浅谈如何提高生产效率
浅谈企业降本增效的管理策略
浅谈企业降本增效的管理策略企业降本增效是当前企业发展中的一项重要工作。
随着市场竞争的日益激烈，企业必须不断地降低成本，提高效率，才能在市场上立于不败之地。
本文将从管理角度出发，探讨企业降本增效的管理策略。
一、加强管理，提高效率企业必须加强管理，提高工作效率，提高生产效率，降低成本。
首先，要优化组织结构，建立科学合理、有效率的管理机制。
其次，要加强人员培训，提升员工素质和能力，从而提高工作效率和生产效率。
此外，企业还可以加强绩效管理，通过激励机制和评估标准，激发员工的工作动力和积极性，从而提高企业效率。
二、创新技术，提升质量创新技术是提高企业效率、增加竞争力和盈利能力的重要途径。
企业可以利用更先进的生产设备和生产工艺、借助信息技术等手段，提升生产效率、缩短生产周期、降低成本。
在生产过程中，还应注重质量控制，严格执行质量管理制度，从而保证产品的质量和竞争力。
三、节约能源，降低成本节约能源是降低成本、提高企业效率的重要措施。
企业可以采取多种方式来节约能源，如开展节能宣传、改善设备和生产工艺、优化能源利用结构等。
此外，企业还可以引入可再生能源，如太阳能、风能等，从而降低能源成本，同时保护环境，实现可持续发展。
四、压缩生产周期，提高生产效率压缩生产周期是提高企业效率的有效途径。
企业可以通过改进生产工艺、缩短生产周期、加强生产计划等方式，实现生产时间的压缩和生产效率的提高。
同时，加强供应链管理，合理管理企业库存，减少无效物资的浪费，从而提高生产效率和降低成本。
综上所述，企业降本增效的管理策略是一个复杂的过程，需要从多个方面对企业进行全面思考和改进。
通过加强管理、创新技术、节约能源、压缩生产周期等方面的措施，企业能够在市场竞争中占据优势位置，实现可持续发展。
生产效率提升工作总结汇报
生产效率提升工作总结汇报
为了提高公司的生产效率，我们团队进行了一系列的工作总结
和汇报。
在过去的一段时间里，我们采取了一些措施来提升生产效率，并取得了一些显著的成果。
首先，我们对生产流程进行了全面的分析和评估，找出了存在
的问题和瓶颈。
通过优化生产流程，我们成功地减少了生产周期和
成本，提高了生产效率。
我们还对生产设备进行了升级和维护，确
保设备的正常运转和高效生产。
其次，我们加强了团队的协作和沟通。
通过定期的生产会议和
沟通，我们及时发现和解决了生产过程中的问题，提高了工作效率。
团队成员之间的密切合作和协调，也为生产效率的提升做出了重要
贡献。
此外，我们还注重了员工的技能培训和提升。
通过培训，我们
提高了员工的技术水平和生产能力，使他们能够更加熟练地操作设
备和完成生产任务，从而提高了生产效率。
最后，我们引入了一些先进的生产管理工具和技术，如ERP系
统和智能化生产设备。
这些工具和技术的应用，使我们能够更加科学地管理生产过程，提高了生产效率和产品质量。
通过以上的努力和措施，我们成功地提升了生产效率，为公司的发展和竞争力提供了有力支持。
我们将继续努力，不断探索和创新，为公司的发展贡献更多的力量。
浅谈如何通过生产管理提高生产效率
企业生存困难的社会 ， 转变观念是非常具有战略性 的一步 ． 提高企 业内 部人员 的综合 素质， 整合组织 管理， 组织 的意义 之一在 于给 员工提供最
佳的合作机会 ， 携手合作才能度过难关 ， 打造高效 的工作 团队的前提 ， 就 是员工 内部以及领导阶层 内部 以科学的思想为指导 。 （ ２ ） 生产资源合理利用和优 化配置 。提高生产率 、 避免或减少干扰因
高生产组织 能力的效率 ， 注 意方法使用的灵活性 ， 不断 完善生产管 理制 加强能源、 材料消耗的管理， 以科技促发展 ， 使生产率更上一层楼 。 合 力的需要， 也是提 高生产效 率的需要 。 随着 买方市场的 出现， 企业要想立 度。 理安排 时间， 善于激发 内部人 员的积极性 ， 使 员工 自身不断有更高 的追 足市场、 提高竞争力， 必须全 方位地进行管理创新 。下面介绍几种方法能 求， 培养其责任感和使命感 。要 知人 善任 ， 做到人尽其才， 不断培养员工 够有效地提高生产效率。 的工作成就感 ， 最大 限度地激发员工的 内在潜 能。