如何做好预算工作介绍
如何做财务预算(实战经验)
如何做财务预算（实战经验）财务预算是企业或个人在特定期间内，根据既定目标和需求，进行资金、收入和支出的计划安排。
它是财务管理中至关重要的一环，能够帮助我们了解当前财务状况、合理规划资金运作，以便达到财务目标。
本文将介绍如何做好财务预算，并分享一些实战经验供大家参考。
一、收集和整理相关数据做好财务预算的第一步是收集和整理相关数据。
对于企业来说，可以从财务报表、历史数据和市场动态中获取必要的信息。
对于个人而言，可以收集税单、工资单、银行对账单等。
这些数据将成为制定财务预算的依据。
二、确定预算期间和范围在制定财务预算时，我们需要确定预算的具体期间和范围。
预算期间可以是一个月、一季度、一年等，具体取决于需求和实际情况。
预算范围可以包括整个企业或个人的财务状况，也可以专注于某个特定项目或领域。
三、制定收入预算收入预算是财务预算的核心部分之一。
在制定收入预算时，我们需要考虑各项收入来源，并对其进行估算和预测。
对于企业来说，收入可能来自销售、投资、融资等渠道。
对于个人而言，收入主要来自工资、投资等。
在估算收入时，需要考虑市场需求、行业趋势和个人能力等因素。
四、规划支出预算支出预算是财务预算中不可或缺的一部分。
在规划支出预算时，我们需要列出所有必要支出项目，并对其进行合理分配和控制。
对于企业来说，支出项目包括原材料采购、工资与福利、租金与物业费等。
对于个人而言，支出项目包括食品与日用品、房租与水电费、交通与通讯费等。
在列出支出项目时，我们需要根据实际情况进行预估，并合理安排预算比例。
五、考虑风险和应急做财务预算时，我们需要考虑到风险和应急情况。
对于企业来说，可能面临市场风险、竞争风险、经营风险等。
对于个人而言，可能面临工作变动、突发疾病、家庭开支等。
因此，在制定财务预算时，我们需要预留一定的资金用于应急，并进行风险评估与控制。
六、制定执行和监控计划做好财务预算并不仅仅是计划和预测，更重要的是执行和监控。
制定执行和监控计划是财务预算成功实施的关键步骤。
一个预算员该如何做好预算工作
一个预算员该如何做好预算工作建筑工程预算其实没什么高深的技术能看懂图纸会加减乘除、开方也就够了。
如果你能把科学计算器用熟的话那工作就更简单了。
预算员很好做特别是从技术口转到预算口那就更容易了。
做预算不难做好了就不容易难就难在经验积累上。
上大学的时候都预算的老师能把定额全背下来。
他提聘问题你答不上来他会说翻开定额第几页第几条。
这算不算经验呢我觉得不一定。
预算这东西本来就是一个熟练工种。
我不记定额翻开定额看也能把预算做出来。
记定额有一个好处领导什么时候问什么时候都能马上回答。
预算是算钱的财务也是算钱的但二者最大的区别就是财务不能有一分钱的差预算可以有非常大的差。
一般认为35以内就算准确。
同一图纸同一个做三次预算总造价一定是不同的。
高水平的预算是什么样呢预算水平不一定高计算工程量有可能会出现很大的笑话。
他高在哪里实际经验。
如何积累经验个人有个人的做法。
实际操作必不可少。
实际操作过程中最主要的是把定额计算规则记熟了。
之后的事就是找规律了之后用EXCEL制表自动计算。
我每次做预算都是根据不同的工程做出不同的表然后输入基本数据也就是墙中心线、外墙净长线内墙净长线等。
举个例子来说计算一个房间的工程量时我只需要输入内墙净长线、门窗尺寸、房间净高就可以自动计算出内墙涂料、地面、天花的工程量。
这是一个技巧可以提高计算速度和准确率。
当然有些小地方可能考虑不到没关系预算工程量本来就不是要求百分之百的准确。
经验数据的积累。
有些人做了很长时间的预算但问其一些问题其只能回答其所做工程的内容。
这不利于工作。
解决的办法有一条很简单。
网上、书上能找到很多工程的造价分析拿过来分类对比分析。
单方造价有一点用但最有用的是单方含量。
根据这些单方含量偷シ皆旒鄯治龅笔笔谐〉闹饕牧霞鄹窦暗鼻笆谐〔牧霞鄹窬涂梢苑治龀瞿阈枰浪愕墓こ痰脑旒巯嗖畈换岷艽蟆,焖俟浪憬ㄖこ淘旒凼预算高水平的重要表现。
怎样写招标文件。
招标文件写的好与不好直接关系到结算的效果。
如何做好预算工作
