宜家的管理模式
运营管理案例宜家的供应链优化案例
运营管理案例宜家的供应链优化案例运营管理案例：宜家的供应链优化案例宜家（IKEA）是一家瑞典家具零售巨头，以其独特的供应链管理而闻名于世。
供应链是宜家成功的关键之一，它通过不断优化供应链，实现了高效的物流和低成本的产品销售。
本文将介绍宜家的供应链优化案例，并探讨其成功的原因。
一、原有供应链模式的问题在宜家采取供应链优化之前，其原有供应链模式存在以下问题：1. 临时性需求调整困难：由于宜家销售的产品种类繁多，市场需求波动较大。
在原有供应链模式下，产品供应无法快速适应市场需求的变化，导致库存积压或供应不足的问题。
2. 物流效率低下：宜家的产品主要通过船运进行国际运输，而国内运输则通过卡车和货运列车完成。
但原有供应链模式下的物流网络并不紧密，导致运输时间长、成本高、货物损坏率较高。
3. 供应商合作困难：宜家的供应商遍布全球，而供应链的流程繁琐，使得与供应商之间的沟通和合作变得困难。
二、供应链优化的措施为解决原有供应链模式存在的问题，宜家采取了以下措施进行供应链优化：1. 预测市场需求：宜家通过市场研究和数据分析等手段，准确预测市场需求的变化。
这样，宜家可以提前调整生产计划，确保产品供应能够及时满足市场需求。
2. 建立高效物流网络：宜家加强与船运公司、卡车公司和货运列车公司等物流供应商的合作，建立起紧密的物流网络。
通过优化运输路线和提升运输效率，宜家可以降低物流成本并缩短物流时间。
3. 供应商合作和管理：宜家与供应商建立长期稳定的合作关系，共同制定质量标准和生产进度。
通过持续的合作和沟通，宜家可以提高供应商的响应速度和生产效率。
三、供应链优化的效果通过上述供应链优化措施，宜家取得了显著的效果：1. 响应市场需求更迅速：通过预测市场需求和灵活调整生产计划，宜家能够更快地响应市场需求的变化，避免了库存积压和供应不足的问题。
2. 物流成本和时间减少：通过建立高效物流网络，宜家降低了物流成本和时间。
从而使得产品可以更快地在全球范围内运达消费者手中。
宜家设计管理
7.回收
1993年，瑞典的哥德堡宜家商场开始对自 身产生的垃圾进行15个类别的分拣。 1994年，瑞士Sp”it∞bach宜家商场向顾客提 供家具回收服务，旧沙发产品可以回收进行 再利用处理。 等等。
6.营销
从1992年始，所有版本宜家目录册均采用 TcF纸张。TCF指的是TotallvaIlorilIe Free完全 不含氯，也就是目录册所用纸浆未采用氯成 分漂白。
5.精心设计的物流体系
“宜家采用的配送模式是自营配送模式。自 营配送模式是指家居企业物流配送的各个环 节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业 内部及外部货物配送的模式。
3.全球化生产采购
宜家的生产采购从原料的供应、上游设计到 下游终端销售，都是宜家自己掌控，这样能 保证世界各地的宜家产品功能、质量的统一 性。为了最大限度地找到合适的原料生产物 美价廉的产品，宜家在世界各地建立配送中 心和贸易工资。
4.原料采购与使用
在宜家庞大的供货体系中，大量的原材料采 购代替了半成品采购，将初始可预见成本降 至最低。宜家最为突出的节省原材料成本的 方法在于对于“废弃的边角料”的利用。
物流链的成本控制
5.对供应商的有效管理
作为宜家的供应商必须有两个基本要素，一 个是劳动力价格低，这对于低成本的生产是 一个基本保障。宜家的每一所贸易办事 处的员工监督产品生产、检查质量，同时还 负责监督宜家供应商在社会环境、工作条件 和环保等方面的工作。
FIRST
针对宜家的设计管理，物流系统是一个很恰当的管 理平台。宜家作为自主研发设计、自主生产、自主 销售的跨国企业，物流系统的正确、有效的运行是 企业生存的基本，也是企业的生命线。因此，宜家 的物流系统相当发达，它的每一个环节关系着企业 的成败，宜家的设计管理正需要从这样一个系统的 每个环节着手进行规划和管理。。
宜家库存管理措施
宜家库存管理措施宜家库存管理措施1. 引言宜家（IKEA）是一家瑞典家居用品零售公司，以平价、简约的设计风格闻名于世。
作为全球最大的家居用品零售商之一，宜家对其库存管理非常重视。
本文将介绍宜家采取的库存管理措施以确保供应链的高效运作。
2. 宜家库存管理的重要性库存管理是供应链管理中至关重要的一环。
有效的库存管理可以帮助企业实现以下目标：- 避免库存过剩或不足的问题；- 提高交付及时性和客户满意度；- 降低库存成本；- 优化物流运作；- 降低资金占用成本。
对于宜家这样的零售商来说，库存管理尤为关键。
宜家的产品线非常丰富，每年推出大量新品，因此需要精确控制库存，以满足不同地区和门店的需求。
