人力资源管理案例：宝钢的薪酬体系
上海宝钢钢铁公司制度、考勤、福利、薪酬手册
前言9公司简介 10公司简史 12组织机构 14第一章总则 17第二章聘用及管理制度 21外部招聘 22员工类别 24劳动合同 24岗位聘用 25职业发展通道与流动 27兵役服务 27第三章工作时间和请假制度 29工作时间与日程安排 30加班加点 31考勤 33各类假期及请假手续 39第四章劳动报酬和税务 55试用期工资 56工资 57加班工资 60年功工资 60岗位津贴 61综合津贴 62最低工资标准 62假期工资 63通勤车贴 64个人所得税 65第五章法定福利政策 67基本养老保险 68基本医疗保险 68失业保险 69工伤保险 69生育保险 70企业年金 74补充住房公积金 75青年员工租房货币补助计划 75教育培训资助计划 76健康体检 78员工健康保障计划 79员工意外综合保险 80境外紧急救援医疗保险 81其它医疗互助保障 82第七章保密规范 85基本要求 86岗位规范 86涉密载体管理 87涉密区域和场所管理 88信息公开和发布 88计算机及信息安全 89第八章差旅、报支管理 91差旅费用预定平台 92国内差旅费用标准 93国家差旅费用标准管理 98差旅费用报支管理 99第九章劳动安全与职业卫生 101安全管理理念 102安全管理制度 102劳动保护与职业卫生 103急救和应急措施 104安全禁令 106第十章员工保障、援助 107家属劳保 108帮困送温暖 108第十一章公益110无偿献血 111公益捐款 112结束语 113新员工《员工手册》签收单 115第一章总则●适用范围●妥善保管●签收确认●解释权限●适用范围本手册适用范围为宝山刚日俄股份有限公司（总部）全体员工，请每位员工认真阅读、领会本手册内容，并在工作中照章遵守。
●妥善保管本手册为公司的内部文件，以印刷版、网络等形式向员工发放，公司员工应当妥善保管，不得以任何方式将手册内容提供给公司以外的企业、组织或个人。
●签收确认新进公司员工阅读笨手册后请将手册最后一页新员工《员工手册》签收单裁下签名确认。
宝钢集团薪酬分派改革
宝钢集团薪酬分配改革支撑公司战略实施，建立绩效导向型薪酬分配体系宝钢集团是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的现代化钢铁联合企业，2005年10月，依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，是国资委第一批董事会的试点企业之一。
近年来，宝钢集团围绕公司战略规划和人力资源管理的整体策略，在国资委的长期关心和大力支持下，在薪酬分配方面，坚持可持续增长、坚持公平公正、坚持绩效导向，积极稳妥地推进各项改革。
通过改革，基本形成了支撑战略、激励有效、约束有力、规范有序的薪酬分配体系。
与此同时，通过向国际国内优秀同行持续对标，对劳动效率不懈追求：三钢联合初期宝钢职工总数为万人，2007年末，同口径在岗职工总数已减至万人，减少了近一半。
各项人工成本指标也因此保持了“一高两低”的良性发展态势。
2004至2006三年期间，人均人工成本稳步上升，总成本人工成本含量和人事费用率逐年下降，从而确保了工资增长的可持续性和人工成本的竞争优势。
做法如下：一、坚持岗位价值和绩效评价在薪酬分配中的基础作用，以“A+B”模式破解钢铁主业薪酬一体化难题。
宝钢钢铁主业整合之后，各钢铁单元在运营效率、盈利能力等方面差异很大，因此，薪酬水平上也存在明显差异。
在大力推进管理一体化的背景下，如何正确地认识这些差异、并通过薪酬改革，更好的激励广大员工（特别是新进单元）的工作积极性，快速提高新进单元的运营效率和盈利能力，成为摆在公司高层和人力资源管理体系面前的重要课题。
（一）我们的思考：薪酬差异缘何而来？通过调研、思考和总结，我们认为，薪酬的差异主要来源于三个方面。
市场水平差异。
包括地区市场差异和人才稀缺性差异。
群体效能差异。
包括群体价值创造的积累水平差异和当期的组织绩效水平差异。
个体能力的差异。
包括个人职业发展的不同程度和组织认可的个人当期贡献差异。
在这样的认识下，公司坚持岗位价值和工作业绩在薪酬分配中的基础作用，开始大力推进钢铁主业的薪酬一体化工作。
上海宝钢的岗效薪级工资制讲解
上海宝钢的岗效薪级工资制企业发展概况上海宝山钢铁(集团)公司是我国改革开放以后建成的现代化特大型钢铁联合企业。
经过20年的努力，现已跨入世界一流钢铁企业的行列。
宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，能够生产多种规格的高档钢材和钢坯，主要产品有板坯、无缝钢管、热轧钢板及钢带、冷轧钢板及钢带、涂镀钢板及钢带等5大类，具有年产1100万吨钢的生产能力，成为我国最大的钢铁精品生产基地。
宝钢生产的高质量、品种齐全的钢铁产品填补了国内数十项空白或替代进口。
2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁(集团)公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司。
宝钢股份公司对改制后的发展勾画了富有挑战性的蓝图，即成为全球最具竞争力的钢铁企业。