如何做好月度预算工作一、月度预算工作中的问题：1、个别部门预算编报和分析不及时,影响财务管理部按时汇总和报送.2、部分单位预算偏差较大,有的奇高,有的遗漏.3、突发性费用较多,预算难度大.4、有的部门上年发生的费用没有支付,本年预算时,又没有考虑这种情况,因此,前几个月存在以前年度费用支付情况.二、月度预算工作的要求：一做好月度预算工作应记住8句话：1、扣紧年度预算：年度预算是经过大家充分考虑编制的,基本涵盖了本单位全年的工作内容,而且,有一定的合理性,是我们必须遵循的大纲和框架.扣紧年度预算来编制月度收支预算,可以防止月度预算过偏或者遗漏.为了扣紧年度预算,各部门负责人、兼职预算员要把本部门的年度预算指标贴在墙上,每月参照.2、每月坚持沟通：一是要求兼职预算员每月提醒部门领导做好预算的编制工作,并对月度预算的项目、金额如何确定进行请示；二是要求部门领导把预算工作放在心上,指导兼职预算员做好部门预算,不关心预算的领导算不上一个称职的领导；三是要求各部门就一些集中支付的费用如费、汽车费与相关部门进行横向沟通,掌握本部门相关费用开支情况和控制水平；四是要求兼职预算员与专职预算员之间做好双向沟通工作；五是要做到与外部相关单位的沟通.3、关心工作计划：预算是工作计划的数字体现,预算是价值和数量化的工作计划,所以,各部门预算员要做好预算,必须关心部门工作计划.各项预算都要体现工作计划的内容,和工作计划保持衔接.4、依据客观充分：预算要有依据,我们的依据包括合同、法规、制度.只要我们有这个认识,我们不难发现客观依据,没有依据的突发性的必须在当月付款的事件是很少的.5、按时编报分析：必须做到预算编报和分析的及时性,部门预算要求每月25日必须上报预算管理部门,部门预算执行情况的分析必须于每月2日报送预算管理部门.为了做到按时编报和分析,要求每个预算员都要做好台账,利用台账记录每个事件的发生及相关付款约定、费用支付情况,有了这个台账,预算编制和分析的时效和质量就有了保障.6、指标牢记心中：一是对预算的总额要心中有数,对各项费用的预算金额要心中有数,只有这样,我们才能产生对数字的敏感,及时发现问题.要做到这个并不难,只要当一回小学生,认真地拿起预算数字背诵两个早晨就可以.二是要对相关定额指标心中有数,例如,汽车费用的控制,只有知道汽车百公里耗油僻如10公升,每公升5元指标,才能知道本部门用车500公里是个什么概念.7、充当理财帮手：费用的发生与支付不一定同步,销售与回款也是如此,我们的原则是收款要快,付款要慢.同时,预算员要做好预警工作,对每项费用的进度进行监测,如进度超支时,要积极向领导反映,献计献策.8、增收节支光荣：增收节支是任何公司、任何阶段、任何时间降本节支都是一个重要的话题,不能放松.增收节支也是预算工作的宗旨之一,预算的目的就是要设法增加收入,减少成本,压缩财务费用、管理费用、营业费用等各项支出.所以,担负预算工作,非常光荣.二走出认识的误区,明确预算工作的意义有人说,预算工作劳命伤财,这是完全错误的,预算的意义至少有以下五个方面：1、增收节支.通过预算工作的开展,可以引导大家关心收入、分析支出,把注意力集中到经济益上来.只有大家平常坚持认真考虑哪些钱该花,哪些钱不该花,并考虑怎么创造收入,我们才能真正提高效益.公司的钱,与我们每个人有关,一支笔,一张纸,都是大家在用,所以,增收节支不能只靠一个人,而要靠大家.2、沟通协调.预算是工作计划的数字化,有了预算编制、监控和分析,我们就知道相关单位和人员做了什么、在做什么、将做什么、效果如何,所以,预算有着沟通作用.作为公司的年度预算,它是公司经营目标和财务目标的集中体现,紧紧围绕统一的目标,生产部门就要设法提高产量、压缩成本；销售部门就要积极扩大销售、加快货款回笼；技术部门就要针对市场需求不断研发新产品；战略投资部门就要认真研究经济形势,规划公司发展；行政部门就要全力以赴为上述各环节提供后勤保障.这样,就会促使各门部齐心协力,心往一处想,劲往一处使,形成公司发展的合力.3、资金调度.有了预算,才能对公司的财务收支心中有数,能才正确进行投资、融资和日常资金调度,以最少的资金,办最多的事.原来,需要5亿元运作的销售,应逐步压缩为亿元、4亿元、3亿元,越少越好.如果没有预算,就无法掌握资金的动向,有可能准备10000万元的存款,实际只需要6000万元的支付,造成4000万的资金闲置.4、资源配置.通过预算,我们可以测算公司不同部门、不同中心、不同开支项目的费用负担及其对公司的贡献大小,从而,有利于公司进行资源整合,向收益好、贡献大的项目倾斜,以发挥资金的最大效益.5、绩效管理.预算是对工作的技术考虑和合理衡量的结果,预算指标代表着一定的合理性和科学性,因而,预算指标可以作为绩效管理的标杆.人力资源部开展绩效管理,必须以预算为基础；同时,预算可也以为各项工作提供考核标准和控制依据,为有效开展奖惩激励,加强内部管理创造条件.