3. 宜家库存管理措施3.1 供应链可见性宜家通过建立实时的供应链可见性来实现库存管理的精确控制。
宜家利用先进的物联网技术，将其供应链各个环节与企业内部系统相连接，实现了物流和库存数据的实时传输和共享。
这对于宜家来说尤为重要，因为宜家需要确保不同地区的库存总量和分布情况的准确可视化，以便做出及时、准确的库存决策。
3.2 动态库存管理宜家采用了动态库存管理策略，通过精确预测需求和库存消耗的速率，及时调整库存水平。
宜家根据历史销售数据、市场趋势和客户需求等因素，使用先进的预测模型来预测产品的需求量。
同时，宜家还通过及时更新库存数据和销售数据，并进行实时监控和调整，以确保库存保持在合理且可控的范围内。
3.3 跨部门协作宜家实行跨部门协作的库存管理模式，以确保各个环节之间的协同工作。
宜家的采购、销售、物流、仓储等部门密切合作，进行库存规划和调配。
宜家定期召开供应链会议，各部门共同讨论和解决库存管理中的问题，并通过信息共享和协同决策来优化库存管理效果。
3.4 供应商合作宜家与供应商建立了紧密的合作关系，共同推进库存管理。
宜家与供应商保持定期沟通和信息共享，以便及时了解供应商的库存状况和生产能力。
同时，宜家还通过与供应商之间的长期合作，建立了稳定的供应链关系，以确保供应链的稳定性和库存的可靠性。
宜家的360度管理
3601.为什么宜家能够成功地将质优价低的产品卖到世界各地？对于大多数国内企业而言，优质与低价往往是一对矛盾的概念：低于竞争对手的价格就意味着质量相对不高，便宜的商品通常被消费者冠以“低档次”“低质量”，而对于全世界的企业来说，即便能够生产出优质、低价的产品，也很难成功地将其卖到全世界各个角落。
宜家却做到了“鱼”与“熊掌”兼得：通过以平均低于竞争对手30%～50%的价格销售高品质的商品，赢得全球消费者的青睐。
作为全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略是宜家将“鱼”与“熊掌”收入囊中的法宝。
宜家产品生产销售流程体系如图13-4所示。
(1)为了保证产品拥有较高的质量，宜家重点关注产品研发和供应环节。
①产品研发环节。
设计是宜家津津乐道和着力渲染的一个亮点。
宜家所有商品的设计均出自自己的设计师之手。
正是充满宜家风格的设计使宜家的商品在款式、结构等方面与市场上的其他家居用品形成鲜明的差异化，使它们能够更好地满足消费者的需要。
也就是说，宜家产品在设计图纸上诞生的那一刻起就被赋予了高质量的特点。
②供应环节。
统一、独立的设计环节，有助于避免宜家在全世界各个卖场中出售的商品在形式上、质量上出现良莠不齐的情况，但是真正保证全世界200多家卖场里出售给消费者的商品都是符合顾客需要的优质产品，在于宜家对分布在近60个国家的1 000多个供应商的采购、生产、物流等各个环节的精密控制、全面渗透。
如案例所述，宜家通过一套严格的供应商质量管理体系——ISQAP在全球范围内挑选供应商。
任何生产商要想成为宜家的合作伙伴，就必须通过宜家所有考核项目，其中最重要的就是对与产品质量直接相关的项目的要求。
对保持合作关系的供应商，宜家也会在后续的订单生产过程中时常考察其部件采购、生产质量、过程控制、最终检验和交货计划，而宜家贸易采购公司每月会向本地区所有供应商发布交货准确率、出货量、索赔、质量标准、商场退货等KPI的排名，以督促供应商改进产品质量。
宜家供应链类型和运作模式分析
引言宜家是全球领先的家居产品零售商，其供应链类型和运作模式对于其在全球范围内的成功非常关键。
在本文中，我们将继续探讨宜家的供应链类型和运作模式，并详细介绍其运作流程和重要性。
概述宜家的供应链类型主要包括直接物流、转运物流和逆向物流。
通过对这三种类型的综合运用，宜家能够实现高效、灵活的供应链管理。
在正文中，我们将详细阐述这三种类型的特点和应用场景。
正文一、直接物流1.1 特点：直接物流是指宜家通过建立自己的物流网络，直接将产品从供应商运送到门店或顾客家中。
1.2 运作流程：- 选择合作供应商：宜家与全球各地的供应商建立长期合作关系，确保产品质量和供应稳定。
- 产品采购：宜家根据市场需求和销售数据，预测产品需求并进行采购。
- 物流运输：宜家的物流团队负责将产品从供应商处运输到门店或顾客家中。
- 库存管理：宜家通过先进的库存管理系统，实现库存的快速周转和准确预测。
1.3 应用场景：- 大规模产品采购：直接物流适用于需要大规模采购的情况，宜家通过与供应商的紧密合作，能够在短时间内采购到大量产品。
- 快速交付：直接物流能够确保产品的快速交付，提高顾客的满意度。
