成本标准化管理
浅谈以标准化成本管理为抓手提升企业核心竞争力
浅谈以标准化成本管理为抓手提升企业核心竞争力作者：张志刚来源：《管理观察》2012年第15期摘要：立足企业发展实际，坚持贯彻落实低成本战略，大力推行标准化成本管理，实现降本增效，以提升企业产品的竞争水平。
关键词：标准成本竞争力管理效益1.概述随着钢铁市场竞争的日益加剧，钢铁行业的成本竞争已成为企业生存与发展的根本。
尤其是2009年金融风暴席卷全球以来，全球铁矿石价格的飞涨和钢铁价格的持续下行，进一步压缩了钢铁企业的利润空间。
面对严峻的市场形势，宣钢公司审时度势，坚定不移地走低成本和精品战略之路，建设“国内领先，国际一流”精品长材基地。
近年来，经过全体员工持续开展对标挖潜，低成本战略已初现成效。
但随着钢铁市场竞争的进一步加剧，钢铁企业必将面临着更为严峻的考验，这就要求企业必须通过加强成本管理来实现降低费用消耗和提高效率与效益的综合目的。
2.标准成本管理的基本理念所谓标准成本管理就是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，进而核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。
它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。
标准成本管理是以精细化管理为手段，帮助管理者进行决策，创造竞争优势，保障内部管理规范化、资源效益最大化。
推行标准成本管理，就是注重细节、立足专业、科学量化、强化执行，从而实现不断提高经营效益目标的过程。
企业成本管理的内容包括：成本测算、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，加强成本管理是企业生存与发展的客观需要，是企业持续改进和提高精细化管理水平的必然要求。
3.传统成本管理的弊端近两年来，伴随着宣钢公司精细化管理水平的不断提高和成本管理的进一步细化，成本管控体系的一些问题也随之暴露出来，主要表现为：一是由于下达或考核的成本指标较为粗放，容易造成某一规格品种的成本控制过程中出现偏差，造成节支品种为超支品种补差额，无法实现生产全过程的有效控制。
成本五化闭环管理方案
成本五化闭环管理方案一、背景介绍在如今高度竞争的市场环境中，企业为了提高效率、降低成本，不断寻求创新的管理方式。
成本五化闭环管理方案便是一种有效的管理方式之一，它以“开源节流、降本增效”为目标，通过完善的制度和流程，实现成本的全面管控和优化。
二、成本五化闭环管理方案的定义成本五化闭环管理方案是一种将成本管理工作全面进行标准化、流程化、系统化、专业化、合规化的管理方式。
它将企业各个环节的成本管理连接起来，形成完整的闭环，实现成本控制的全方位管理。
三、成本五化闭环管理方案的核心要素1. 标准化：通过制定明确的成本管理标准和流程，确保各项成本管理活动的一致性和规范性。
2. 流程化：建立成本管理的完整流程，明确每个流程环节的职责和操作方法，提高工作效率和准确性。
3. 系统化：借助信息系统和技术工具，实现成本数据的收集、处理、分析和报告，提高成本管理的科学性和准确性。
4. 专业化：建立专业的成本管理团队，提高成本管理人员的专业素质和能力，确保成本管理工作的专业性和有效性。
5. 合规化：在成本管理过程中，严格遵守法律法规和内部规章制度，确保成本管理的合法性和透明度。
四、成本五化闭环管理方案的实施步骤1. 制定成本管理的标准和流程，明确各个环节的职责和操作方法。
2. 建立成本管理信息系统，并培训员工使用系统进行成本数据的收集、处理和分析。
3. 指定专职成本管理人员，建立专业的成本管理团队，负责成本数据的监控和分析工作。
4. 进行成本管理的周期性评估和改进，及时发现和解决成本管理中的问题。
5. 加强成本管理的合规性管理，确保成本管理工作的合法性和透明度。
五、成本五化闭环管理方案的效益1. 提高成本管理的效率和准确性，降低管理成本和风险。
2. 实现成本的精细化控制和优化，提高企业的竞争力和盈利能力。
3. 加强成本管理的透明度和合规性，维护企业的良好形象和声誉。
4. 优化资金运作，提高资金的利用效率和回报率。