三严肃纪律,奖优罚劣作为公司,必须奖罚分明.对预算不及时、不客观、执行超支的部门,必须严格按规定扣发部门领导及相关人员的绩效工资进行处罚；对表现认真、管理科学、预算工作质量和时效把握较好的部门及相关人员,必须在绩效考核时给予奖励.只有鼓励先进,鞭策落后,才能提高预算工作的执行力,使预算工作真正得到重视和提升.1/召开预算管理工作会议2、进行预算执行控制,各环节都要按照预算进行审核,严格审核预算/计划调整的依据充分性和完整性3、进行预算执行结果分析4、编制预算时,必须坚持1督促编制,2沟通编制内容,逐项核对,3是对编制的预算要完成相关手续,4是依法进行考核.5、控制执行时,1是按预算审核各项购置计划、合同、生产变更计划、定期跟踪、检查计划完成情况及未完成任务及所需资源.6、考核要过硬.指的是当月下达的任务要进行考核,对部门负责人就是考核当月,对班子成员才是年度考核,通过考核分解来把关7、财务部专职预算管理人员最大的权利就是直接和各部门负责人、兼职预算员沟通、检查预算事项,每周都要定期走程序进行沟通.8、各部门要作好最基本的预算、统计报表工作,自己要做好分析工作,并进行报告9、通知形式下发预算可能与上报数有调整,公司确定,考核依据10、每天必须有2个以上小时用于沟通生产与采购计划及其执行分析上.11、采用沟通法来完成工作.没达成,严格考核.12、以制度形式明确专职预算管理员要做哪里工作：各个环节,如何汇报,如何与部门沟通,月度计划与年度计划的关系,如何下发计划和预算通知,如何进行过程审核订单、合同程序,付款审批,具体生产计划执行及调整等13、财务经理自己要明确应该怎样监督,检查做好预算工作,要明确如何制定自己的预算工作计划、检查计划、与上级沟通汇报计划、与各部门、考核计划等等.10万元以上的非计划付款,还要专门填写非计划付款审批单,并说明原因,同一笔款项超过计划5万元,也要填写非计划付款审批单.累计付款有10笔都是应预计而未预计的,也要填写....时间控制,把握绩效,没得时间控制,成本控制终将失败、就因为个别部门没有交预算报表,统计报表,导致财务人员3-5天都在催要报表,后面的分析,控制措施,建议都无法实施.这3-5天每天的工资及福利就是500元,5天就是2500,可以说,公司花了这2500没有出效益,是为什么呢是,就是因为你耽搁,财务人员无法.因为没有统计数据,财务人员无法进行后续分析,无法提供解决措施建议,无法提供领导决策信息,这些损失,有时候每延迟一天都是以万元为代价的.就是因为你们没有提供.因为你们忙.企业规范化管理之成本控制听说去年最火的培训课程就是成本管理,而且三天收费高达一万多元,听课学员一场多达几百人,听众不是总裁,就是高管.湖北有一家今年倒闭的企业去年派出了三十多名高管参加了这位专家的培训.他们总计支出培训费和人工差旅费六十万元.这位专家可真是成本管理高手,推广人员也真算得上营销高手.这样高端的课程,居然从一家企业忽悠了三十多人参加,相信一定赚得盆满钵满了吧不然,为什么金融危机之后,专家就销声匿迹了呢把专家请到企业来讲三天至多也不过五万、八万而已.用得着兴师动众、浩浩荡荡,倾巢出动吗三十多人从武汉分期分批远赴上海听课,听课成本之外,来来往往五天时间,又要花费多少成本啊哦,听说他们是做航空运输的,可能乘飞机不花钱吧但无论如何,这个培训主管的成本意识是太低能了点.无计划培训,不计培训效果,一掷千金,这样没有成本概念和开支不加控制的企业不倒闭,那才叫奇迹无独有偶,去年七月,我在一个晚宴上碰到一个知名民企的老板,他也是听过成本大师讲座的人.他谈起大师的讲课仍然意犹未尽、激动不已.当场许诺也给在座的总经理和人力资源总监安排去上海学习,我的朋友阻止了他.他刚从武汉那家公司过来,他专门找三十多名高管就学习收获现场答问.结果大家除了几个激动人心的故事记忆犹新以外,实在没有学到一点可以在企业落地生根的技术和方法.据说武功的名称倒是记住不少.有趣的是,第二天,人力资源总监将他老板听课的大纲给了我.哎呀,乖乖,还天龙八部呢葵花宝典”、“九阴真经”也赫然在目仔细一读,的确不同凡响,全世界的管理和方法名称都在上面.三天时间炼就成本管理的绝世武功,手起刀落,砍掉成本,企业无本万利,谁不想拥有难怪听课者趋之若鹜金融危机就快来了,先知先觉者们提前做好了御寒准备——有绝世武功者,天寒地冻也冻不死.多么蛊惑人心的课程不知是畿语,还是巧合,下半年,经济危机就席卷而来,不少企业真的砍掉了成本,他们不再有任何支出——死掉的企业是勿需支出的.