作为这一宏伟目标的有力支撑，就是要建立一支素质一流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，其中重要的保障环节，就是建立起对外竞争力强、对内激励作用明显的职工薪酬制度。
岗效薪级工资制的内容构成1988年，宝钢在原等级工资制的基础上，结合国家工效挂钩办法的出台，适时对分配制度进行改革，实行了结构工资制(即岗位技能工资制)，并以分配为经济杠杆，推动劳动人事、培训和考核等配套改革，逐步形成了一套初步适应现代化工业生产的需要，在一定程度上又能促进宝钢发展的劳动工资制度。
经过5年的改革实践，公司感到，岗位技能工资制相对传统的工资分配制度有了较大的改革，但在企业走向市场过程中又产生了新的矛盾，主要是岗位工资比重太小，职工的工资未能很好地与岗位的劳动要素、劳动贡献挂起钩来。
为了适应社会主义市场经济的客观要求和宝钢进一步转换经营机制的需要，更好地与国际通用做法接轨，1993年宝钢在吸收结构工资制的优点和长处的基础上，借鉴国内外先进的薪酬制度，结合自身的生产经营特点，将企业的整体效益和岗位的劳动要素、劳动贡献作为工资分配的基本要素，建立起以岗效薪级工资制为主要内容的基本工资制度。
宝钢目前的基本工资制度是岗效薪级工资制，它是在吸收结构工资制的优点和长处的基础上，借鉴国内外先进的薪酬制度，结合自身的生产经营特点，将企业的整体效益和岗位的劳动贡献作为工资分配的基本要素而建立起来的。
【实例】上海宝钢薪酬体系(PDF22页)
薪酬: 水准
）
高竞争力
薪酬决策
高效能
最具竞争力 的钢铁企业
高效率
薪酬机制
高效益
:
）
宝钢股份薪酬分配内容和手段
¾分配内容
工资性收入（即期收入）： ①基本工资制度——岗位工资制 ②能级工资制 福利收入： 住房、疗休养、保险、用车
¾分配的手段 工资分配制度
福利保险制度
）
岗位工资
一般管理人员 一般操维人员
反映小时用工成本，一些资讯机 构 ，杂志对比 世界钢铁企业
某类产品人工成本时同比指标
人工成本利率
薪酬总额/人工成本总额×100%
人工成本比率
人工成本总额/公司总成本×100%
人工成本构成
人工成本费用/人工成本总×100%
反映企业付出的人工成本 与经济效益的关系
反映人工成本占 总成本的比例关系
反映人工成本各部分的比例关系
¾ 能级工资制能准确地反映个人的综合能力，体现个人价值，满 足人才自我实现的需要，激发人才创造力的发挥。
☆吸引人才、激励人才的需要
薪酬是人才争夺的重要砝码，提高高层次技术业务人员的收入 水平，体现其自身价值，有利于吸引优秀人才，激励人才。
福利保: 险
）
福利保险项目决策因素：
企业因素
¾与总薪酬成本的关系 ¾成本与福利 ¾竞争对手提供的福利 ¾福利在吸引、留住和激励员工方面的作用 ¾法律制度
是按人定薪的工资制度，体现了人的价值；
是核心体现在个人的知识和能力对企业发展的 重要性。
能级工资制: 的收入结构）
:
）
管理的要求
¾ 人才潜能的发挥需要宽松的环境，对高层次技术业务人员，不 应局限在固定的岗位上，应给予他们充分的空间，使他们有更多 的发挥个人能力的自由度。
案例宝钢的薪酬体系
案例：宝钢旳薪酬体系宝钢是我国改革开放以来建成旳现代化特大型钢铁联合企业，地处上海东北翼，依长江下游南岸而建。
二十年来，在党旳改革开放政策指导和全国人民旳支持下，通过宝钢人旳努力，已成为全球最具竞争力旳钢铁企业之一。
宝钢旳工艺生产线具有大型化、持续化、高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平旳高技术含量、高附加值产品，冷、热轧和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业，具有年产1100万吨钢旳生产能力。
2月，经国务院同意，在原宝山钢铁（集团）企业旳基础上，成立了宝山钢铁股份有限企业（如下简称“宝钢股份”），同年12月在国内上市。
目前，宝钢股份正努力按照现代企业制度旳规定进行各项管理体制旳改革与完善。
在经济全球化日趋深化旳今天，企业之间竞争旳焦点汇集在人力资源尤其是人力资本旳开发使用上。
人力资源成为支持企业可持续发展旳战略性力量，人力资源管理从平常性旳职能管理上升为企业战略管理旳一种重要构成部分。
中国加入WTO后来，企业面临着愈加剧烈旳市场尤其是人才旳竞争，而人才旳竞争归根究竟是人才制度旳竞争。
有效旳人才制度可以吸引优秀人才，可以最大程度地发挥人力资源旳潜能。
其中薪酬体系则是把企业旳战略目旳转化成职工旳详细行动方案，并引导、鼓励职工实行这些行动，形成企业、社会、股东与职工利益一致旳共同体旳重要环节。
因此，对国有企业或国有转制企业来说，怎样建立适应自身发展战略规定旳薪酬体系成为目前重要、紧迫而艰巨旳任务。
入世、全球范围内旳钢铁企业并购重组、国内兄弟企业迅速变革……近几年经营环境旳巨大变化，使宝钢股份面临着新旳机遇和挑战。
怎样提高关键竞争力，在新旳形势下保持强势并加强自己旳竞争地位，获得可持续发展旳能力，成为宝钢股份面临旳一大课题。
通过冷静思索和深入研究，企业对此后旳发展构划了富有挑战性旳蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业旳战略目旳。
要实现这一宏伟目旳，就要建立一支精干高效、素质一流、构造合理、最具竞争力旳职工队伍，使宝钢股份成为钢铁业旳人才高地。
案例宝钢的薪酬体系