如此管理企业 ， 企业才 ２ 提 高生产 效 率的 有效 途径 会不断改进生产 管理 ， 提高生产效率。以加强制度 的管理做基底 ， 以人为 企业提高 生产效率 ， 是一个复杂 的系统工程 ， 需要 从宏观 的角 度进 本， 实现劳动生产率 的跨越式 的发展 ， 完 善职工 的劳动报 酬管理体系， 充 行分析。 并且应当将其转化到经营管理 活动 中， 切实地提高生产效率。 生 分调动职工 的生产积极性 ， 以科技是第一生产 力为宗 旨， 不断提 高生产 产效率是用来衡量在现有的技术水平下 ，生产者获得最 大产出的能力， 率。注 重理论和 实际之 间的关系 ， 掌握好两者之间的尺度 ， 做到不单拿理 表 示生产者的实际生产活动接近前沿面的程度 ， 即反映了现 有技术的发 论说话， 也不只靠 实践来 总结方法 ， 两者应该协调一致 。 挥程度。因此， 提高生产效率对 于企业 的经营管理来说至关重要 。 （ ４ ） 更新设备 ， 提高设备 的生产效率 。了解产 品技术条件 ， 与技术部 （ １ ） 转变观念 ， 思想创新 。 在战略上要站在全局上考虑企业的生产管 门沟通 ， 在保证 降耗 的前提下 ， 以利 于提 高生产 效率。改革旧的设备， 引 理， 工作的出发点和落脚 点是更好地满足市场需求 。 转变观念 ， 不仅是企 进新的先进设备 ， 使操作 更加简 单， 保证 生产的高效率。投入研 发， 提高 业的领导者要转变观念， 职工也需要转变观念 。以科学 的思想为指导 ， 把 技术附加值。保证品质 ， 提升额 外附加值 。同时， 也要督导机械设备 的正 握机遇 ， 面对激烈 的国内市场和 国际市场， 独立核算 ， 自负盈亏 ， 在 这个
浅析设备精益管理对提高生产效率的促进作用
浅析设备精益管理对提高生产效率的促进作用摘要：在使用设备时，设备管理员使用精益管理的概念非常重要。
实现有效维护并延长设备使用寿命的目标。
设备精益管理包括一系列技术、经济和组织措施，规划、设计、制造、选型、采购、安装、使用、维护、维修、改造、设备更新直至报废。
在生产经营中，要对整个过程进行精益管理，以实现最经济的设备生命周期成本和最高的综合设备产能的理想目标。
因此，本文通过对设备精益管理对提高生产效率的促进作用进行详细分析具有重要的意义。
关键词：设备精益管理；生产效率；促进作用引言做好设备精益管理，有效利用现有设备，合理增加生产设备，加强设备管理最优化，使设备产生效益最大化，就要加强管理、多方位并举、统筹考虑、树立好大局观、全局观，坚持以人为本，细节决定结果。
1设备精益管理对提高生产效率的促进作用1.1采购成本降低成本分析、对比，跟踪市场行情，把握时机签订合同，降低或控制产品成本。
在原材料采购上，公司对采购过程整体成本进行识别，并采取多种措施进行控制。
在零部件成本控制中，采取措施：签订远期合同，提高战略合作伙伴关系的采购数量，控制成本。
此外，开发新供方、储备供方，扶持对本企业有利的弱小供方为我所用，从而规避风险、使意外成本最小化。
1.2供应商品质提升生产制造过程围绕Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）四大关键过程要求实施。
通过技术、工艺、生产要求的对接，采用统一的检测标准和手段，企业之间信息得到广泛、充分的交流，对存在的问题可以第一时间做出反应，并可以利用双方的资源加以分析、改进，最终实现双方共赢。
生产过程质量控制方面，企业要具有成熟的工艺思路，还有强有力的设备保证和产、学、研的相互配合，以此达到更好的控制效果。
2设备管理存在的问题2.1设备管理力量薄弱在设备管理过程中，管理和执行职能部门的人员往往盲目、机械地精简机构，取消部分设备管理机构成员单位和主要职能管理人员，或者简单地将其他职能直接划入本单位的其他执行职能部门，实行分工管理，造成设备管理层内部管理与本单位现场机械操作和技术层部门人员脱节，导致设备技术层管理人才后备力量薄弱。
浅谈如何提高镁法生产海绵钛生产效率
２ ４ Ｊ Ｄ一 ２ ８ ０
０级 ４
２ ４ ０— ２ ８ ０
２级 ５
１ ３ ４ ｈ ２ ０ ｍ ｉ ｎ １ ３ ０ Ｍ５ ￣ｎ １ ３ ８ ｈ ４ ３ ｍ ｉ ｎ １ ２ ６ ｈ ４ ３ ｍ ｉ ｎ １ ３ ３ ｈ ３ ５ ｍ ｉ ｎ