二、转运物流2.1 特点：转运物流是指宜家将产品从供应商送至中央配送中心，然后再由配送中心分发到各个门店或顾客家中。
2.2 运作流程：- 选择合作配送中心：宜家选择地理位置优越且具备高效配送能力的中央配送中心。
- 产品集中配送：宜家将产品集中发往配送中心，然后由配送中心根据门店需求进行分发。
- 配送管理：宜家的配送团队负责管理和调度产品的配送，确保产品准时送达。
2.3 应用场景：- 多点销售网络：转运物流适用于宜家在大规模拓展门店网络时，通过中央配送中心进行产品分发，提高运输效率。
- 仓储优化：通过集中仓储和配送，宜家可以最大程度地利用仓库空间，提高仓储效率。
三、逆向物流3.1 特点：逆向物流是指宜家处理退货、退款和产品回收等逆向流程的物流管理。
3.2 运作流程：- 退货处理：宜家建立了完善的退货处理流程，确保退货过程简单高效。
宜家的人力资源管理模式
宜家的人力资源管理模式宜家是一家瑞典家具零售公司，成立于1943年，目前已经成为全球最大的家具零售商之一。
宜家的成功离不开其独特的人力资源管理模式。
下面我们来详细了解一下宜家的人力资源管理模式。
1. 以员工为中心宜家的人力资源管理模式以员工为中心，注重员工的发展和成长。
宜家的员工被称为“同事”，公司鼓励员工参与公司的决策和管理，让员工感受到自己的价值和重要性。
宜家还为员工提供了广泛的培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识，实现个人的职业发展。
2. 建立良好的企业文化宜家的企业文化是其人力资源管理模式的核心。
宜家的企业文化强调团队合作、创新和可持续发展。
宜家鼓励员工积极参与企业文化建设，让员工感受到企业文化的力量和影响。
宜家还通过各种方式来传递企业文化，如员工培训、内部沟通和活动等。
3. 建立完善的招聘和选拔机制宜家的人力资源管理模式还包括建立完善的招聘和选拔机制。
宜家注重招聘和选拔的公正性和透明度，通过多种渠道吸引优秀的人才加入公司。
宜家还注重员工的多元化，鼓励不同背景和文化的员工加入公司，实现员工的多元化和包容性。
4. 建立激励机制宜家的人力资源管理模式还包括建立激励机制。
宜家通过多种方式激励员工，如薪酬、福利、培训和晋升等。
宜家注重员工的绩效评估和激励，让员工感受到自己的付出和贡献得到了认可和回报。
5. 建立良好的员工关系宜家的人力资源管理模式还包括建立良好的员工关系。
宜家注重员工的福利和待遇，为员工提供良好的工作环境和生活条件。
宜家还注重员工的健康和安全，为员工提供健康保障和安全保障。
宜家还鼓励员工参与社会公益活动，让员工感受到自己的社会责任和使命。
宜家的人力资源管理模式是以员工为中心，建立良好的企业文化，建立完善的招聘和选拔机制，建立激励机制和良好的员工关系。
这种人力资源管理模式不仅能够吸引优秀的人才加入公司，还能够激励员工的积极性和创造力，实现公司的可持续发展。
宜家的企业经营理念和具体方法
宜家的企业经营理念和具体方法企业经营理念一、独立自主的品牌经营。
简洁的品牌标识，象征了家居用品的可信任性、耐用性、简洁性。
宜家巧妙地运用几何图形来塑造出“宜家”独特且蕴含深意的品牌标识。
由这些旧元素重新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人一种稳重、朴实之感。
宜家并不满足于仅控制已是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌及专利产品最终能覆盖全球。
基于此种企业经营理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，宜家的设计师辛勤工作以保证得到“全部的产品、全部的专利”。
所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。
企业经营理念二、独特的研发设计体系。
成本控制战略始终是宜家引以为自豪的生意经营策略，“不断降低成本从而降低价格”可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。
宜家反复强化一个企业经营理念，就是要始终为广大中低收入阶层的消费者提供价廉物美的商品和优质服务。
首先，宜家追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。
宜家用“简单”来降低顾客对成本的疑问，用“美”来提高顾客对价值的评价。
采用以“模块”为导向的研发设计体系，把低成本与高效率结为一体。
其次，宜家的设计师们会与生产商们进行合作，以进一步找出利用现有工艺制造家具的巧妙办法，一旦设计定稿，宜家的采购员会在世界各地寻找拥有最合适的原材料的供应商。
