SCM美国供应链体系
盘点美国排名前十的供应链(物流)硕士项目(上)(世毕盟留学)
盘点美国排名前十的供应链（物流）硕士项目（上）供应链管理（物流）专业专注于管理原材料、半成品和成品，负责的过程从最初的源头一直到最终消费者，其目的在于创造价值，使供应和需求能达到一个动态的平衡。
看起来很复杂，但是通过一个很简单的例子你就可以明白。
你在电商那买了一部最新的手机，从手机零件的制造商开始，到工厂把零件组装成一部手机，到成品手机运输到电商仓库，从电商仓库运输到你手中。
这条供应链可以非常长（会比我描述得长得多），我可以给你讲得非常细致，中间会涉及到很多环节，但是这里我们不需要赘述，需要明白的是该专业是会利用现代化技术和理论来优化各个环节，实现速度和效率的最大化的综合性学科。
这个过程会涉及到很多方面的知识，比如工业设计，系统工程，运筹，采购，信息技术，市场营销等等，现在又加入了可持续发展和风险控制的部分，全球化的趋势也在使该行业有着日新月异的变化。
作为一个交叉性的学科，物流学综合了多门学科的研究方法和特点，包括运筹学、信息管理学、市场，甚至会计和金融等等学科。
所以，对学生的本身背景相比其他的商务硕士要高一些，尤其是对申请者的工作经历，比如有些学校在物流研究生录取上面明确有一年以上的工作经验，同时在学术背景上要求学生在本科学习的阶段已经学习过相关的课程。
这个要求也是物流专业和商科其他专业方向之间存在的一个比较明显的差别，一般商科的方向即使对工作经验比较亲睐，但在MS方向中，不会硬性的要求申请者有几年的职业工作经验的积累。
因此，在申请的竞争上面，物流专业是属于商科专业中竞争比较激烈的方向，对申请者本身的条件和背景有着更加严格的要求和标准。
我们先来看一下2017 U.S. News上美国供应链（物流）项目的专业排名，总的来说，专排前十里综排也在前十的只有2所，MIT和Stanford，作为一个非基础学科，这也是情理之中的事。
1. Michigan State University (Broad) 密歇根州立大学供应链管理科学硕士(MSSCM)是一个很独特的研究生项目，它提供了有关供应链实践技术的更深层次的知识，这个项目有一个特点是它的课程设置可允许在学生们全职工作的时候完成。
供应链管理的名词解释
供应链管理的名词解释供应链管理，简称SCM（Supply Chain Management），是指对企业内外的供应链进行协调和管理的一种综合性管理方法。
供应链是指将原材料、零部件、半成品以及成品等从供应商源头经过生产加工、流通物流、仓储到最终用户使用的整个过程。
供应链管理的起源可以追溯到20世纪60年代，当时美国的制造业面临着日益复杂的市场环境和供应链问题。
随着全球化的深入发展，供应链越来越复杂，企业间的协作关系也日益紧密。
供应链管理的目标是通过优化整个供应链流程，实现供应链的高效运作和降低成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
在供应链管理中，关键的概念包括供应商选择与管理、物流规划与控制、库存管理、订单管理以及信息流管理等。
首先，供应商选择与管理是指企业在供应链中选择合适的供应商，并与其建立良好的供应关系。
通过与供应商的密切合作，可以减少供应风险，提高物料的质量和供货的稳定性。
其次，物流规划与控制是供应链管理的核心环节之一。
物流管理涉及到原材料、生产设备、半成品和成品的运输、仓储和配送等环节。
通过合理的物流规划和控制，可以提升物流的效率和准确性，降低成本，满足客户需求并提高客户满意度。
另一个重要的概念是库存管理。
库存管理旨在平衡供应和需求，确保供应链的流畅性。
合理的库存管理可以降低库存成本、减少积压库存，同时保障生产和供应的连贯性。
此外，订单管理也是供应链管理不可忽视的一部分。
通过优化订单管理流程，可以提高订单的准确率、缩短交付周期，并有效减少订单处理中的错误和纠纷。
最后，信息流管理在供应链管理中扮演着重要的角色。
信息流管理是指通过信息技术手段，实现供应链信息的及时传递和共享。
通过信息的准确和快速流动，可以实现供应链的协调和管理，提高企业决策的准确性和敏捷性。
总之，供应链管理是一个复杂而综合的管理体系，涉及到供应链的各个环节和参与方。
只有通过科学的管理方法和技术手段，合理协调和优化供应链的各个环节，才能实现供应链的高效运作和企业的持续竞争优势。
2024年供应链管理(scm)市场前景分析
供应链管理（SCM）市场前景分析引言供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一个涵盖各个环节的综合性管理体系，旨在通过优化流程和资源，实现供应链的高效运作。
近年来，随着全球市场竞争的加剧和技术的不断进步，供应链管理越来越受到企业和组织的重视。