5. 加强成本管理的科学性和系统性，为决策提供可靠的依据。
成本管理操作手册(标准版)
成本管理操作手册（标准版）1.引言成本管理是企业运营过程中至关重要的一环，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
本手册旨在为我国企业提供一套标准化的成本管理操作流程和方法，以帮助企业更好地控制成本，提高效益。
2.成本管理的基本概念2.1成本分类成本按照经济性质可分为直接成本和间接成本。
直接成本是指与产品或服务直接相关的成本，如原材料、人工等；间接成本是指与产品或服务无直接关系，但为企业运营所必需的成本，如管理费用、销售费用等。
2.2成本控制成本控制是指通过计划、组织、协调和监督等手段，对成本进行有效管理，确保成本在预算范围内。
成本控制的主要目标是降低成本、提高效率、增加利润。
3.成本管理操作流程3.1成本预测成本预测是根据企业发展战略和市场需求，对未来的成本水平进行预测。
成本预测的准确性对成本控制和决策具有重要意义。
企业应结合历史数据、市场趋势和行业特点，运用科学方法进行成本预测。
3.2成本计划成本计划是根据成本预测结果，对企业未来一定时期内的成本水平进行规划。
成本计划应包括成本目标、成本结构和成本分配等内容。
企业应根据实际情况，制定切实可行的成本计划，确保成本目标的实现。
3.3成本核算成本核算是对企业生产过程中发生的各项成本进行计算、归集和分配的过程。
成本核算的准确性对成本控制和决策具有重要影响。
企业应建立健全成本核算制度，规范成本核算流程，提高成本核算质量。
3.4成本分析成本分析是对成本核算结果进行分析，找出成本波动的原因，为成本控制和决策提供依据。
成本分析应包括成本结构分析、成本效益分析等内容。
企业应定期进行成本分析，发现问题及时调整成本控制策略。
3.5成本控制与考核成本控制与考核是对成本计划执行情况进行监督、检查和评价的过程。
企业应建立健全成本控制与考核制度，明确责任，落实奖惩，确保成本控制目标的实现。
4.成本管理方法与工具4.1标准成本法标准成本法是一种以预先设定的标准成本为基础，对实际成本进行控制的方法。
标准化管理与成本控制
标准化管理与成本控制作者：王运尚来源：《经营者》2018年第17期摘要标准化管理关系着企业的生存与发展，是成熟的建筑施工企业的必经之路。
建筑企业通过标准化管理，可以实现项目管理的制度化、规范化和标准化，实现全过程的成本控制，最后达到提高管理水平和经济效益的目的。
本文重点总结、探讨建筑企业在推进标准化的进程中，以项目管理标准化为着力点，管理标准化与成本控制之间的关系，以及二者在项目建设过程中的实施效果，旨在进一步推广项目标准化管理，降低项目成本，提高企业经济效益。
关键词标准化管理成本控制一、标准化管理与成本控制的关系（一）标准化管理是成本控制的有效手段对于建筑企业来讲，实施标准化管理，可以达到节约资源、降低成本、提高质量和信息化管理水平、加强各项工作有效性的目的，它是控制企业成本的有效手段。
比如，将人员设置、薪酬标准化，可降低管理成本；将日常事务流程标准化，可降低日常管理成本；将工程流程作业标准化，可降低投入成本；将质量和安全工作标准化，可降低损失成本。
（二）成本控制要求推进实施项目管理标准化建设建筑企业是以单个项目为运作单位，项目的成本管控，特别是重大项目的成本管控，其效果直接影响企业整体的经济效益。
成本管理是商务管理和财务管理的有机统一，将项目管理更加数据化、精细化，提升成本控制的可操作性。
二、标准化管理建设与成本控制分析（一）企业标准化体系的建立1.建筑企业标准化建设方向。
结合当前建筑企业的管理现状，标准化建设的方向要结合企业自身特点，以制度为体系，以标准为准绳，以战略为核心，在组织结构、运营系统和人力资源三个方面进行企业标准化建设。
2.项目管理标准化。
建筑企业项目通过管理手册、规范性文件和相关定额来推进项目管理标准化，从而实现项目建设中各阶段管理工作的有机衔接。
总结项目管理中的成功经验，搭建项目管理的共享资源平台；管理、分解管理模块，实现最大限度地节约管理资源；推出作业标准，避免施工过程中的质量通病和安全死角；建立标准的岗位责任制和目标考核机制，实现对人员的统一绩效考核。
标准化管理及保证措施