全球2 000多家供应商会展开激烈的角逐，得分高的供应商将得到“大定单”的奖励。
宜家在全球各地进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。
宜家最大范围地鼓励供应商之间的自由竞争，这种竞争的压力迫使供应商加入这场追求“价低质优”的角逐中来。
再次，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使其制造成本能进入一个持续下降的良性循环，所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。
宜家的物流与供应链管理
宜家的物流与供应链管理在当今竞争激烈的商业世界中，高效的物流与供应链管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
宜家，作为全球知名的家居品牌，以其独特的商业模式和出色的物流与供应链管理而备受瞩目。
宜家的物流体系犹如一部精密运作的机器，各个环节紧密相连，协同工作，为消费者提供了优质、低价且多样化的家居产品。
其物流与供应链管理的成功，离不开以下几个关键方面。
首先，宜家在全球范围内建立了庞大而高效的采购网络。
他们与众多供应商建立了长期稳定的合作关系，通过大规模采购获得成本优势。
在采购过程中，宜家注重对供应商的严格筛选和评估，确保原材料的质量和供应的稳定性。
同时，通过与供应商的紧密合作，共同优化生产流程和物流环节，降低成本，提高效率。
在仓储方面，宜家采用了集中式仓储和分布式仓储相结合的策略。
其大型中央仓库能够存储大量的商品，满足大规模销售的需求。
同时，在各地设立的分布式仓库则能够更快速地响应本地市场的需求，缩短配送时间。
仓库内部的管理也十分精细，采用了先进的仓储管理系统，实现了货物的精准定位和快速出入库。
运输环节在宜家的物流体系中同样至关重要。
为了降低运输成本，宜家采用了多种运输方式的组合，包括海运、铁路运输和公路运输。
对于长途运输，海运和铁路运输因其大运量和低成本的特点成为首选；而对于短途配送和紧急订单，公路运输则能够提供更快速和灵活的服务。
此外，宜家还通过优化运输路线和装载率，提高运输效率，减少能源消耗和环境污染。
宜家的供应链管理还注重信息化建设。
通过先进的信息系统，宜家能够实时掌握全球范围内的销售数据、库存水平和物流状态。
这使得他们能够及时调整生产计划、采购策略和配送安排，以应对市场的变化和消费者的需求。
同时，信息系统也促进了宜家与供应商、物流合作伙伴之间的信息共享和协同合作，提高了整个供应链的透明度和响应速度。
在产品设计阶段，宜家就充分考虑了物流与供应链的需求。
他们的产品大多采用平板包装设计，这种设计不仅节省了仓储空间，降低了运输成本，还方便了消费者自行搬运和组装。
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发表时间：2010-9-1 来源：《中小企业管理与科技》2010年6月中旬刊供稿作者：[导读] 毋庸置疑，宜家是成功的，其成功之处就在于其与众不同的经营模式。
相对于零售业巨头沃尔玛而言，宜家在全球仅仅拥有180家连锁店，这和数量庞大的另一个零售巨头沃尔玛比起来显得有些单薄，但从其仅在一个狭窄的家居行业领域就能创造巨大财富的角度看，宜家这个品牌丝毫不弱于沃尔玛。
美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前，其品牌价值为560亿克朗(约合70亿美元)。
毋庸置疑，宜家是成功的，其成功之处就在于其与众不同的经营模式。
当笔者站在宜家店内的时候，看见如云的顾客络绎不绝往来，曾深度思考，宜家算是一个销售卖场型的企业还应该算是制造型的企业？如果说宜家是一卖场销售型的企业的话，可是他却偏偏拥有自己的产品设计和制造能力，宜家大部分主流产品都是自己设计并制造的;如果说宜家是一制造型的企业，除了宜家这个卖场型的品牌大壳外，其销售的所有产品虽然都有各自的品牌，但又有几个消费者对其关注？典型的思维即是，问曰：“什么牌子的？”答曰：“在宜家买的。
”此时宜家已经不再是一卖场商标，而变成了一种品牌，一种蕴含着消费者对其认同的信任和价值归属感的印记。
简而言之，在宜家买的家居产品是有特点和个性的，是与众不同的。
在笔者看来，宜家是代表一种价值，一种消费者参与并能从中得到满足和认同的消费理念。
从宜家的经营角度看，是为消费者提供具有个性且性价比高的产品。
而笔者则认为，宜家模式的成功是典型的基于消费者大规模个性化需求，然后实施大规模制造的经营模式的成功。