本文将对供应链管理市场的前景进行分析，并探讨其带来的机遇和挑战。
供应链管理市场的发展现状目前，全球范围内的供应链管理市场正在快速发展。
根据市场研究机构的数据，供应链管理市场的规模预计将在未来几年内持续增长。
这主要受到以下几个因素的驱动：1. 全球化趋势的影响全球化趋势使得企业的供应链变得更加复杂，需要跨越国界进行协调。
供应链管理通过优化跨国流程和运输方式，提高了效率和灵活性，为企业在全球市场中保持竞争力提供了帮助。
2. 技术的发展和应用随着物联网、云计算、大数据等技术的快速发展，供应链管理得到了更多创新和应用的机会。
这些技术使得供应链管理系统更加智能化和自动化，提高了信息的可靠性和可用性，同时减少了人工错误和成本。
3. 消费者需求的变化消费者需求的不断变化迫使企业实现更灵活和敏捷的供应链管理。
通过供应链管理系统，企业能够根据市场需求实时调整生产和配送，更好地满足消费者的个性化需求。
供应链管理市场的机遇供应链管理市场的快速发展为企业和组织带来了一系列机遇：1. 成本和效率的提升通过供应链管理系统，企业能够更好地掌握供应链各个环节的数据和信息，实现流程的精细化管理和优化，从而降低成本并提高效率。
通过降低物流和库存成本，企业可以提升竞争力并提供更优质的服务。
2. 供应链可视化和透明度的提高供应链管理系统通过集成各个环节的数据，使得企业对供应链的各个环节有更清晰的了解。
这种可视化和透明度的提高有助于企业更好地掌握整个供应链的运作情况，及时发现和解决问题，并提供更准确的交付时间和跟踪信息。
3. 增强品牌和顾客关系供应链管理系统在保证及时交付的同时，提供了更好的协调能力，以确保产品质量和准确性。
供应链成熟度
• WEn -----应用熵值法计算得到的指标权重向量
• t -----修正系数
• t值的选择取决于熵值法确定指标权重WEu的差异程度，可按下式取值
t
n n 1
REn
• 其中，REu为熵值法确定的指标权重向量WEu的差异程度系数，当熵值 法确定的各个指标权重相等时，表明各指标在绩效评价中所起的作用 相等，指标之间不存在差异，则差异程度系数为0；当熵值法确定的 指标权重中，某一指标的权重非常突出，而其他指标的权重非常小， 近似为0时，该指标在绩效评价中起着相当重要的作用，绩效评价的 结果可近似认为是该指标的绩效评价值，此时，该指标的权重可近似 取为1
• 国外在供应链管理方面的研究采用的是一边探索一边实践的方法，尽管在理 论和实践中有所发展，并取得了一定成绩，但是，国外对供应链管理的绩效 测评的研究尚显薄弱，供应链管理的理论体系还有待进一步完善。
国内的研究
• 国内学者对于供应链管理成熟度的研究尚处于起步阶段，赵林度在其论著中 不仅强调了选取供应链管理成熟度等级评价指标的重要意义，而且还详尽地 阐述了供应链敏捷性及其柔性管理在供应链管理成熟度评价中的体现；霍佳 震引入供应链管理成熟度这一思想对企业的供应链管理绩效进行评价；赵道 致、孙建勇则将MICK-4F1资源运营模式引入供应链管理成熟度进行研究；杨 军强分别从管理过程、运营过程、运营及管理效果3个方面构建供应链管理成 熟度测评体系，并对各个指标进行了较为详尽的论述。
美国三大供应链协会
引言概述：供应链是现代经济中至关重要的一环，它涉及到产品或服务从生产商到最终消费者的流动和分配。
美国供应链协会是一组致力于推动和改进供应链管理和经营的专业组织。
本文将详细介绍美国三大供应链协会，包括其发展历程、组织结构、目标和使命，以及其对于美国供应链行业的影响。
正文：一、协会概述1.美国供应链协会是什么美国供应链协会是一个专门从事供应链管理和经营领域的专业组织。
成立于年，是美国供应链行业的重要组成部分。
2.协会的发展历程简要介绍协会的成立背景和初期发展情况。
阐述协会在过去几十年里的发展和壮大过程。
3.协会的组织结构描述协会的组织架构和层级关系。
介绍协会的理事会、执行委员会和专业委员会等机构。
二、协会目标和使命1.协会的目标详细阐述协会的目标是什么，以及目标的具体内容和实施方式。
强调协会致力于提高供应链管理和经营的水平和质量。
2.协会的使命讲述协会的使命是什么，以及使命的背后所蕴含的意义和价值。
强调协会的使命是推动行业的发展和创新，促进行业间的交流和协作。
三、协会的影响与成就1.对供应链行业的影响分析协会对美国供应链行业的影响和贡献。
强调协会在提高行业整体水平、推动行业创新方面的作用。
2.协会的成就和荣誉总结协会在过去几年里所取得的重要成就和荣誉。
通过具体案例说明这些成就和荣誉的意义和作用。
四、协会的会员与活动1.协会的会员组成描述协会的会员结构和特点。
强调协会的会员来自不同领域和行业，代表了供应链行业的各个方面。