标准化管理及保证措施一、引言标准化管理是一种基于过程的方法，通过制定、实施和改进标准化的管理制度、流程和程序，以提高组织的效率和效果。
这种管理方法强调统一、简化、协调和最优化，以便在组织的所有活动中实现最佳秩序和效果。
本篇文档将介绍标准化管理的概念、重要性以及保证措施。
二、标准化管理概念标准化管理是指对组织内部的管理体系、流程、程序、方法等进行全面、系统、规范的制定和实施，以确保组织的各项活动能够按照统一的标准进行，提高组织的效率和效果。
标准化管理不仅是一种科学、合理的管理方法，还是实现企业管理现代化的必要手段。
三、标准化管理的重要性1. 提高效率：通过标准化管理，组织可以制定统一的标准和流程，避免重复劳动和浪费，提高工作效率。
2. 提升质量：标准化的管理可以确保组织的生产和服务质量符合既定标准，有利于提高产品质量和服务水平。
3. 降低成本：标准化管理可以减少不必要的浪费，优化资源配置，降低生产成本。
4. 增强可靠性：标准化的管理体系和方法可以确保组织的各项活动稳定可靠，减少不确定性。
5. 促进创新：标准化的管理方法可以提供基础平台，鼓励组织成员在遵循标准的前提下进行创新和改进。
四、标准化管理的保证措施1. 制定明确的标准化政策：组织应制定明确的标准化政策，明确标准化的目标、范围和原则，为实施标准化管理提供指导。
2. 建立完善的标准化体系：组织应建立完善的标准化体系，包括管理体系、技术体系、方法体系等，确保各项活动遵循统一的标准。
3. 加强培训和教育：对员工进行标准化管理的培训和教育，提高员工的标准化意识和能力，确保标准的实施和应用。
4. 定期评估和改进：定期对标准化管理的实施情况进行评估，发现问题及时改进，不断完善标准化管理体系。
5. 建立激励机制：建立激励机制，鼓励员工积极参与标准化管理工作，对提出有效改进建议的员工给予奖励。
6. 开展合作与交流：加强与其他组织的合作与交流，学习借鉴先进的标准化管理经验和方法，不断提升自身的标准化管理水平。
关于油田企业成本标准化管理应用
关于油田企业成本标准化管理应用在现代社会，各个行业的企业都在考虑如何降低成本，提高效率。
油田企业作为石油工业的重要组成部分，其成本管理显得尤为重要。
标准化管理是管理科学的基本要求之一，对于油田企业而言也是必需的。
因此，油田企业应用成本标准化管理是必不可少的。
一、了解成本标准化管理成本标准化管理是指在确定企业产品或服务成本的基础上，以产品或服务为对象，建立标准成本，通过及时、科学、有效的成本管理手段，提高成本控制水平，实现企业效益最大化的一种管理方法。
它是一种以准确计算产品或服务成本为前提，通过实行标准化的制度和程序，对企业生产经营活动进行动态管理的方法。
二、油田企业成本标准化管理应用1.确定成本基础为了确定标准成本，油田企业需要建立成本基础，就是收集和分析有关成本的一切数据和信息。
这些信息包括直接成本和间接成本等。
直接成本包括石油采掘、运输、加工、销售等所有直接关系到产品的成本；间接成本包括办公费用、员工工资等与产品无法直接相关的成本。
确定成本基础是成本标准化管理的前提条件。
2.建立标准成本标准成本是企业对生产或服务成本的科学、合理估算。
它是生产或服务成本估算的依据，实行标准成本化可以促进各类成本控制，提高生产经营效益，使油田企业在激烈的市场竞争中更具优势。
3.建立成本计划体系成本计划体系是成本标准化管理的重要组成部分。
建立成本计划体系可以使油田企业更加科学用工和生产，并且可以更准确地预计各类成本费用的增长和变化。
好的成本计划体系可以提高成本管理的高效性，使油田企业在市场竞争中更具优势。
4.开展成本控制活动成本控制是成本标准化管理的核心，能够对油田企业生产经营活动进行全程监督和控制。
成本控制活动可以有效控制成本，提高生产效益，确保油田企业的高效盈利。
三、成本标准化管理带来的好处1.提高管理水平成本标准化管理可以让油田企业管理层更加了解企业的成本情况，为管理层做出更加具有针对性和创造性的决策提供了基础数据，提升了管理水平。
如何建立标准成本管理系统
第三章:建立标准成本管理体系第一节:标准菜谱及标准成本的设置第二节：其它标准成本指标的设置标准成本是指在正常和高效率经营情况下,出品和服务应占用的成本指标，它是经营过程中评价实际成本重要的也是有效的方法。
