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九、产品生命周期曲线
销售
引 进 期
成 长 期
成 熟 期
衰 退 期
T 模式
时间
人单合一
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十、战略创新—“一低三高”提升产品国际竞争力
同样性能的产品： 成本更低，价格更优惠
2280 2260 2240 2220 2200 2180 2160 2140 2120
同样价格的产品： 性能更优，质量更高
同价位滚筒洗衣机性价对比 品牌 海尔 1000 S品牌 800
2261 2180
转速 洗涤时间 洗涤范围
29分钟
35分钟
从 棉 到 羊 绒 无真丝、羊绒 “专程专用” 专用程序
1个
South America South Asia
研发中心
1个
ASEAN
研发中心
1个
研发中心
1个
Australia
研发中心
1个
1、在日本等国家建立的研发中心已见雏形。 2、在十大经济区每区各 建立一个共计10个。 T 模式 人单合一
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观念创新3—只有淡季思想，没有淡季市场
销量 海尔销量
市场销量
海尔236L冰箱
E品牌233L冰箱
材质
不锈钢外筒
塑料外筒
“一低三高”战略：低成本，高增值、高增长、高质保。
草
奇花异木
+
T 模式
人单合一
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十一、海尔的技术创新观念
创新观念1：
用户的难题 = 海尔的开发课题
创新观念2：
用户难题奖
不在于拥有多少资源，而在于整合和利用多少资源
创新观念3： 只有淡季思想，没有淡季市场
纵向：加强前端技术研发储备，创新创自主知识产权的技 术 和标准，创造市场。
T 模式 人单合一
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八、技术创新的原则和体系
创新的三原则
创新的目标：
创新的体系
以创新三 原则建立
战略创新是方向 观念创新是先导 技术创新是手段 组织创新是保障 流程再造是活力 市场创新是目标
创造有价值的定单
创新的本质：
创新的体
全 球 资 源
造势支持推进中心 外围科技公司
北 京 海 尔 集 成 电 路 设 计 公 司 北 京 海 尔 广 科 数 字 技 术 公 司 北 京 北 航 海 尔 软 件 有 限 公 司 上 海 海 尔 集 成 电 路 设 计 公 司 海 尔 哈 工 大 机 器 人 有 限 公 司 北 京 海 尔 信 息 科 技 有 限 公 司 青 岛 海 尔 科 技 有 限 公 司
人 才
功能：科技公司、外围
设计公司
平 台
组 织
整合多项资源 确保目标实现
T 模式 人单合一
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技术准则：专利/标准化部
七、海尔技术创新的定位
1、海尔创新中心定位
是世界级产业冠军和世界名牌的发动机
是科技资源的集成平台
是科技强国的先锋队
提升核心竞争力——
横向：优化开发平台，整合资源满足用户需求，占领市场；
中央研究院 控 制 技 术 研 究 所 低 温 技 术 研 究 所 显 示 技 术 研 究 所 半 导 体 技 术 研 究 所 显 示 技 术 研 究 所 绿 色 设 计 研 究 所 网 络 技 术 研 究 所 电 视 开 发 部 产品开发中心 冰 箱 开 发 部 洗 衣 机 开 发 部 空 调 开 发 部 洗 碗 机 开 发 部 … 十 五 个 开 发 部