一、宜家的销售模式诚然，在这个企业战略营销实施的过程中，实现大规模的个性化需求和为这种庞大需求而进行的量体裁衣式的生产定制是“同一枚硬币的两面”，但因为宜家的在销售模式上的突破，从而实现了“这本不可能完成的任务”，成就了一段传奇。
为了更好地将宜家的成功基因提炼出来，笔者更愿意将宜家当成一销售型的企业，试图从营销角度管窥宜家模式，以伺读者。
笔者认为，宜家的销售模式具有如下鲜明的三个亮点。
第一，通过消费的体验行为，将消费者的个性化需求明晰并满足这种需求。
对于宜家而言，在消费者体验流程中存在五个关键环节点，分别是“参与环节”、“感受环节”、“设计环节”、“个性化环节”、“运输环节”。
首先，每一个宜家店都是一个消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始宜家就为消费者配发了尺子、铅笔、纸张等物，该意图很明显，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中，这是其让消费者“参与的环节”。
其次，在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响消费者，这是消费者的“感受环节”。
再次，消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，既可以向卖方提出明确的需求，同时也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况，这是消费者亲自“设计的环节”。
再次，在宜家店中的产品都是“限量”发行的，这当中有两种实现该目的的路径，一是家居产品无限种组合的可能性为消费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此间相同的概率大大降低。
其二是厂家在宜家店内销售的产品不仅仅是限量而且是独供的产品。
这两点保证了消费者在宜家内采购的产品极少能有彼此“撞车”的情况发生，真真切切使得消费者感受到了心理的满足，这是消费采购过程中的“个性化需求环节”。
最后，宜家所有的产品都是标准构件，宜家是不承担运输费用的，所有的运输费用和运输过程都由消费者独自承担，这和国内大多数家居市场的即使送货到门消费者仍不买账情况大相径庭，反而消费者俱都兴高采烈，甚是满意，个中的滋味真是颇令人深思。
因为有了这种标准化组合式的平板构建，使得消费者整体打包，运输也相当的方便。
这是宜家的“运输环节”与众不同之处。
以上五个环节是宜家店在体验营销模式上的流程描述，其本质就是宜家在销售环节充分把握住消费者的内心需求，真真切切地体现了营销为消费者提供额外的“让渡价值”的理念。
第二，强大的研发设计能力和标准化的创新思维。
宜家将企业定位在为消费者提供“家居用品”的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的“中产阶级”的需求，由此而研发出与之相配的系列产品，可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色，宛如奢侈品手表行业中的SWATCH，既具有新潮时尚的浪漫特色又同时通过平民化的价格实现企业规模销售。
为了达到这个目的，宜家在产品研发设计和规模化销售上实现了别具一格的营销创新。
在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，针对锁定目标消费群体提供一种并不是最豪华的家居产品但一定是“最炫”的设计理念，将研发的能力发挥的淋漓尽致，最大程度的满足消费者对于新奇事物的追逐心态。
首先，在研发的流程上，宜家采用先定价后研发的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。
在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上设计师将从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将绝对在市场中具有极强竞争地位。
其次，研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在其问询、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发人员与消费者的互动，把握住目标消费群体真正的需求。
当然，消费者的个性化需求是千奇百怪的，倘若所有的消费者需求都要一一给予满足的话，那么势必将加大生产成本和管理成本，那么将与宜家的提供低价家居的战略定位相背离，为了解决这个问题，宜家通过标准化的构件和形成“搭积木”的组合产品模式。
