制造业的物流成本管理
制造业物流成本管理模式的探讨
来表示
设计供应链系统时 ．需要在时 间．空间和生产资源三方面对 企业进行重新规划。时间上对企业的生产 制造 和供应流程进行重 构， 使产 品的差异点尽量 在靠近最终顾客 的时间点完成 。空 间上 充分考虑生产区与客户 和供应商之间的合理 布局 ． 减少产品运输
二 ＝ ＝
’ ▲企 ＼ 业 制 造
图 １
接 订 送 中心凭 借 拥有 的各种设 施 ，将企业 的 是 单
ｌ：
◆
ｌ 所有物资集中到一起，然后根据客户的
Ｉ
Ｉ
出 贸
．．．
ｌ验收 ＋＿ 遗 需要进行配送：衔接功能 ．配送中心把 ． 贷
储 稃
供应商， 制造企业和客户连接起来． 并
．
成本
对配送 中心 的各项作业进行管理 ， 保证配送中心 发挥最大的效应 ． 减少不合理 的成本支 出 ， 保证物 资的畅通流转 。库存管理上 主要 的技术方法包括 Ａ Ｃ分析法和因果图法。运输管理上主要运用节约 Ｂ
里程 法 。
●蚯供 应膏
Ａ Ｃ分析法将库存商品按照销售额多少排序 ，再按照不同的价 Ｂ 格档次将各种商品按照累计金额和品种排列出来，用图４ 表示如下：
成本有效 管理 的重大意义 ， 文对我国制造业企业可 以采用 的物 致 ，方便 出货。 本 流成本管理模式探讨如下 ：
一
作 为管理者 ，必须对供应链 的运行进行绩效评 价 ． 根据管理
目标 不同 所采用的指标也不相同 ，如果是 为了降低物流成本 ， 不需要过 多考虑设备 的利用率 ，如果是 为了保证物流迅速进行 ，
图５
配送 中心 的工作流程可以简单用图 ３
物流成本管理的方法有
物流成本管理的方法有
以下几种方法可以用于物流成本管理：
1. 分析成本结构：对物流成本进行分析，确定每种物流活动的成本构成和比重，以便更好的进行成本控制和优化。
2. 采用优化物流策略：采用合理的物流方案，如最优路径规划、最优运输模式等，控制物流成本。
3. 实施全面预算：制定物流成本预算，包括物流常规开支、突发事件应急处理资金等等，以便更好的管理物流成本。
4. 实现供应商管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，并对其进行实时监测以控制物流成本。
5. 使用物流技术：采用信息化管理，如物流实时跟踪系统、物流智能化仓库管理等技术手段，实现高效物流运作。
6. 强化物流管理：通过物流管理制度、流程和执行力度的加强，提高物流效率和降低物流成本。
制造业企业物流成本管理问题研究
制造业企业物流成本管理问题研究摘要：加强物流成本管理是提高我国制造业企业竞争力和利润的必然选择。
本文就我国制造业企业物流成本管理中的不足和成因进行了分析，并提出了改进对策。
关键词：制造企业；物流成本；财务管理abstract: strengthening the logistics cost management is the inevitable choice to improve the competitiveness and profitability of china’s manufacturing enterprises. deficiencies in china’s manufacturing enterprise logistics cost management and causes, and improved countermeasures.keywords: manufacturing enterprises; logistics costs; financial management中图分类号：f253.7文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012）加强制造业物流成本管理是降低企业总成本的重要手段。
它不仅有利于物流系统的合理化和优化，而且有利于提高社会效益和企业效益。
一、制造业企业物流成本的基本构成物流是企业资源用于为企业产出提供运输、库存、包装、装卸、流通加工、信息处理等辅助性活动而形成空间、时间上损耗的活动。
在企业的物流活动，必然发生一定的费用支出。
在制造企业中，物流过程包括从生产企业内部原材料和协作部件的采购、供应开始，经过生产制造过程中的半成品存放、成品包装、搬运、装卸及运输到流通领域，进入仓库验收、分类、储存、保管、配送、运输，最后到顾客手中的全过程，在这些过程中所发生的所有费用就是制造企业物流成本。
从构成看，制造业企业物流成本主要包括采购物流成本、生产物流成本、销售物流成本和售后物流成本这四部分。
制造业物流管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强制造业物流管理，提高物流效率，降低物流成本，保障供应链稳定，促进企业可持续发展，根据《中华人民共和国物流法》及相关法律法规，结合我国制造业实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于我国境内所有制造业企业的物流活动，包括原材料采购、生产、销售等环节的物流管理。
第三条制造业物流管理应遵循以下原则：（一）统筹规划，合理布局；（二）高效便捷，降低成本；（三）安全可靠，保障供应；（四）技术创新，提升效率；（五）绿色发展，循环利用。
第二章物流基础设施建设第四条国家鼓励和支持制造业企业投资建设物流基础设施，包括物流园区、配送中心、仓储设施等。
第五条物流基础设施应具备以下条件：（一）符合国家相关规划标准；（二）布局合理，交通便利；（三）设施先进，功能完善；（四）环保节能，安全可靠。