2.协会的活动和项目介绍协会定期举办的会议、研讨会和培训项目等活动。
强调这些活动对于会员的价值和意义。
五、展望与总结1.协会未来的发展方向展望协会未来的发展方向和重点领域。
强调协会将继续致力于提升供应链管理和经营的水平。
2.总结对全文内容进行总结，强调协会的重要性和价值。
鼓励读者了解和参与美国供应链协会的活动，为行业的发展做出贡献。
总结：美国三大供应链协会是专门从事供应链管理和经营领域的专业组织。
供应链管理基本知识技能
供应链管理基本知识技能供应链管理基本知识技能供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。
科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。
一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。
”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。
面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。
供应链管理方法、供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。
供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。
常见的供应链管理方法：快速反应（QR）快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。
SCOR模型案例分析
SCOR模型案例分析SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference Model）是一个供应链管理（SCM）框架，用于描述和分析供应链中的业务流程。
它由国际制造科学联盟（APICS）、美国制造技术学院（AMT）和戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler Corporation）等公司共同开发。
该模型旨在帮助企业优化其供应链流程，提高效率和灵活性。
以下是一个关于使用SCOR模型的案例分析：企业A是一家制造业公司，主要生产和销售打印机。
该公司面临着供应链效率低下、库存高、交货周期长等问题。
为了解决这些问题，企业A 决定应用SCOR模型进行供应链优化。
分析：1. 计划（Plan）企业A首先进行了供应链计划的优化。
通过使用SCOR模型中定义的关键性能指标（KPI），如交货周期、库存周转率等，企业A能够更好地规划其生产和物流活动。
通过与供应商和分销商进行合作，企业A优化了供应链计划，以确保适当的库存水平，并实现及时交货。
2. 获得（Source）企业A在供应链获得阶段采取了多种措施来改善供应链效率。
首先，企业与供应商建立了长期合作关系，并推行了供应链电子化管理系统，以实现信息共享和实时数据更新。
其次，企业A通过采用供应链网络计划工具，优化了物料采购和供应商协同管理，以降低采购成本并提高供应链可视化。
3. 制造（Make）在制造阶段，企业A通过应用SCOR模型中定义的制造最佳实践，提高了生产线效率，并减少了制造过程中的红利。
“精益生产”概念在这里被采用，以优化生产流程并减少浪费。
同时，企业A还通过实施供应商和内部产品质量管理体系，提高了产品质量，并减少了不合格产品的比例。
4. 交付（Deliver）企业A通过与分销商和物流服务提供商的协作，改善了产品交付流程。
通过建立弹性交付网络和供应链交付管理系统，企业A能够更好地应对市场需求的变化，并及时交付产品。
此外，企业A还实施了有效的客户关系管理系统和售后服务体系，以提高客户满意度和忠诚度。
SCM供应链管理系统
SCM供应链管理系统一、引言1.1 文档目的1.2 预期读者1.3 文档范围二、系统概述2.1 SCM系统概述①定义与目标②优势与特点③主要功能介绍三、需求分析3.1 用户需求分析①用户角色及权限②用户需求汇总3.2 功能需求分析①基本功能需求②高级功能需求四、系统设计4.1 系统架构设计①系统模块划分②模块功能描述4.2 数据库设计①数据库结构②数据库表关系五、界面设计5.1 用户界面概述5.2 登录界面设计5.3 主界面设计5.4 功能模块界面设计六、系统开发6.1 开发环境6.2 开发工具6.3 开发步骤①需求分析阶段②设计阶段③编码与调试阶段④测试与验收阶段七、系统部署与运维7.1 部署环境要求7.2 部署步骤7.3 运维与维护八、用户培训8.1 培训目标8.2 培训内容8.3 培训方式九、风险与问题管理9.1 风险分析9.2 问题管理流程9.3 解决方案与措施十、附件附件A：系统界面截图附件B：数据库结构说明附件C：用户培训材料附录：1、法律名词及注释：●商标法：商标法指的是保护商业标识和标志的法律体系，用于维护商标所有人的权益。