我还是那句老话：管理从来没有锦囊妙计特别是企业成本管理更无捷径可走,必须从一点一滴的小事做起.我的成本控制观如下：一、成本控制从年度计划开始我到任何一家企业都要了解一下成本控制即预算情况,得到的答复都是没有预算.没有预算的企业能控制好成本也只能是巧合.其实没有预算的企业是不存在的,只不过是粗算,还是细算的区别而已.每个企业都要制订全年计划,全年计划就是总预算.总预算准确与否关键就在各下属单位和部门认真不认真.年度计划的制订路径可能各不相同,但基本原则还是一样的.那就是年度计划既是企业战略目标的分解,也是上年实际完成任务的提高,再加上对今年企业内外环境变化及其发展趋势的预测综合得出.预算一定要全员参与,绝不能少数人凭空捏造、想当然得出.预算如果广泛征求了员工意见,形成年度计划之后,又能分解到人头,那样执行起来就容易实现.“千斤重担人人挑,人人身上有指标”,只有年初落实到人,年终才能落到实处.成本控制从年初制订计划开始,既包括经营指标,也涵盖费用开支预算,如培训预算、招聘预算、接待预算等等.二、无计划开支必须专项审批不少企业制订年度计划只有几条经营指标,高度浓缩,惜墨如金,不像讲话稿洋洋洒洒、长篇大论.一到经营现实,各种请示报告纷至沓来：要钱、要钱,多数请示是要钱.企业钱多还好,做老总或老板大笔一挥,给钱就行.遇到经济危机、或者是资金短缺,那还不愁煞老板导致这种局面的根源还在老板本人,为什么不在年初就做好详细预算呢原来,年度计划只有经营指标,只有赚钱目标而没有投入指标.企业管理最根本的目的就是投入最小化、回报最大化.没有投入,企业怎么运转没有成本,那不人人可以当老板或者真的可以砍掉成本天方夜谭如果企业没有在年初制订各种费用预算,事到临头又必须开支时必须履行审批手续,不允许先斩后奏.其实就是补做一次预算.预算全面、计划得当的企业是没有那么多“额外开支”的.一是企业早就预计了这笔开支,二是企业对各种不确定性支出早就定好了各级岗位员工“相机行事”的标准,或者是早就定了费用额度控制指标,在额定范围内,只要你能完成经营目标,钱你怎么花都行这多么省时省力.三、成本控制关乎企业战略、关注细节成本控制关乎企业战略.有没有这种认识是区分成本意识强弱的试金石.也是成本控制能否取得成效的关键.在企业管理中有许多本末倒置的现象,其中最突出的要数成本控制.我发现好多企业在报销问题上控制严格,严格到了无以复加的地步从来只有员工少报销、没有企业多付钱的情形出现.老板暗自得意：我找了一个多么好的管家有人就因为报销不公愤而辞职,三天后砍伤了财务总监的胳膊.可惜砍掉的不是成本,老板还要为此支付高额的医药费和赔偿费.成本控制无疑要关注细节.什么细节是应该关注的哪些又是可以忽略的这个问题很重要.否则就会出现“捡到芝麻、丢了西瓜”的现象.成本控制要关注不起眼的小事,又要着眼企业发展的大事这绝不矛盾.当然也绝非易事.成本控制需要全员参与,参与时盯住细节、盯住琐碎的小事.不浪费一张纸、不浪费一滴油,随手关掉灯、电、水的开关,随时提醒使用可以利用的旧物,随时提出减少支出增加回报的建议……人人杜绝浪费,日积月累就是一笔可观的收益参阅我文章管理人员要有把一元钱砸出最大水响的成本观念.成本控制要有战略眼光,要永远考虑回报最大化.投入增加一倍,回报增加双倍甚至十倍百倍,哪一种投入更合算,懂得加减乘除的人都能判断.在市场空间巨大的前提下,扩大规模无疑是最好的成本控制,规模越大成本越低.谁都知道规模采购是降低成本最有效的方法.做管理的人,永远不要盯住员工花了多少钱,而是要盯住他赚了多少钱.通常情况下,投入与产出是成比例的.我最不能理解的是有些企业费用报销的繁琐程序.请问：对报销单据的多重审核能为企业带来一分钱的收益吗报销时只要他的主管认定开支属实且不超标,财务人员就给他报销好了.这有什么不妥四、没有时间控制,成本控制终将失败.接着上边的报销审核讲.我们一遍又一遍的审核要不要花时间我们的时间成本要不要计算中国人多,好像时间也多.君不见中国的会多、扯皮多,为一毛钱的小事吵翻天的经典案例我们也没少听没少见.时间果真不值钱吗我想请教一下,在没有实现与绩效挂钩的企业,我们是按什么标准计算员工工资的按出勤率.出勤率是怎么得出的不就是按天吗一天八小时,一小时多少工资……这是不是我们多数企业计算工资的标准我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢要知道时间上的浪费才是最大的浪费同样,无论我们的绩效考核方法多么先进,没有时间成本的考核和控制,再多的投入都会付之东流.。
如何做好建筑工程预算工作