也就是说，宜家不是提供固化且定型了的产品，而是提供一种未成熟状态的产品，将产品的最后一个组装环节交给消费者来完成。
这种基于满足销售需求的生产方式极大的降低了企业的生产成本和管理成本，并最终帮助宜家在极大满足消费者个性化需求和大规模生产变成可能。
第三，基于产业链的“有所为，有所不为”。
从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。
令笔者深有感触的是宜家在为消费者提供额外价值方面已经由消费者真真切切感受到了，宜家已经将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水这种微小的细节都体现了宜家在为消费者提供满意服务方面下的功夫。
简单的提炼出来就是，宜家不是消费者的“奶妈”，为其解决所有的问题，而是基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆二、实现企业战略营销的思路宜家以其独具特色的营销模式确立了自己的竞争优势，在家居领域独占鳌头已成为不争的事实。
从上面对于宜家这种营销模式的分析可以看出，家居产品居然也可以这么卖!透过层层面纱，我们从宜家营销模式中看到了商业的本质，即企业为消费者提供的绝不仅仅是产品，消费者为何购买你的产品，为何可以“忍辱负重”般地自我牺牲而心甘情愿地趋之若鹜，我想除了产品本身之外，消费者看重的更应该是产品背后隐藏的价值!宜家正是抓住了这个价值传递的要点，从而以此为根基完成了其在建材家居业产业链的布局，构建了自身的价值竞争基础。
针对建材家居行业而言，这种营销模式是有其特殊性的，笔者依据多年的建材行业咨询经验，结合“非对称营销竞争战略”理论模型的分析，对建材家居业的价值链分析如下。
从这个价值链分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。
而从我国当前家居行业的营销模式看，大部分都将战略聚焦与流通销售环节，如美凯龙是在一二级市场建立家居城，内部采用招商租赁并加以管理的方式，对外统一以美凯龙为品牌形象。
从外表看这种销售模式和宜家的销售模式是一样的，都是在大品牌光环下的小品牌运作销售，然而之间最大的差异是，美凯龙的只是提供一个交易的平台，定位在流通领域的渠道销售为其核心竞争力基点，其目标客户虽然是高端定位，但其整体价值传递的效率上却很难和战略定位相匹配。
当然，营销模式没有高下之分，只有快慢之别。
这两个著名企业的案例对比后，笔者认为其间最显著的不同在于，宜家是在产业链上以研发和销售为基点，通过服务整合，以客户需求为导向，构筑了自己的核心竞争力，并带动整个价值链条诸个环节的快速响应，实现了对消费者价格、价值的最大程度的“让渡”，这也正是年轻群体对宜家趋之若鹜的真正原因。
三、实现价值转移的切入点和路径当然，这种价值的转移并不是无迹可寻的，笔者提炼总结出三条路径可以帮助业内企业实现营销的价值创新。
1、基于服务环节客户购买流程的价值转让。
从宜家的模式看，当宜家锁定了目标消费群体后，针对该部分群体的需求，对客户的购买流程进行了针对性的分析，对于其他企业来说，客户的购买流程几乎都是固定不变的。
总共有六个阶段。
客户的购买流程是客户和企业互动的最关键部分，虽然企业可以忽视这个流程，而直接采用高举高打的方式，通过大量密集性的广告拉动的方式来实现最终销售。
但这种传统的方式最大的缺点就是需要巨额的销售费用支撑，倘若企业没有足够的资源，这种打法是没有效果的，而管理学和营销最根本要解决的问题就是如何在资源稀缺性大前提下实现利润的增长，因此，一味地“蛮干”最大的风险就是劳而无功，这将是致命的。
当现在的竞争已经由卖方市场向买方市场转变的时候，企业的目标应该重新回归到营销的本质命题思考，即营销本身应该销售的到底是什么的问题上来。
现今而言，为客户服务将不再是一句口号，而应转化为企业的行动。
上述六个环节是从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性分析和思考，从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国目前销售领域的盲点，更是企业营销创新点。
笔者以购买环节为例以示说明。
在购买的节点中，有消费者购买所需要的时间要素、购买所需要的地点、购买时所需要的环境、购买时的方便快捷性等等要素来进行价值创新。
在建材家居这个大行业中，有无数的案例都可以证明从此点延伸就能引发出一场行业的变革，甚至有的企业仅仅做一点点的创新就完成了其行业霸主的战略布局。