●著作权法：著作权法是一种法律体系，旨在保护各种著作的创作者的创造性劳动成果。
●合同法：合同法主要用于规范和保护各方当事人在合同中的权利义务关系。
●数据保护法：数据保护法是规范个人数据收集、存储、处理和传输的法律法规。
2、本文档涉及附件：●附件A：系统界面截图。
scm是什么供应链
scm是什么？CM 供应链管理SCM（Supply Chain Management）供应链名称由来供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔.波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".供应链管理定义供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。
供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。
统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和最佳化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的最佳化（在现有资源下达到最高客户价值的满足），为一种新的决策智能型软件，覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。
SCM通常具有一个转换接口，用以整合供应链上各公司的应用系统（尤其是ERP系统）及各种资料型态，此转换会通过标准中介工具或技术，如DCOM、COBRA、ODBC等等，提供与主要决策系统互动的能力。
美国供应链管理专业协会对物流相关概念的解释
1、美国供应链管理专业协会对物流相关概念的解释（不同时间段）一、简介美国是供应链管理专业协会是物流和供应链管理领域最有影响的个人参与的全球性行业组织。
CSCMP特别关注以下三个重要领域：（1）通过行业内的交流和对话，创造机会，提高和发展物流管理水平。
（2）通过计划和指导研究来推动物流理论和实践的知识发展。
（3）作为一个资源宝库，使人们清楚地了解物流对商业活动的重要意义，以及它在全球经济中的关键性地位。
协会重大事项：【成立】1963年，美国物资配送管理协会（National Council of Physical Distribution Management , NCPDM）【更名】1985年，美国物流管理协会(Council of Logistics Management , CLM)【更名】2005年，美国供应链管理专业协会( Council of Supply Chain Management Professionals , CSCMP )，标志着全球物流进入供应链时代的开始。
二、不同时期协会对物流相关概念的解释：（1）1976年，确定【物流管理】“Physical Distribution”定义：物流管理是为了计划、实施和控制原材料、半成品及产成品从起源地到消费地的有效率的流动而进行的两种或多种活动的集成。
（2）1986年对【物流】“Logistics”定义：物流是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行和控制，以满足顾客要求的过程。
（3）1998年，修改【物流】定义：物流是供应链流程的一部分，是为了满足顾客需求而对物品、服务及相关信息从产出地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施和控制过程。
（4）2002年，修改【物流】定义：物流是供应链过程的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行计划、执行和控制，以满足顾客要求。