二、 不断提高预算员 自身的素质 ， 以适应市场变化 的情况 预算 编制的重要依据是《 建 筑工程预算定额》 ， 而《 建 筑工程 预算定额》 又具有 预算价 、 基数 大 、 材料 下调或上 调幅度 大等特 果 预算员的业务水平不高或 自身素质太低 ，就会造成建 筑产品
价格 偏离实际 ， 一 方面可能导致 企业 亏损 ， 另一方 面也可 能高估 冒算 ， 影 响企业信誉 。特别 是有 些建筑单位压级压价 ， 一是 因为 市场 经济 ， 价格越低越好 ， 所 以没钱硬干 ， 钱少多干 ； 二是建筑 市 场不规则 ； 三是“ 僧多粥少” ； 四是就工程类别而言 ， 高层 大。 跨 度 下， 预算 员就要有主人 翁思想 ， 有危机感 和紧迫感 ， 树立效益 观 念、 法律保护意识 ， 适应市场变化情况 ， 经常深人施 工现场 ， 了解
和业务技能 ， 避免不必要 的损失 。
三、 做好基础工作 ， 按 程序 编 制 工 程 预 算
披露 。 在提醒使用者注意的同时 ， 降低 自己的职业风险以利 于保
护 自己。
四、 做好技术变更工作 ， 保 证 工 程 预算 的准 确
１ ． 熟练掌握预 算定额 中的 内容和项 目。 施工图预算有单位工 程预算 、 单项工程预算和建设项 目总预算 。单位 工程 预算包括建 筑工程预算和设备安装工程 预算 ，其 主要 编制依据 是建 筑安装
维护国家和企业的利益 。 这就要求预算编制人员 ， 一方面要提 高
计算 了； 五是未计价 材料价格是否正确 ； 六 是主材调差 问题是否
按文件执行 ；七是取费是否按上级规定工程类别和资质等级执 行等等。
六、 结 束 语
自身素质 ， 提 高业务水平 ； 另一方面还要加 强学习 ， 不断适应新 形势 ， 积极参加各种培训 ， 学习国家有关方针政策及预算定额 的
如何做好工程预算和成本核算工作
如何做好工程预算和成本核算工作一、工程预算概述工程预算是指在工程施工建设过程中，将国家机关法律规定作为根据，以工程施工具体步骤、程序作为基础，科学、准确评估工程所需的资金，并且以此作为依据合理配置工程各个阶段投入的资金。
工程预算有效保证了工程项目的顺利开展，因此，企业应当采用科学措施对工程预算价值积极保证进一步使其发挥作用。
工程预算是否科学合理与能否顺利、高校开展工程发生了直接联系，决定了能否有效降低工程施工成本。
企业在控制工程造价过程中，只有贯彻落实工程预算，才可以充分保证合理、科学控制工程造价，使得合理分配建筑材料和施工人员，进一步确保顺利有序的开展工程。
二、工程成本核算内容与要求（一）工程成本核算主要内容工程成本核算内容包含成本核算的主体，也就是项目，是指按照项目管理要求以及上级需要而由项目管理人核算项目发生的实际成本；核算项目成本的目的，是为了有效控制与管理成本，方便为上级预测与决策提供服务；项目成本核算的范围，也就是在施工实际过程中出现的人力、物力和财力等有关的成本与费用；核算项目的方法，工程财务核算成本方式缺乏固定的模式，由于不断变化的时间与地点，除了简单采用会计方式以外，还会用到其他知识。
（二）工程成本核算要求第一，通过科学的方式核算工程项目中的各项成本与费用，确保其及时性与有效性。
在工程成本核算中最关键的任务是核算各项费用，需要认真对待。
第二，需要严格根据工程预算制定固定额度与成本标准对使用各类成本项目积极控制，遵守国家有关的成本开支标准，费用开支标准等科学控制费用，进而有效节省人力资源成本。
第三，监督完成工程项目情况，为施工提供精准的成本报告资料，确保正常经营项目以及提升效益。
三、工程预算和成本核算的关系（一）工程预算是工程成本合算的根据施工预算是工程预算的主要內容，其也是工程成本核算的重要根据。
例如在不同单位工程之间材料、工资、使用机械费用的科学分配，根据施工预算明确各项定额。
如何做好全面预算管理
如何做好全面预算管理企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。
（一）年度预算1.年度预算的内涵年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。
年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。
一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。
但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。