案例：宝钢的薪酬体系宝钢是我国改革开放以来建成的现代化特大型钢铁联合企业，地处上海东北翼，依长江下游南岸而建。
二十年来，在党的改革开放政策指引和全国人民的支持下，经过宝钢人的努力，已成为全球最具竞争力的钢铁企业之一。
宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平的高技术含量、高附加值产品，冷、热轧和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业，具有年产1100万吨钢的生产能力。
2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁（集团）公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”），同年12月在国内上市。
目前，宝钢股份正努力按照现代企业制度的要求进行各项管理体制的改革与完善。
在经济全球化日趋深化的今天，企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人力资本的开发使用上。
人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从日常性的职能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。
中国加入WTO以后，企业面临着更加激烈的市场尤其是人才的竞争，而人才的竞争归根到底是人才制度的竞争。
有效的人才制度可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人力资源的潜能。
其中薪酬体系则是把企业的战略目标转化成职工的具体行动方案，并引导、激励职工实施这些行动，形成企业、社会、股东与职工利益一致的共同体的重要环节。
因此，对国有企业或国有转制企业来说，如何建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成为当前重要、紧迫而艰巨的任务。
入世、全球范围内的钢铁企业并购重组、国内兄弟企业迅速变革……近几年经营环境的巨大变化，使宝钢股份面临着新的机遇和挑战。
如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，成为宝钢股份面临的一大课题。
经过冷静思考和深入研究，公司对今后的发展构划了富有挑战性的蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业的战略目标。
要实现这一宏伟目标，就要建立一支精干高效、素质一流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，使宝钢股份成为钢铁业的人才高地。
上海宝钢薪酬体系
上海宝钢薪酬体系上海宝钢是中国最大的钢铁企业之一，拥有很多优秀的员工。
为了激励员工的积极性和创造力，上海宝钢建立了完善的薪酬体系。
上海宝钢的薪酬体系基于绩效考核，以员工的工作表现为基础进行评估。
根据员工在岗位上的表现和成果，将其分为不同的绩效等级。
每个绩效等级对应着不同的薪酬水平，绩效优秀的员工可以获得更高的薪资待遇。
在上海宝钢的薪酬体系中，除了基本工资外，还包括绩效奖金、年终奖金、股票期权等福利待遇。
绩效奖金是根据员工的绩效等级和工作表现来发放的，绩效越高，获得的绩效奖金就越多。
年终奖金则是根据全年的工作表现以及企业的经济状况来确定的，对于在全年表现优秀的员工，年终奖金会相应增加。
此外，上海宝钢还为一些重要岗位的员工提供股票期权，让员工成为公司的股东，与企业共同分享发展成果。
上海宝钢的薪酬体系不仅注重绩效，还注重员工的培训和发展。
公司为员工提供各种培训机会，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
员工参加培训后，可以获得相应的培训补贴和职业发展机会，有利于员工的个人成长和职业发展。
在上海宝钢的薪酬体系中，还设有一些特殊的福利待遇和奖励机制。
例如，对于参与技术创新、提出优化建议、创造性解决问题的员工，公司会给予相应的奖励，并享受相关的福利待遇。
公司还设有一些特殊的岗位津贴，如担任团队领导、负责特殊项目等的员工，可以获得额外的津贴。
上海宝钢的薪酬体系还注重公平和公正。
公司对薪酬的设定和发放都有明确的规定和程序，遵循公开、透明、公正的原则。
薪酬体系的设定和调整需要经过相关部门和员工代表的协商和讨论，在保证员工的合法权益的基础上，确保员工获得合理的薪酬待遇。
总的来说，上海宝钢的薪酬体系是一个值得称赞的激励机制。
通过将薪酬与绩效挂钩，激励员工提升工作表现和创造力；通过提供培训和发展机会，帮助员工不断成长和进步；通过奖励机制和福利待遇，承认和奖励员工的贡献和成就。
这些积极的激励措施，促使上海宝钢员工能够充分发挥自己的优势，为公司的发展做出更大的贡献。
上海宝钢集团人力资源(内部文件)