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建议最低流程标准典型最佳实践流程3.0 制造3.1 产品工艺3.1.1 产品工艺·具有正式的产品工艺·具有合适的流程改变竞争者产品和服务的地位，并把最佳·具有正式的新品引入（NPI） 实践设计引入新产品/服务·对新品引入的反馈至少是有效的·客户和供应商实时参与产品工程·产品工艺在线合作流程和工具是可获得和可使用的·由“产品工艺”导致的节约/改进程度具有考核标准·人力因素设计考虑使用在不同情景─—家庭、办公室、工作区域等·具有合理的为产品设计及时提供反馈信息的反馈流程，以实现成本节约，包括：制造、检验和部件采购等各个环节·事先告诉合作伙伴新品研制趋势，参加每季度召开的技术研讨会，暴露产品问题，以达到设计最优化和资源利用最大化3.1.2 新品开发·新品开发团队已经开始形成跨部门的开发团队·新品开发流程由成员来自各部门的整合产品团队（IPT）驱·公司大部分部门有人参与，但是客户和供应商还没有 动，不管这些成员是全职还是兼职的成为团队的一部分·客户关键供应商在整合产品团队中有代表·多数工程人员熟悉精益理论，成本和进度是关键的流·新品开发十分注重满足客户需求、目标定价和快速批量生产程指标·在新品开发团队内，精益产品开发方法被充分接受和整合，主动减少浪费的思路始终贯穿整个产品工程3.1.3制造/组装设计·客户和供应商参与某些设计─—部分通用的平台·使用并行工程技术（DFM/A）·与部分供应商建立伙伴关系·采用自动系统支持制造/组装设计（DFM/A）（比如，计算·组装和制造只在产品设计之后投入 机自动识别合格的通用部件，给产品评分以简化组装职能等），确保最大限度地减少设计和装配中的多余和无效劳动·老式的、在产的产品已重新设计以简化制造和组装3.1.4时间和成本·驱动力是生产绩效,有效的结果是减少开发时间和总·低成本的开发和首先进入市场是产品开发流程的关键驱动因成本 素·很少关注制造或支持系统的次流程和成本·开发的焦点是节约和改进最后效益·经常地为达到和超过目标制定明确的激励措施3.2伙伴关系和合作3.2.1客户伙伴关系·具有一个积极的客户满意度计划─—一些相关成员能·具有一个积极的、战略性的客户满意度计划，所有成员都意意识到自己在客户满意过程中的角色 识到他们在客户满意过程中的角色·公司大约每年对客户进行一次满意度调查·公司每年至少有四次客户满意度问卷调查·向客户咨询相关新产品/服务或者对当前产品/服务的·充分的合作伙伴式的产品设计和流程包括供应商、内部团队要求 和客户代表·产品概念包括客户特殊的包装要求·有现成的评估方法能够评估现有产品工程的成败状况·第一项审查应包括客户表扬·客户参与到售后战略中，包括包装材料的再次循环、回收/再利用等过程·公司和客户共同加入行业标准制定组织3.2.2供应商伙伴关系·存在和关键供应商的长期合作关系·关键供应商在新产品/服务设计中扮演关键角色·把应用某些供应商的专长用于设计或提炼产品/ 服务·供应商专长充分运用于设计或提炼产品/服务·书面协议最少，以识别风险、指定交付、质量预期，·为了识别产品的组成，在设计中，次级供应商也被包括在和防止双方的存货短缺 内，无论他们供应的物品是正在产品中使用的、即将可能使·在短期和长期项目要求/预测中有协作 用的，还是容易获得的，甚至是跨平台的通用件·持续优化关键供应商，并有适当后备·供应商对质量保证和指标承担最大限度的责任3.2.3最终用户伙伴·最终用户定期参与项目·在流程设计中,充分整合最终用户关系·存在反馈环节,形成一个包括客户需求在内的闭环流·客户满意最后产品/服务设计程·关注用户群,以了解/评估新的产品和现有产品3.2.4渠道伙伴关系·渠道伙伴已经定期参与项目·把渠道伙伴，包括运输商和分销商，充分整合进整个流程·存在反馈环节以关闭客户要求缺口·具有有效措施确保渠道伙伴成功参与·考虑不同的包装、分销方法和其他独特要求，以产生·包装和产品差异设计使渠道伙伴在使用和安装产品时有灵活性不同渠道策略·运输和分销伙伴参与运输层面的包装决策3.2.5团队工程·各个部门作为一个跨职能团队进行合作,充分沟·完全灵活的、联合定位于跨职能的设计或交付团队，与供应通,以设计和引入新产品/服务 商、客户和渠道伙伴有紧密合作·实施制造能力实践设计·团队使用改善方法（Kaizen）以促进流程持续改进3.3产品或服务定制3.3.1产品/服务品牌·客户感觉公司有充分的能力实现卓越·有卓越的引领市场的品牌,并且有客观的客户数据支持3.3.2产品/服务管理·提供的产品/服务和范围得到很好控制·具有结构化、书面化的流程，以控制和修订产品/服务退出·使用结构性流程更新产品/服务范围 流程·以准确的关于市场和成本的信息为基础拟定和管理·质量管理体系获得认证合同·具有专门的团队定期评估和矫正管理范围·联合制定和沟通适用性标准·正式的产品生命周期管理流程（PLM）与自动产品设计活动并存3.3.3产品／服务配置·具有产品/服务模块化范围·具有充分灵活和连接模块化的产品/服务范围·存在部分必要的工程以满足客户配置要求·产品/服务配置对客户是透明的·能够减少工作量的物料清单方法刚刚实施，但是在设·设计和制造部门之间充分协调，以减少冗余部件的设计和促进计流程之后才能组合进来 