第六条制造业企业应按照国家相关规定，对现有物流基础设施进行升级改造，提高物流效率。
第三章物流信息化建设第七条制造业企业应加强物流信息化建设，实现物流信息的实时共享和高效传递。
第八条物流信息化建设应包括以下内容：（一）建立物流信息平台，实现企业内部、供应商、客户之间的信息共享；（二）应用物联网技术，实现物流过程的实时监控和追踪；（三）开发物流管理软件，提高物流管理效率；（四）加强网络安全防护，确保物流信息的安全。
第四章物流运输管理第九条制造业企业应优化物流运输结构，提高运输效率，降低运输成本。
第十条物流运输管理应遵循以下原则：（一）合理选择运输方式，提高运输效率；（二）加强运输调度，提高运输计划准确性；（三）强化运输安全管理，确保运输安全；（四）推广绿色运输，减少运输过程中的环境污染。
第十一条制造业企业应与物流企业建立长期稳定的合作关系，共同提高物流运输效率。
第五章物流仓储管理第十二条制造业企业应建立健全仓储管理制度，提高仓储效率，降低仓储成本。
第十三条仓储管理应包括以下内容：（一）合理规划仓储空间，提高仓储利用率；（二）加强仓储设施建设，提高仓储安全性；（三）优化仓储作业流程，提高仓储效率；（四）加强仓储安全管理，确保仓储安全。
制造业如何做内部物流管理以降低成本
制造业如何做内部物流管理以降低成本制造业的内部物流管理对于整个生产过程的效率和成本控制起着至关重要的作用。
以下是一些建议，以帮助制造业降低成本和提高内部物流管理：1.优化生产流程：通过分析当前的生产流程，识别存在的瓶颈和浪费，并采取相应措施进行优化。
这可能包括重新设计生产线，调整工序顺序，减少工序数目等等。
优化生产流程可以提高生产效率，减少物流时间和成本。
2.合理布局工厂：优化工厂的布局可以减少物流的距离和时间。
将相关的设备和工序靠近一起，以减少物料的移动距离。
合理安排道路和存储区域，以便物料的顺畅流动。
3.实施供应链管理：与供应商建立紧密的合作关系，共同优化供应链管理。
透过有效沟通，合理安排供应和交货时间，以减少物料的库存和滞留时间。
确保供应商按时提供高质量的原材料，减少生产过程中的中断。
4.库存管理：通过实施合理的库存管理政策，减少库存水平。
定期审查库存，识别和处理过大过剩的库存物料。
合理安排物料的订购时间和数量，以减少库存持有成本。
5.使用自动化技术：引入自动化技术，如自动化仓储系统、自动化搬运设备等，可以提高物流效率，减少人为错误和物料损耗。
自动化技术还可以提高生产线的灵活性和适应性，以应对变化的需求。
6.培训员工：提供物流管理培训，使员工了解物流管理的重要性和基本原则。
培训员工如何运用物流管理工具和技术来提高效率和降低成本，使员工在实践中能够有效应用这些知识。
7.使用信息技术：采用信息技术来支持内部物流管理，如物料跟踪系统、供应链管理软件等。
这些技术可以提供物料的实时信息，帮助管理者做出及时的决策，提高生产效率和降低成本。
8.进行绩效评估：制定合适的指标和绩效评估体系，以监控和评估内部物流管理的效果。
定期进行绩效评估，识别问题和改进的点，并及时采取措施进行调整。
通过采取上述措施，制造业可以降低内部物流管理的成本，提高生产效率。
综合考虑生产流程、供应链管理、库存管理和技术应用，制造业可以实现内部物流的优化和成本控制，提高整体竞争力。
作业成本法在制造业物流成本管理中的应用
指企业并没有掌握物流费用 的总体 内容 。其五 ，物流成本削减的 “ 乘数效应”。其六 ， 相对性 。
二、 作业成本法应用于制造 业成本管理的优势
物流子系统 、 销售物流子 系统 、 退货及废 弃物流子系统 中的运输 、 仓储 、 装卸 、 搬运 、 流通加工和信息传递等成本构成 ， 具体如 图 １ 所
学 出版 社 ２ ０ 年 版 。 ０１
［ 丁志斌 ： ３］ 《当前 项 目成本管理存在 的问题和改进措施 》，
《 建筑经济》 ０ ２年第 ６ 。 ２０ 期
［ ］ 学海 ： 建筑施 工项 目 ４刘 《 成本 管理体 系及 效应 》 《 ， 水利
发 电》 ０ １ 第 ５期 。 ２０ 年 ［ Ｒ ｂｎ Ｃ ｏｅ． Ｔ ｒ ｔＣ ｓｎ ｎ ａｕ ｎｉｅｒ ｇ ５］ ｏｉ ｏｐｒ ａ ｅ ｏｔ ｇ Ａ ｄ Ｖ ｌｅ Ｅ ｇｎｅｉ ． ｇ ｉ ｎ
穿企业 的整个核心制造业务的始终 ， 从物资流动的整体来看 ， 企业
的物流成本系统实际是由采购 、 生产 、 销售等子系统的物流成本共 同构成。其四 ， 明确性。物流成本 不明确 性又称物流冰山现象 ， 不
本 的构成可从支付形态 、 运作范围 、 功能形式三方 面加 以界 定 ， 形
成三维的企业 物流成本全貌 。 物流范围包括供应物 流子 系统 、 生产
的集合 ， 中 ， 其 作业推移的过程也是 价值在企业 内部 逐步积累 、 转
移， 直到最后形成 转移给顾客 的总价值 （即最 终产 品成本 ） 的过
支
付 形 别
程。 作业 成本法通过作业将费用发生与成本 形成联 系起来 ， 形象地
揭示 了成本形成的动态过程 ， 使成本的概念 更为完整 、 具体 。对制
物流成本控制的三种方法
物流成本控制的三种方法随着全球市场的扩大和国际贸易的增加，物流成本已成为企业日益关注的问题。
物流成本包括运输成本、仓储成本、包装成本、信息成本等，这些成本直接影响到企业的利润和竞争力。
因此，如何控制物流成本已成为企业管理者必须面对的挑战。
本文将介绍物流成本控制的三种方法，希望能为企业管理者提供参考。
一、优化物流网络物流网络是指企业在供应链中的所有物流环节，包括采购、生产、仓储、运输、销售等。
优化物流网络可以帮助企业降低物流成本，提高物流效率，提高客户满意度。