（二）上海宝钢的人力资源战略 人力资源战略目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源战略选择 绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水 平为依据认可和回报员工 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用 具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员 工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞 争力 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式
（三）团队合作、质量为本 优势：绩效管理注重“精确”，保标，有利于团队的合作 不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可 能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职 能分割，服务意识和合作精神不够强 （四）广罗精英，保持领先 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增 强了综合竞争力 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质 缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺 乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人 才缺乏个性化措施
四、实施宝钢人力资源战略的措施 （一）塑造和培育战略性的人力资源 准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人 力资源的范围 增强开发战略性人力资源的主动性和针对性 对战略性人力资源采取个性化的激励策略 （二）建立战略性的人力资源管理结构 根据战略要求制定人力资源规划，为其他模块 提供明确的方向 根据人力资源规划和部门人员需求制定人员招 聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质 标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息
根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考 核结果并提出运用结果的建议，为其他模块 提供绩效数据 根据人力资源规划和培训发展需求，制定分 门别类的培训与发展计划，并组织实施 根据人力资源规划，制定在内部公平性和外 部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政 策 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应 措施 根据经营需要和人力资源规划，监控并及时 解决影响生产率的问题
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人力资源管理案例：宝钢的薪酬体系The final edition was revised on December 14th, 2020.案例：宝钢的薪酬体系宝钢是我国改革开放以来建成的现代化特大型钢铁联合企业，地处上海东北翼，依长江下游南岸而建。
二十年来，在党的改革开放政策指引和全国人民的支持下，经过宝钢人的努力，已成为全球最具竞争力的钢铁企业之一。
宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平的高技术含量、高附加值产品，冷、热轧和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业，具有年产1100万吨钢的生产能力。
2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁（集团）公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”），同年12月在国内上市。
目前，宝钢股份正努力按照现代企业制度的要求进行各项管理体制的改革与完善。
在经济全球化日趋深化的今天，企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人力资本的开发使用上。
人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从日常性的职能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。
中国加入WTO以后，企业面临着更加激烈的市场尤其是人才的竞争，而人才的竞争归根到底是人才制度的竞争。
有效的人才制度可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人力资源的潜能。
其中薪酬体系则是把企业的战略目标转化成职工的具体行动方案，并引导、激励职工实施这些行动，形成企业、社会、股东与职工利益一致的共同体的重要环节。
因此，对国有企业或国有转制企业来说，如何建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成为当前重要、紧迫而艰巨的任务。