通用部件的利用3.3.4制造能力·公司通常能够支持要求的配置和设计·公司内部和通过外部合作伙伴能够支持必要的产品/服务配置和设计·产品或服务配置作为供应链流程的整合部分而建立·在确定生产能力时,公司已经组合了可度量的敏捷性计划3.3.5延迟能力·小批量、按订单的产品的最终组装和包装延迟至收到·具有正式的延迟战略，以减少成品库存订单时进行·分销和物流合作伙伴参与延迟流程中的组装和包装工作·产品设计考虑快速成型和按订单组装/生产·部件以组织好的成套形式存在，由部件代码进行可视性·部件成套存放，但并非按使用顺序组织 识别·对于许多工作区域，通用零部件在共用工作区以箱存·在工作现场保持通用库存，使用箱柜系统类型补充储，操作人员负责从通用箱中识别/挑选合适的零部件·采用模板或影像板标识通用零部件储存柜，防止取错部件3.3.6系统支持·对于大多数面向客户的雇员,有一个有效的设计/配置·以实用为目的,使设计/配置系统与价格、成本和订单输入系统 流程充分整合，简单明了，并使雇员、客户和供应商方·某些客户和供应商能够接触有限的设计/配置数据 便、可得3.4制造流程3.4.1生产计划·生产周期明确,整个工作可以按照既定工作标准和流·循环时间标准化,等同于或稍微少于时刻占用时间之和程有序进行·具有整合的、自我管理/优化管理系统（比如，看板·员工可以自行排序自己的工作作业 管理）·管理层定期根据计划评估进度·为客户提供全天候标准化服务（OTIFNE）·存在提示或预警以防止潜在的过失,错过最后期限·具有由客户订单、客户优先权/分批、利润和原料可供性·雇员依靠监督者来管理例外事件 驱动的动态排程能力·组织已经采用和实施了适用于他们的市场、流程和产品的生产哲学和标准，比如以约束为基础的计划、大规模用户化、精益制造、准时制（JIT）/质量控制（QC）等·在每一个新产品的开始阶段与客户一起举办产品投放会议·采用预测性分析，避免产品和原料短缺等3.4.2过程设计·书面化和公布所有程序/表格·标准工作综合点检表向每一个标准工作布局位置上的每一·尽管必须阅读详细的工作说明以理解工艺流程(确实 个操作工展示不只是摆摆样子),还是要规定工作顺序,公事公办·在整个过程中,产品流、标准在制品（WIP）和工艺文件/·根据产品线摆放机器,但还没有以单元式摆放 展示的程序/表格必须严格匹配·使用某些可视控制技术──监督者能够分辨工作区域·明确规定按顺序排列的流程和工作单元，并展示在显眼的是否正常运转 位置·整个设施完全按单元式布局，在适当时间同步喂给下一水平的单元，使单元之间无在制品·多技能工人在工作单元中被合理安置，在整个工作单元中有所有支持职能，使用了团队方法·执行的实时状态明显、视觉控制清晰到能够容易地被任何一个大步走过而不影响其步伐的人理解·限制条件事先设定，在危及客户利益之前对工人就提出警示·对任何不良表现，工作单元的视觉控制体系都能立刻作出反应·头脑风暴方法定期执行，持续的完善计划始终贯穿企业内部，而并非必须由问题驱动企业进步3.4.3生产平衡·存在小批次和短的提前期·提前期接近于过程时间·工作单元或生产线的瓶颈得到快速应对,并由管理层解·工作标准化,产量均匀化,以周(甚至是天)为基础匹配销售决,但是任务之间存在存货缓冲·通过看板和节拍时间建立一体化工作流,用于通过工作单·工作水平相对平稳但或许与销售组合不很匹配 元拉动工作(尽可能)·生产在已建立节拍时间的上下20%幅度内运转·节拍时间控制流程节奏──在操作岗位之间除标准在制品·建立WIP目标 之外没有多余零部件堆积·实际生产运转时间等于节拍时间.并且执行结果可视·自我指导的团队再次分配任务以平衡工作单元或生产线──交叉培训是非常重要的,工作平衡贯穿全厂·用在线排程技术以解决平衡/需求/供应约束问题·建立和监视标准在制品水平3.4.4生产协同·协同制造或服务交付的布局最大化产品/服务流·设备以灵活的、单元组织式或其他合适的工作分布方式摆·工作站是集成化的 放和组织·原料处理和在途距离是最小化的,但没有完全整合·原料和雇员移动完全流线化·启动时间得到持续性测量──一些内部和外部的隔离·建立自动化（Jidoda）手段，使设备能够识别不可接受的时有发生 质量·启动时间少于10分钟──变换在一个循环周期内完成·应用六西格码、精益原则和ISO制造标准，并定期升级·设备的组织符合诸如准时生产原则，利用合适的货台、货箱和传送装置拉动到使用点·分拣中心围绕灵活的工作中心组织·适当时将看板流程整合进设施、生产线和设备3.4.5绩效考核·公布绩效考核方法,通过监督推动改进·全球化标准措施和定义存在于公司各个部分以及供应链·以准时和定期为基础,在前线水平收集和分析数据 伙伴之间·绩效数据通常用于找出不达标的绩效·自我指导的绩效改进团队使用绩效措施前瞻性地识别和执·在管理层监督下,质量控制或工作组团队以客户绩效目 行获得改进机会标和企业内部目标(比如启动时间和变动成本)为基础·关键考核具有卓越的导向作用,并且是可见的.