这个概念,在第一章已略有介绍,在本章节再来作一些具体的探讨．在酒店行业，提到标准成本可能很多人只想到标准菜谱，其实除通过标准菜谱计算不同菜式的标准成本外,还有很多物资耗用指标可以实行标准化管理的。
例如：餐具损耗率、布草损耗率、洗涤费用率、一次性用品耗用定额、清洁费用定额等,这些比率、定额等,也叫做成本控制的比率控制法、定额控制法。
当然,在酒店的成本管理中,饮食成本所占的份额通常比较大，而且牵涉物品多，控制管理的环节较多，难度相对较大，所以人们通常都会比较重视菜谱的标准化管理。
标准成本管理能否有效推行,是企业管理的一个系统工程,需要各部门的配合和重视,特别是酒店管理层的重视.例如对餐饮直接成本的标准化管理,关系到菜品的规范化;关系出品部门、销售部门、财务部门、成本部门、电脑部门的协调和配合。
如果标准食谱的制定工作无法完善,不能对所有菜品制定标准食谱,如果菜品名称分辨不清、菜品类别混淆、出品部门划分不清就很难精确分清菜品的归属部门，就无法完整地计算各出品部门的标准耗用成本。
目前,很多酒店为灵活出品,随意的编制菜品名称,甚至滥用“手写单”名称代替，这样核数部门就无法统计各个真实菜品的销售量，无法确定其标准成本。
这种现象不仅导致标准成本控制无法实行,而且也导致无法进行菜单分析等销售数据的分析管理。
事实上,为了满足顾客所需,有时临时增加菜品可能在所难免,但是事后通过手工记录进行修正(出品部门补充菜谱构成、核数部门调整销售统计资料)，是完全可以解决这种问题，只是工作比较繁琐而相关部门不乐于修正罢了。
第一节、标准菜谱及标准成本的设置饮食产品(餐饮出品的菜式等)与工业产品都有一个共通的地方，就是每个产品都是由不同份量的各式材料、辅料等组成，而且都有一定的制作要求、包装要求等。
成本标准化管理在城市轨道交通行业的运用
成本标准化管理在城市轨道交通行业的运用摘要：我国城市轨道交通行业发展速度不断提高，城市轨道交通行业需要全面预算和控制成本，本文分析了在成本标准化管理在城市轨道交通行业中的运用，保障城市轨道交通行业的效益，保障管理效益。
关键词：成本标准化管理；城市轨道交通行业；运用对策城市轨道交通行业的运营成本比较高，很难回收建设投资，为了实现城市轨道交通行业可持续发展，提高优质的城市轨道交通运输服务，在城市轨道交通行业发展过程中需要加强成本控制，利用成本标准化管理模式落实全面预算和成本管理，保障成本控制效果。
一、概述成本标准化管理标准成本指的是在高效率运转状态中的目标目标，这并不是实际成本。
成本标准化管理也被称为层本管理系统，在上世纪20年代起源于美国。
成本标准化管理利用健全的生产和工程以及技术测定等，制定标准成本，为企业全面预算工作奠定坚实的基础，并且可以比较实际成本和标准成本，可以进一步控制企业成本。
【1】我国各个城市都开始全面建造城市轨道交通，其中很多城市的城市轨道交通已经开始运营。
城市轨道交通行业具有较高的运营成本，如果城市轨道交通已经发展的足够城市，每年将会花费上亿元的成本，因此城市轨道交通行业需要加强预算管理和成本控制，但是因为缺乏工作经验，在全面预算管理工作当中，增加了预算编制和预算分析的难度。
在企业财务管理额阶段，在初期只能核算实际成本，无法保障成本控制效果。
制定城市轨道交通行业的标准成本，利用成本标准化管理方式，落实预算管理和成本控制等工作，进一步提升城市轨道交通行业的经济效益，保障城市轨道交通行业发展运行的稳定性，降低政府工作负担，为城市居民提供更加优质的城市轨道交通运输服务。
二、城市轨道交通行业应用成本标准化管理的设想和困难（一）设想在2000年以前，我国只有北京和上海等一线城市开通地铁，在后期发展过程中，在各个二三线城市也开始普遍开通地铁。
在全国范围内组织城市轨道企业，需要统计分析经验数据，制定针对性的标准成本，为城市轨道交通行业的企业运用提供基础，加强控制企业成本，使企业投资效益不断提高，同时可以促进城市轨道交通行业互相交流成本管理的工作经验，优化企业运营成本管理的过程。
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中建五局广西分公司
基本概念