1. 优化采购采购是物流网络中的第一步，企业可以通过优化采购来控制物流成本。
具体措施包括：（1）选择合适的供应商，与供应商建立长期合作关系，以获得更好的价格和服务。
（2）采用电子化采购系统，提高采购效率，降低采购成本。
（3）采用集中采购模式，减少采购成本和库存成本。
2. 优化生产生产环节是物流网络中的核心环节，优化生产可以降低物流成本，提高生产效率。
具体措施包括：（1）采用精益生产模式，降低生产成本，减少库存。
（2）优化生产流程，提高生产效率，减少生产周期。
（3）采用柔性生产技术，提高生产适应性，减少生产浪费。
3. 优化仓储仓储是物流网络中的重要环节，优化仓储可以降低物流成本，提高仓储效率。
具体措施包括：（1）优化仓储布局，提高仓储利用率，减少仓储面积。
（2）采用先进的仓储管理系统，提高仓储效率，减少仓储成本。
（3）采用仓储共享模式，减少仓储成本和库存成本。
4. 优化运输运输是物流网络中的关键环节，优化运输可以降低物流成本，提高运输效率。
具体措施包括：（1）选择合适的运输方式，根据货物性质和运输距离选择合适的运输方式，以降低运输成本。
（2）采用物流信息技术，提高运输效率，减少运输成本。
（3）采用物流外包模式，减少运输成本和管理成本。
二、优化物流管理优化物流管理可以帮助企业降低物流成本，提高物流效率，提高客户满意度。
1. 优化物流计划物流计划是物流管理的核心，优化物流计划可以降低物流成本，提高物流效率。
制造业物流成本的优化与控制
制造业物流成本的优化与控制随着制造业不断发展，物流成本一直是制造业企业关注的重点问题。
如何优化和控制物流成本，提高企业利润率，是制造业企业必须面对的问题。
一、物流成本的构成制造业物流成本主要由以下几个方面构成：1.物流基础设施成本：包括仓库、货运设备、人工、管理、租赁费用等。
2.物流运输成本：包括货车、轮船、火车、飞机运输费用，路桥费，燃油费等。
3.物流包装成本：包括产品包装、运送包装、管理包装、材料成本等。
4.物流信息成本：包括信息化管理、通讯费用、人工费用等。
二、优化物流成本的方法1.加强物流技术管理。
通过物流技术管理，可以提高物流效率，降低成本。
包括货物配送和仓库管理等方面。
物流配送可以采用合理的配送路线和纪律性配送，节约时间和费用。
仓库管理可以采用先进的仓库管理技术，提高仓库利用率和转运效率。
2.提高物流装载率。
物流装载率是指物流运输载货量与车辆容量之比。
提高装载率可以降低物流运输成本。
可以采用多种手段来提高装载率，例如运用更节能的交通工具、改进配送方案、提高配送效率等等。
3.优化物流流程。
物流流程是制造业企业物流体系的核心。
通过优化物流流程，可以改进物流架构，提高物流流程效率，降低物流成本。
建立科学合理的物流流程，实现环节衔接的顺畅，并对物流流程进行严格的管理和监控。
可以采用物流配送管理系统、仓库管理系统等相关管理工具，实现物流流程的智能化和规范化。
4.降低物流损耗率。
物流损耗率是制造业企业成本的主要组成部分。
通过出台科学的物流管理制度，建立标准化的作业流程，提高员工的操作技能和管理水平。
在物流运输和存储过程中，要严格把控货物的安全、卫生、防火等各项方面的措施，以减少物流损耗率。
三、控制物流成本的方法1.优化供应链管理。
供应链管理是物流成本控制的一个重要环节。
制造业企业应该通过优化供应链管理，达到控制物流成本的目的。
可以采用先进的供应链管理模式，例如：VMI模式，JIT模式等，提高供应链效率和管理水平。
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物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：①?伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用?②?物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用?③对上述活动进行综合管理的费用。
标准定义:物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。
具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。
关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（GDP）的比重两个方面。
企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行：
1. 树立现代物流理念，健全企业物流管理体制
2. 树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识
3. 加强物流成本的核算，建立成本考核制度
4. 优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点
下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的？
秘笈一：精益生产及时供货
随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，大家都不得不降低成本。
而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。
有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。
上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。
所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。
从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。
而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。
这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。
秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼”
上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。
上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。
那么，上海
通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？
为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。
这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。
有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。
这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。
前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。
作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？
而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。
如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。
所以上海通用改变了这种做法。
上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。
通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。
这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。
秘笈三：建立供应链预警机制追求共赢
上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。
这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。
上海通用也因此非常注意协调与供应商之间的关系。
上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。
这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。
而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。
如此一来，最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。
为克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。
公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。
这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。
如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。
万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。
新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。
作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。
目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。
上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。
但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。
市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。
某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划”，不用海运而改用空运。
再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供应链产生影响，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。
供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。