2.年度预算的表现形式年度预算也就是年度经济计划，它主要以利润表的形式表现。
利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。
要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。
企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。
这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。
磨合是上上下下、多次反复的。
经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。
如何做好预算工作
如何做好预算工作预算工作是企业日常运营中不可或缺的一部分，它能帮助企业对未来的经营情况进行合理的预判和规划，并为企业未来的决策提供支持。
然而，由于预算工作十分繁琐而复杂，对于许多企业来说，制定并实施一个好的预算计划常常是一个巨大挑战。
本文旨在分享一些关于如何做好预算工作的策略和技巧。
第一步：制定预算计划制定预算计划是预算工作的第一步。
为制定一个好的预算计划，您需要：1.了解当前财务状况在制定预算计划之前，需要认真了解企业的当前财务状况。
您可以查看企业资产负债表和现金流量表，以便对财务数据进行深入探究，这将使您在制定预算计划时有更为准确的数据为依据。
2.确定预算周期预算周期是指预算计划所涵盖的时间范围。
您需要确定预算周期的长度，通常情况下是一个财年。
如果您的企业正在经历快速增长，您可能需要考虑每季度更新预算；如果企业处于稳定期，年度更新可能更为合适。
3.确定预算类型在制定预算计划时，需要确定您要制定何种类型的预算。
销售预算、支出预算、现金流预算等都是常见的预算类型。
选择合适的预算类型，对于制定准确的预算计划是很重要的。
4.制定预算指标制定预算计划时，需要制定一系列指标以便监控预算实现情况。
这些指标包括营收目标、毛利目标、支出限制、利润目标以及市场份额目标等。
鉴于这些指标会对企业的未来发展产生重要影响，制定这些指标时应慎之又慎。
第二步：执行预算计划得到一个好的预算计划并不意味着您的工作就完成了，接下来您需要确保预算计划得以顺利实施，具体操作包括：1.与团队沟通与团队商量预算计划，并且确保所有人都理解计划的细节和目标。
2.跟踪和实施计划跟踪预算计划执行的情况，并及时调整计划。
如果您发现预算计划执行出现偏差，应及时制定新的计划以回归正轨。
3.制定备选计划如果您的企业处于不稳定期，应考虑制定一系列备选计划，以备各种可能的情况发生。
这是确保企业在巨大挑战中应对灵活的重要工具。
第三步：定期评估和修改预算计划制定和执行预算计划是一个循环过程，需要不断监测预算执行情况，并对计划进行修正和优化。
方案预算怎么做
方案预算怎么做方案预算怎么做是指在制定项目或计划时，如何合理安排和分配预算。
预算的制定是一个重要的管理工作，能够帮助企业或个人掌握资金使用情况，避免资源浪费和财务风险。
下面将介绍一些关于方案预算的实用方法。
首先，明确目标和需求。
在制定方案预算之前，必须明确项目的目标和需求。
这样可以确保预算的制定与项目的实际需求相符合，避免出现不必要的浪费。
同时，要考虑项目的时间周期和规模，以便合理分配预算。
其次，收集相关数据。
制定方案预算需要依据可靠的数据和信息。
可以通过市场调研、行业分析等手段，收集相关的数据和信息，以便更好地了解项目的背景和预期效益。
这些数据将有助于合理评估各项费用和资源的需求。
第三，制定详细的预算计划。
根据目标和需求，制定详细的预算计划是十分重要的。
预算计划应该包括各项费用和资源的估算，如人力成本、物料采购、生产设备等。
同时，还需考虑潜在的风险和不确定因素，预留一定的预算余地。
第四，审慎评估和调整。
在制定方案预算时，需要进行审慎的评估和调整。
可以将预算计划与实际情况进行对比，及时调整预算的分配和使用。
此外，还需关注项目的进展和变化，及时对预算进行动态管理。
最后，建立预算控制和监督机制。
方案预算的制定并不意味着任务的结束，而是需要建立起相应的控制和监督机制。
可以通过制定预算执行方针、定期核对预算执行情况、建立报告和汇总制度等途径，实现对预算的有效控制和监督。
综上所述，方案预算的制定需要考虑项目的目标和需求，并收集相关数据进行准确评估。