关注客户价提高流程等级 值的增加,保持客户和公司的目标和目的一致·在最低水平上建立定期评审目标绩效·回报和补偿与绩效考核挂钩·考核是实时的,并由相关部门跟踪·顶级水平组装线能追溯到使用的单个零部件、操作工以及工段3.4.6工位设计·定制的工作辅助手段以减少身体和工作场地的压力·工位设计符合人因工程学,存在合适的流程以持续降低身·安全团队基于OSHA标准和时间损失报告评估工作环境 体和工作压力以及不必要的劳动·工作场地设计利用可获得的空间和设施·安全和员工舒适性被整合进工作场地设计·工位设计结合了外部合作伙伴的空间和设施·流程工艺确保持续交付无缺陷产品3.4.7流程协同·协同内部流程以实现最佳结果·内部和外部流程是协同的，而且是以客户为中心的·内部和外部流程协同以协调进向收货、制造要求（采·协同由关键客户、供应商和独立第三方定期甄别和认可用到使用点的拉动而不是放置一边）等环节·固定地对内部和外部活动进行流程再造，以最大限度地减·工作场地干净、有序 少零增值工序·进向和出向协同──进向收货、拆包与回收再循环协同·将消费拉动、倒流等流程整合进应付账款·应用5S原则并定期更新3.4.8过程控制·有部分无差错识别系统设备和培训良好的操作人员,·广泛配备具有无差错识别系统的设备,具有明确的改进目并能正确操作 标,并已经图表化或量化·具有基本规律,用于分析流程事件或问题·当失控条件出现时,设备能够自动终止流程·有操作工认证制度或类似流程,经过认证的操作工,经·在用的流程实行100%的自我核实──可以要求例外,比如过自我检查,不需在后续工序再次检查 ATP测试、震动测试、环境测试等·采用一套先进的统计流程控制（SPC）并分析结果·应用统计流程控制工具（运行图、柱状图、图表等）减少差异和识别主要改进选项·定期回顾、审计和持续改进统计流程控制·统计流程控制结果反馈到流程设计以合并进生产过程3.4.9生产变更·分析和理解改变方法·在改变的时间和效果中应用持续改进实践·在运行时间内所有额外的作业完成·采取措施使改变有效实施·多数内部流程运行顺利·在改变中整合应用最优排序技术·存在正规流程以管理和执行工程变更单(ECO)/工程变·用电子手段,通过网络支持的程序管理工程变更单和工程更通知(ECN) 变更通知,使改变能够立即从要求移动到生产环节·在生产变更的第一时间内对第一件产品进行检查,确保·与合作伙伴分担变更成本,双方共同管理多余库存的风险,产品/服务和服务质量持续正确 积极均衡生产变更的成本和时间成本3.5精益制造3.5.1管理承诺·管理层学习过精益概念,已经决定采用这一哲学,但还·管理层精通精益概念,已经建立一个正式的执行团队,并确没有设置一套正规的流程 定每个人在精益行动中的责任·精益被确立为公司指导业务的方式3.5.2精益愿景和战略·管理层有书面的愿景、使命和战略，并且对此与管理·管理层有一个制定好的、对于所有设施的愿景，已经制定团队沟通 了执行精益的战略，已经有了能够充分支持愿景的运作目·管理团队已经接受这一方向，他们或许还没有完全把 标握精益企业的愿景，但是正在努力·方向已经公布，并已经传递到整个组织·存在有效沟通战略，以促进以固定周期为基础的进展和机会的双向沟通·整个企业完全参与执行精益愿景、使命和战略3.5.3精益文化·文化变革流程已经开始·具有持续改进的文化·已经建立交流论坛·员工认识到了机会,在所有层面自愿地实施正面改变,不用·变革要求已经确定并向全体员工沟通 管理层催促·变革的基层领导已经确定,并教育他们了解变革需求和·员工理解他们执行改变的能力水平如何影响变革·“跟我有什么关系”（WIIFM）的问题已经在所有层面得到讨论并被理解和接受·认可并相应奖励取得的成功3.5.4精益组织架构·基础架构已经引起人们重视,并完成基本沟通·存在精益设施·基础架构在发展之中·促成者、团队领袖、培训、方法和工具得到发展·在公司层和流程层,已经确定关键人物·积极实施变革·拥护者已经被确认3.5.5精益培训·人力资源管理部门和培训人员已经接受了精益概念方·所有业务领导和关键人员已经在精益哲学和概念方面得到面的培训并肩负这种使命,但培训流程刚刚开始 培训·所有相关业务成员在精益概念方面和对他们职能工作必需的特殊工具方面得到培训·所有运作部门将培训目标作为年度业务目标的一部分·引导所有新雇员把精益作为他们的基本导向·对于所有业务领导来说,持续进行的培训是关键标准3.5.6精益物料管理·物料管理团队得到精益概念方面的教育,已经决定采用·物料管理团队对精益物料管理有很好的认识,已经建立了这一管理哲学 一个正式的执行团队,已经对原料团队中的大多数员工培·供应商已经就即将发生和影响到当前供应商关系的变 