入世、全球范围内的钢铁企业并购重组、国内兄弟企业迅速变革……近几年经营环境的巨大变化，使宝钢股份面临着新的机遇和挑战。
如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，成为宝钢股份面临的一大课题。
经过冷静思考和深入研究，公司对今后的发展构划了富有挑战性的蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业的战略目标。
要实现这一宏伟目标，就要建立一支精干高效、素质一流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，使宝钢股份成为钢铁业的人才高地。
作为实现这一目标的重要保障环节，就要建立起对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。
一薪酬策略薪酬策略是薪酬分配的总方针，薪酬制度设计及具体分配都要依据薪酬策略确定的基本原则进行。
薪酬策略与企业的发展战略、薪酬支付能力、企业文化等紧密相关。
对于宝钢股份，薪酬体系是有效开发利用人力资源，推动公司实现战略目标的强有力的支持体系。
公司在激烈的市场竞争环境下要吸引人才、激励人才，在薪酬分配的总体策略上应该做到：1、薪酬水准能吸引人才、留住人才，以维持高竞争力；2、薪酬机制能激励职工不断进取，以维持高效率；3、薪酬投入能保证经济有效，以维持高效益；4、薪酬决策科学合理，以维持高效能。
二薪酬体系的目标框架一、完善薪酬体系的基本思路与公司的生产经营要求以及内部各项制度改革相适应，宝钢的薪酬分配制度一直在进行改革、完善、创新，成为提高效率、效益的重要推动力。
转制上市以后，宝钢股份进入了建立现代企业制度的关键阶段，对薪酬分配制度改革也提出了新的更高的要求。
从2001年起，公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划，基本思路是：1、以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应公司发展战略要求的多模式、多层次的对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。
2、以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次（核心层、骨干层、普通层）确定薪酬分配侧重点：加大核心层、骨干层的分配力度，合理确定普通层职工的收入水平，逐步与劳动力市场价位接轨，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。
二、薪酬体系改革的总体目标薪酬体系是一个系统的整体，包括分配主体、分配手段、分配机制、管理制度等，只有主体明确、手段健全、机制灵活、制度科学的薪酬体系，才能起到促进企业发展的作用。
现阶段，宝钢股份薪酬改革的总体目标是建立适应公司发展战略要求的现代企业薪酬体系，主要包括：⑴实行以按劳分配为主体，按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式；⑵形成以市场机制调节为基础的激励和约束机制；⑶确定简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构; ⑷健全的职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制；⑸具有完善的内部分配基础管理、科学管理。
三薪酬体系改革的重点公司规划的目标薪酬体系要经历一个不断完善、逐步形成的过程，近期薪酬分配改革的重点是：一、致力于实现三个公平一般而言，行之有效的薪酬体系应具备三个基本特征：即对外的竞争性（外部公平）、对内的公正性（内部公平）、对个人的激励性（个人公平）。
在三个基本特征中，外部公平解决的是吸引人才、留住人才的问题，内部公平和个人公平解决的是激励问题。
宝钢股份在薪酬分配的改革中，坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效。
1、外部公平所谓外部公平，是指支付给职工的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的竞争力，可以吸引、留住公司发展需要的人才。
实现外部公平，主要从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手。
⑴薪酬水平逐步与劳动力市场价位接轨1993年宝钢进行了工资分配制度改革，实行了岗效薪级工资制，符合了公司的生产经营特点，对公司的改革和发展起到了巨大的推动作用。
但作为工资结构主体部分的岗位工资只体现了公司内部各岗位间的相对平衡，未考虑劳动力市场价位的差别。
随着劳动力市场的建立和完善，市场机制对劳动力配置的基础性作用日益明显，影响劳动力流动的市场工资率逐渐形成。
与市场工资率相比，公司内部部分管理、技术岗位的收入水平低于市场价位，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位，这种不平衡抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥。