制定详细的预算计划，并在执行过程中进行审慎评估和调整。
最后，建立起预算控制和监督机制，确保预算的有效管理和使用。
通过这些方法，方案预算的制定将更加科学和有效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
五、预算调整规则
（一）预算调整的条件 1、市场需求发生变化，应该适当调整预算目 录责任； 2、企业内部资源发生变化，应该相应调整生 产经营预算，调整预算目标； 3、增补临时预算； 4、外部市场环境发生重大变化，应该调整预 算，同时相应调整目标责任。
四、预算调整规则
（二）预算调整的程序 1、预算调整的申请；
预算调整
预算考核
一、预算管理概述
2、预算管理的循环 （1）企业目标——重点、有难度 （2）考核体系 （3）预算编制 （4）预算执行 （5）预算调整 （6）预算考核
一、预算管理概述
3、预算目标的确定——既是重点，也是难点 （1）预算目标来源于企业战略目标。 结合过去发生的数据及市场状况 任何目标都要有方法和措施支撑 （2）预算目标的基本观念 1）预算目标是企业管理的刚性目标 完不成要受罚，鼓励超越，但不鼓励大幅度 超越。
四、预算执行
（二）关于预算执行注意事项： 4、划小时间单位（加强组织的时间管理）
紧急
授权做 不重要 放弃做 C C >70% B A <30% 马上做 重要 稍后做
不紧急
四、预算执行
（二）关于预算执行注意事项： 5、及时的信息反馈 （预算的完成程度） 日报——周报——月报——及时纠偏——会议解决 6、沟通顺畅，避免信息不对称。
做好预算工作
全面预算管理工作
一、预算管理概述
1、如何理解预算 （1）预算是企业利用现有资源进行最佳资源 分配或配置。 资源：人、材、物、信息、时间 资源配置的最佳目标：最小投入、最大产出 （2）预算是对企业经营管理者责任、权力、 利益的科学分配。
一、预算管理概述
1、如何理解预算 （3）预算是战略目标的分解； （4）预算是授权管理的需要； （5）预算是考核的标准； （6）预算是花钱原则的需要； 花钱原则：a、刚性原则：先算账后花钱。 b、柔性原则：提取预算外准备金。
一、预算管理概述
3、预算目标的确定 （2）预算目标的基本观念 2）预算目标的难度（80%比较容易完成， 20%有挑战）——“蹦一蹦能够得着” 3）反对脱离现实的目标（目标与内部资源 完全不匹配） （3）预算目标的基本内容（主要是指财务指 标）
一、预算管理概述
3、预算目标的确定 （3）预算目标的基本内容（主要是指财务指 标） 1）业务预算 销售预算、生产预算、采购预算、成本费 用预算等。 2）资本预算——重点是指长期资产的投入预 算。
二、预算编制程序
2、具体的流程（一般企业） （4）10月下旬——财务部——审查平衡（目标 与资源的匹配，并上报预算委员会） （5）11月初——预算委员会——召开第二次会 议（修订目标） （6）11月中旬——各部门及分支机构——编制 修订的预算上报
二、预算编制程序
2、具体的流程（一般企业）
2、预算调整的审议； 3、预算调整的批准。
五、预算考评：业绩评估的基点
1、预算考评的基本原则 （1）可控性原则； （2）风险收益对等原则； （3）总体优化原则； 不要因为个别指标破坏整体指标 （4）分级考核的原则； 领导考核下属
五、预算考评：业绩评估的基点
1、预算考核的基本原则 （5）公平、公开原则。 2、预算考评的步骤： （1）收集资料； （2）比较实际与目标，确定差异。 （3）分析差异原因，结合奖惩制度规定，兑 现奖惩。
一、预算管理概述
3、预算目标的确定 （3）预算目标的基本内容（主要是指财务指 标） 3）现金预算（两个表，收入支出表和余额 表） （4）预算目标的基本规律（企业的不同发展 阶段企业的预算核心不同） 1）初创期——以资本预算目标为核心
一、预算管理概述
3、预算目标的确定 （4）预算目标的基本规律 2）发展期——以销售预算目标为核心 3）成熟期——以成本费用预算目标为核心 4）衰退期——以现金预算目标为核心
六、总结
2、导演 总经理是总导演，财务副总是执行导演，其他 副总是副总导演，各部门及分支机构一把手为 二级导演。 3、演 演——演员为全体员工。
（7）11月下旬——财务部——再次审查平衡 （8）12月初——预算委员会——召开第三次会 议（向董事会提出预算批准意见） （9）12月中旬——董事会——批准公布执行
三、预算编制的具体步骤
（下属部门的事） 1、进行销售预测，编制销售预算 预测销售额的基本方法： 目标利润 （1）财务会计法：预测销售额= 销售净利率