训了精益概念革交换过意见·物料管理部门有充分整合供应商的管理计划,反映供应方状况的整合原料团队(IMT)和设计方面的整合工作队(IPT)联手合作·有供应商资质认证计划,并有供应商订证和持续考核的标准·以精益、零库存、使用点交付、看板补货等原则，建立供应商伙伴关系·多数原料交易通过互联网或其他无缝电子商务划拨机制实现3.5.7六西格玛·六西格玛意识已经贯彻,至少已经有一个成功的项目·六西格玛绩效是公司愿景的一部分,或是一种文化建设·尚未采用项目识别的系统方法·项目得到战略性地识别、导入，并与公司绩效指标和目标·没有正规的程序 协同·降低变化是一种确立的绩效指标3.5.8营销和客户服务·市场营销管理层意识到精益运动并对其有兴趣·市场营销和销售人员承认客户关注是全公司层面的问题,·营销和销售人员已经认识到有必要建立客户服务目标 积极参与制定全公司/客户意识计划和标准以有效运作·客户要求和客房需求被视为公司的关键指标·他们积极追求发展和关键客户的必要关系·客户服务反馈几乎是一个持续的流程,客户投诉被给予最·企业其他部门正在被考虑作为客户服务组织的一部分 高优先权以便及时拿出解决方案·把所有相关成员作为客户代表进行培训,随时准备处理客户问题3.5.9财务服务·财务、会计和成本会计人员在部门更高水平上意识到·财务、会计和成本核算完全整合成为精益哲学，被视为该精益概念 团队的一部分·他们已经开始接受教育，将运作转换到精益哲学上并·修改财务报告和预算，以支持精益哲学、以需求为基础的支持该计划，但是还没有完全意识到财务在支持精益 生产和零库存中的作用3.5.10人力资源·人力资源管理部门和负责人已经开始将教育和运作上·人力资源完全整合进精益哲学,被视为团队的一部分升到精益哲学层面·具有以团队为基础的关键支持措施,包括以技能为基础的·还没有完全意识到他们在支持精益中的角色 支付系统、自我指导的工作团队、以需求为基础的培训、教育和季度的满意度交流系统3.5.11信息技术·信息技术(IT)管理部门和主要负责人已经开始将教育·IT完全整合进精益哲学,被视为团队的一部分和运作上升到精益哲学层面并支持该计划,但是还没有·IT已经在当前的ERP系统中作了必要的修改,以适应以需完全意识到他们在支持精益中的角色 求为基础的生产的精益哲学,已经实施以精益为基础的业务系统·报告结构已经修改,为使用者提供实时数据以管理业务,多数批处理已经取消3.6制造基础架构3.6.1培训·适当的岗位标准,将安全、保护措施等作为新雇员培训·可视的培训辅助工具和材料，帮助雇员发展超过当前任务的一部分 要求的技能·存在安全团队，培训同事·具有确定的成功和发展计划，基于绩效和结果进行约束和触动·具有社会和环境标准及培训，并得到了强化·对于操作工来说，所有在制品的在线文件随时可得3.6.2一岗多能·多数工作由多技能雇员承担·每一流程中的所有工作都能被熟练完成──操作工在一个·很多雇员在其他工作方面得到交叉培训──在一个工 工作单元内的大部分不同岗位上,具有相同的熟练程度(有作单元内的大部分岗位上,操作工可以运用不同的工作 能力满足所有质量和节拍时间目标)技能,完成不同的工作·多技能是流程的一个组成部分──交叉培训100%完成──建立操作工在固定的工作单元内轮岗3.6.3团队和团队的有·团队开始成为操作中运作哲学的一部分·团队在操作中完全成为职能性的运作哲学效性·在制造过程中采用自我指导式的工作团队·自我指导的团队工作成为制造范围内的主要方法论·监督结构在生产中扁平化,从工厂经理到操作工不多于一或两个层次3.6.4安全·采取正规有效的安全防护措施,保护客户和公司原材料·存在一个书面化的审计流程,以确保所有客户、公司材料和知识产权 和知识产权得到了充分保护·员工在工位上原则上是安全的和有保障的·有独立第三方确定有效的常规的安全系统·不存在显著的安全问题或事件·重点放在员工安全和保护上3.6.5质量·产品/服务质量在装运前验证·质量流程由运作实体拥有·服务质量得到监测和控制·存在强有力的内部测量、审计和核实流程·质量流程由质量保证实体负责,有权力建立标准、处·客观第三方（ISO，COPC，FDA等）公事公办地核实流程理投诉和开展修正行动 绩效和结果·质量流程/检查贯穿从进向收货到整个制造流程·总质量成本得到固定地检查和改进·审视工作中心，如：浪费、质量等方面的绩效·正规的持续改进流程到位·使用质量团队·任何雇员能够在发生质量问题时停止生产3.6.6预防性维护·生产停顿不经常发生·存在一个预防性维护（PM）研究计划·按照事先确定的周期,定期检查和维护流程、机器和·由操作人员在每天/每周执行预防性维护计划，自动执行设备，收集所有相关维修资料以备未来使用 维护·所有停顿得到公示，问题的根本原因得到确认并公示·操作人员参与设计评估,实际参与修正行动·操作人员视自己的装备为己有,执行至少50%的维护任务·维护专家只参与复杂和主要的维护工作·存在证明预防性维护的结果是比过去更少的停顿和干涉的措施。