因此职工薪酬水平与市场接轨已成为必然趋势。
宝钢股份现有的薪酬水平序列与市场价位序列差距较大，薪酬的刚性决定了与市场接轨要经历一个渐进的过程。
现阶段，首先要提高低于市场价位的岗位（人员）的薪酬水平，使其能与市场价位接轨。
⑵逐步实现不同层次的人员实行不同的薪酬水平定位策略在薪酬序列与劳动力市场价位序列基本一致后，根据各层次岗位（人员）的流动成本，实行不同的薪酬水平定位策略，以体现不同层次的岗位（人员）对公司发展的重要程度。
①对核心层实行领先型薪酬水平对公司发展起关键作用的核心层职工的薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力。
②对骨干层实行匹配型薪酬水平骨干层职工的薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性。
③对普通层实行浮动型薪酬水平普通层职工的薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。
2、内部公平所谓内部公平，是指支付给职工的薪酬在公司内部要准确地反映职工之间的相对劳动价值差别。
实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位（岗位）要素的分析评价，合理确定各职位（岗位）之间的相对价值，从而确定相应的报酬。
对职位（岗位）要素的分析评价，宝钢1988年以来实施的岗位测评经过十几年的积累和逐步完善，已形成了较为成熟的测评体系，为合理确定公司内部岗位序列关系奠定了较好的基础。
3、个人公平所谓个人公平，是指支付给职工的薪酬要准确地反映职工个人技能和业绩表现。
实现个人公平，科学的绩效评估体系是前提。
通过绩效评估，对个人的技能和业绩表现进行科学评价，并与薪酬紧密挂钩，可以有效地满足个人的公平感，激发职工的进取心。
目前，宝钢股份正逐步推进职工绩效管理，以薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现职工的绩效并引导职工不断提高绩效。
二、建立长期激励体系长期以来，国有企业的薪酬基本上是单一的以工资为主的即期发放的报酬，即期报酬激励及时，但激励的持久性不强，约束效果也较差，为加强薪酬的长期激励和约束作用，宝钢股份在长期激励机制方面进行了探索和实践。
目前，按照国际通用做法，适合的长期激励方式主要有商业养老保险（亦称年金）、期权期股激励等。
商业养老保险是通过商业金融保险机构为职工提供养老保障，将应付给职工的部分收入延期到退休后支付。
实行商业养老保险，要求企业必须有稳定的业绩，有持续的支付能力，且职工目前即期的收入已达到一定的水平，能满足提高生活质量的需要。
为吸引和凝聚人才，加强对人才的激励和约束；同时，适当弥补在职收入与退休养老金的落差，宝钢股份探索实施了商业养老保险计划，建立了长期激励体系。
三、探索岗位与人相结合的薪酬确定方式按照薪酬确定的主要依据不同，薪酬分配制度分为三种：按“人”定薪、按“岗”定薪、按“业绩”定薪。
在国外的企业里，一直以来，薪酬的确定主要以岗位为基础，企业为岗位招聘，为岗位付报酬，并赋予职工相应的岗位职责。
近年来，中国企业特别是国有企业正大力推进岗位工资制，宝钢从1993年实行岗效薪级工资制到目前的岗位工资制，也一直坚持以岗位工资制作为基本工资制度。
目前，社会发展进入知识经济时代，人力资源管理的重心也逐步转为知识性管理。
面临知识经济的挑战与机遇，人对企业生产经营的作用越来越重要，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。
鼓励职工不断学习，提高自身的能力，创造性地工作，成为人力资源管理的目标。
如何体现具有特殊能力的职工对公司发展的重要性，体现技术、知识和能力的价值，从而激励职工提高能力的主动性，是目前薪酬分配中面临的又一重要问题。
能力是指职工所拥有的知识、技能和潜力等能够带来更好业绩表现的个人特征。
能力分为两类：基础能力（门槛能力）和策略型能力（特殊能力）。
基础能力是指履行岗位的职责应该具有的基本能力；策略型能力则是指难以获得的，在本质上有一定的策略性，能提高企业竞争优势的能力。
具有策略型能力的职工其能力的发挥程度对企业的发展具有决定性影响，对他们的管理不能拘泥于特定的职位（岗位）描述，而要鼓励他们主动尝试更多的工作，钻研更多的问题。
在薪酬分配时主要应以他们的技术、知识、能力为基础确定薪酬水平而不是按岗位。
这种以人定薪的分配方式不同于以前的等级工资制、技能工资制，不是单纯按技能等级、学历或职称确定工资，而是在全新意义上对复杂劳动的价值进行重新认知，更能科学合理地反映个人的综合能力，体现个人的价值，满足劳动者自我实现的需要，从而能更好地激发职工的创造力。
为了进一步调动技术业务人员的积极性和创造性，宝钢股份对高层次技术业务人员试行了能级工资制，在岗位的基础上，通过对他们的技术、知识和能力的评价，按照评价结果确定薪酬水平，充分体现了高层次技术业务人员对公司发展的重要作用和价值。
四、形成激励与约束并重的薪酬总量增长机制薪酬作为开发激励人力资源的重要手段，同时也是企业的人工投入。
在激烈的市场竞争面前，只有增强薪酬投入的针对性和有效性，以适当的人工费用投入，做到既能激励职工的积极性，又能合理控制成本，才能实现较好的经济效益。