四、预算执行
（一）预算执行与控制应注意的要点： 4、企业应当严格执行销售或营业、生产和成 本费用预算，努力完成利润指标。 5、企业应当建立预算报告制度，要求各预算 执行单位定期报告预算的执行情况。 6、财务部门及时向预算委员会以致董事会或 经理办公会提供预算执行情况等财务信息，促 进企业完成预算目标。
3、编制预计损益表 变动成本法的利润表 4、编制现金预算 按月度编制 5、编制预计资产负债表（不作为重点编报） 大型企业以万元作为单位
四、预算执行
（一）预算执行与控制应注意的要点： 1、企业预算一经批复下达，各单位要认真组 织实施，将指标层层分解，从横向和纵向落实 到各部门、各单位、各环节、各岗位，形成全 方位的预算执行责任体系。 2、企业应当将预算作为预算期内组织、协调 各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为 月度和季度预算，以分期预算控制确保年度预 算目标的实施
（2）管理会计法：预测销售额=
（目标利润+固定成本） （1-变动成本率）
三、预算编制的具体步骤
1、进行销售预测，编制销售预算。 预测销售额的基本方法：
（3）市场占有率法： 预测销售额=市场容量Х愿意买比率Х买得到比 率Х买得起的比率
三、预算编制的具体步骤
2、编制成本预算（定额） 编制成本费用预算（费用预算是难点） 费用预算的编制：分五类 费用预算： （1）人员工资及福利（人力资源部：销售增 长率、人员变动、工资增长等） （2）折旧及摊销费用（财务部：根据资本预 算）
六、总结
预算管理工作概括： 编——导——演
1、编剧：财务部 （1）预算管理制度 （2）预算管理实施细则（年度）
六、总结
1）预算编制范围 2）预算编制的基本原则 3）确定关键预算指标 4）预算编制上报时间规定（细致到小时） 5）预算的各种表格都统一（便于汇总） 6）预算表格的编制说明 2、导演
一、预算管理概述
1、如何理解预算 （7）预算是企业沟通协调的平台。 （8）预算是数字化的计划。 数字就是目标，要有依据，计划是方案，要有 方法措施。 （9）预算是对未来经营管理的彩排。（针对 有管理结果的事项）
一、预算管理概述
2、预算管理的循环
预算执行
预算编制
企业目标 考核体系
四、预算执行
（二）关于预算执行注意事项： 1、预算执行的前提条件： （1）一把手高度重视； （2）目标确定、科学合理；（符合公司的实 际情况） （3）反对会计内部造假； （4）强化企业内部控制功能；
四、预算执行
（二）关于预算执行注意事项： 1、预算执行的前提条件： （5）数据积累要充分； （6）提高全员量化管理水平。 2、层层签订预算目标责任书。 3、划小核算单位。（责任中心：利润中心、 投资中心、成本中心、费用中心） ——未来发展的趋势所有的责任中心都是利润 中心。
2、编制成本预算（定额） 编制成本费用预算（费用预算是难点） 费用预算的编制：分五类 费用预算： （5）责任费用（责任部门：业务招待费、办 公费、会议费、差旅费、车辆使用费等） ——建议使用零基预算——好处：知道费用发 生的原因，就能找到费用降低的方法。
三、预算编制的具体步骤
三、预算编制的具体步骤
2、编制成本预算（定额） 编制成本费用预算（费用预算是难点） 费用预算的编制：分五类 费用预算： （3）归口管理费用（确定归口部门，主要是 指水费、电费、物业费、租金等） （4）项目预算（项目部门：审计费、律师费、 评估费、咨询费、培训费等）
三、预算编制的具体步骤
四、预算执行
（一）预算执行与控制应注意的要点： 3、企业应当强化现金流量的预算管理，按时 组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支 付，调节资金收付平衡，控制支出风险。对于 预算内资金支付，按照受授权审批程序执行。 对于预算外的项目支付，应当按照预算管理制 度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手 续的项目支出，不予支付。
二、预算编制程序
（年度预算） 1、一般程序 （1）下达目标 （2）编制上报 （3）审查平衡 （4）审议批准 （5）公布执行
预算是所有 人的事
二、预算编制程序
2——董事会——下达目标 （2）10月初——预算委员会——召开第一次会 议 （3）10月中旬——各部门及分支机构——编制 上报（结合具体经营状况）