• 价本分离：指按一定的方法实现中标价与责任成 本分离的过程。 • 项目责任成本：某一项目施工前公司下达给项目 经理部的项目管理目标责任书中的成本指标称为 责任成本。一般情况下表现为责任上缴比例（百 分率），并辅以相关主要费用目标和主要材料耗 量目标。 • 项目目标成本：指公司对项目经理部的责任成本 确定后，项目依据公司下达的责任成本指标，计 划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖 潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的 各项成本费用的内控计划目标。
基本概念
• 三算对比：指项目成本分析过程中，将同 期的工程“预算收入”、“责任成本”和 “实际成本”三项数据进行对比分析。 • 项目预计总成本：指为完成项目预计要发 生的全部耗费，由项目累计发生实际成本 和项目尚需发生的预计成本组成。尚需发 生的预计成本是指某月末至项目竣工日， 为完成项目预计还需发生的全部成本性支 出。
基本概念 • 项目成本降低率：指项目部通过进一步优 化生产要素组织、优化施工技术方案、节 约预期措施与管理费用，形成的对项目责 任成本的降低比率。其计算式是：（项目 责任成本－项目实际成本）÷项目责任成 本×100%。 • 项目责任上缴比例：与责任成本相对应的 项目应上缴公司的管理费率（或称利润 率）。
基本概念 • 项目岗位成本责任制：指成本管理的两级 责任制中的第二级责任制，即项目部明确 项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本 责任，以“项目成本策划”中的目标成本 分解或单独的岗位成本责任书的形式体现。
成本管理流程
• 成本管理流程 • 成本分析会流程
成本表格讲解
• 一、成本科目的介绍 • 二、材料、财务、合约成本科目的关联
成本归集的注意事项
• 二、成本归集时容易出错的部分 • 1、税金的计算基数为完成部分的产值 • 2、税金进成本的税率，有些项目实交的税 率与收入的税率不相同，进成本应以实交 的税率计算税金 • 3、临建、安全中的人工、材料容易重复统 计
成本归集的注意事项
• 4、周转材料的摊销，应按总计划用量根据 完成的比例进行摊销 • 5、周转材料、临建、安全的残值应在项目 完工后才能抵冲成本 • 6、工具机具一次性进成本 • 7、劳务分包发票抵税金额，按财务可抵数 冲成本，劳务分包未开发票的先不予冲成 本，冲抵税金直接在劳务分包成本科目中 进行冲抵
表格说明
• • • • • 总计划成本 目标成本 竣工成本 竣工成本三算对比 商务季报
成本对帐的注意事项
• 1、先对总数，后对明细 • 2、材料部分，与材料部门对帐，须了解未 开发票未进帐的材料有多少，库存多少， 材料总金额是否包括以上两种 • 3、与财务对帐，首先了解本项目财务作帐 的思路，再对帐，包括劳务、分包、机械 成本是否一致，材料是否与材料部门数据 一致，其他费用商务合约是否进足
三算对比
• 在成本管理方圆图中“预算收入”与“责 任成本”的对比体现的是经营效益，“责 任成本”和“实际成本”的对比体现的是 管理效益 • 项目精细化管理带来的效益属于管理效益， • 成本分析时一定要做到三算对比
施工员算量
• 1、施工员必须会算量
• 2、工程量计算规则要统一 • 3、计算过程要保存
基本概念 • 投标预期利润率：指在项目招投标阶段， 施工单位组织相关专业人员，根据招标文 件要求、预计项目实施过程中的市场环境、 生产要素组织等全部条件，对项目进行收 入与成本测算后，得到的项目完成时应该 形成的合理净利润率预期值。 • 项目利润率：指项目在某个实际施工阶段 或项目实际完成后，该时点形成的项目净 利润率实际值。该指标不包括税金。
• 三、收入科目的介绍与相对应的成本科目分解
• 四、成本表格介绍 讲解表格
收入归集的注意事项
• 1、收入的归集规则为合同计量的条款； • 2、归集时合同内与合同外内容分别进行统 计； • 3、措施费（房建、市政）与第100章（公 路）要根据施工进度准确进行归集；
成本归集财务费用 2、项目已用未进帐的材料 3、固定资产折旧 4、财务入人工、材料、机械、其他直接费 成本科目的直接报销部分 • 5、派遣人员的工资及福利等 • 6、以局名义承接的资质使用费