１ １ Ｏ ｝ ｌ ２ Ｏ ｍ ｉ ｎ １ ０ ５ ｈ ２ ５ ｍ ｉ ｎ １ ｌ ０ Ｉ ｌ ２ ０ ａｉ ｒ ｎ １ ０ ９ ｈ ｌ ３ ｍ ｉ ｎ １ １ Ｏ ｈ ３ ９ ｍ难 以沉 入反
完后整体检漏 等 ， 这 一过 程涉 及 大量人 员 操作 及行 车
配合等 问题 。 ２ ． ４ 蒸馏期 间竖管堵塞频次 蒸馏期 问需 要进 行 冷端 竖管 的 例行 检查 。 进 行 这
２ ｌ ０
江
西
化
工
２ ０ １ ７年第 ３期
镁还 原 四 氯 化 钛 加 料 速 度 理 论 值 为 １ ｍＫ ｅ ／ ｈ ．
ｍ ～
，
反应器 直径越大加料速度理论 上可 以越 大 。某 厂
反应器直径为 １ ． ８ ｍ， 理论计 算加料速 度约为 ２ ８ ０ Ｋ ｇ ／ ｈ ，
在保证产 品质量 的基础 上将加 料速 度增 加到 ３ ０Ｋ Ｃｈ 进行实 验 ， 结果 如下 ：
低 了生 产效率。 ２ ． ３ 转蒸馏操作
还原 期间加料速度是制 约生产效 率的重 要 因素之
一
，
若能在保证 海绵 钛质 量 的前提 下适 当提 高 加料 速
度不但可 以缩 短还原周期 、 节约 电耗 ， 还可 以增 加投 炉 数量 、 提 高产能 。
２ ． ２ 排 氯化镁见镁 镁还原 四氯化 钛 是一个 强 烈的 放热反 应 ， 其 副 产 品氯化镁在 １ ０ ０ ０ ℃下 密度 比镁 略 大 ， 随 着反 应 的进行
关于如何提高染色车间生产效率的建议
在原料价格不断上涨，劳动成本日渐提高，竞争愈来愈激烈的市场环境下，“以管理促质量，向管理要效益”已成为今天企业创新的必然选择。
作为染整企业而言，生产环节多，设备多，原料复杂，品种多变，更加凸现出管理的重要性。
从某种角度上说，加强企业管理比采取技术措施更重要。
我从我的认识层面谈一下，加强企业管理，提高员工工作效率方面一些想法。
一、员工的质量意识从管理人员到技术人员、生产工人对质量问题的认识和重视程度，决定着他们在生产过程中对质量问题的处理态度和采取的措施，直接影响产品的质量和企业的经济效益。
1、应加强对员工的培训，对我们染厂来说，要告诉员工做每一道工序的意义，及对整个工艺流程的影响及对企业利益的影响。
也要让员工切身体会到企业效益与每个员工的切身利益息息相关。
就如这个月染厂整体考核工资都偏低是因为产量的减少。
企业产量的减少与外部环境有很大影响，当然，与每个员员工的工作积极性也有很大关系。
让每个员工切身感受到自己的利益与自己的工作意识，工作态度息息相关，才能提高他们对工作重视。
2、健全管理制度，一种好的管理制度可以有效地提高员工的工作积极性和工作效率。
二、员工的工作积极性和工作效率我在染厂车间里工作过三个多月，我发现许多的员工故意拖延时间或者修改工艺，染整本来就是一个高能耗、重污染的企业，如果员工再拖延时间或修改工艺，会使成本进一步加大。
还有交接班时，在交接班前后的2-3个小时基本上是浪费掉的，就此我浅谈一个我个人的观点。
1、就员工拖延时间和修改工艺的问题工艺的执行一定要到位，首先是要对员工进行教育培训，定期对员工进行思想教育，让每一个员工认识到工艺执行的重要性，其次是要加强管理，由其是班组长，因为他们是最接近员工的，一定要做好监督检查。
2、关于交接班问题，有很多时候下午五、六点都可以出缸的，有的员工就是不出，硬拖到下班、交班。
因为在染色车间出缸不算在产量范围内，所以，往往是没人管，或者是能进缸的不进缸。
浅谈氯乙烯生产提高氯乙烯转化率的方法
浅谈氯乙烯生产提高氯乙烯转化率的方法1. 引言1.1 背景介绍氯乙烯是一种重要的化工产品，广泛应用于塑料、橡胶、涂料等工业领域。
目前，氯乙烯的生产已成为许多化工企业的主要产业之一。
在氯乙烯生产过程中，氯乙烯的转化率一直是一个关键的问题。
提高氯乙烯的转化率不仅可以提高生产效率，降低生产成本，还可以减少对环境的污染。
随着科技发展和工艺改进的不断进行，氯乙烯生产技术也在不断完善。
在实际生产中，氯乙烯的转化率仍然存在一定的提高空间。
研究如何提高氯乙烯的转化率，成为当前许多化工企业面临的重要课题。
本文将从氯乙烯生产工艺概述、影响氯乙烯转化率的因素、提高氯乙烯转化率的方法等方面进行探讨，希望通过对氯乙烯生产过程中关键问题的研究，为提高氯乙烯的转化率提供一定的参考和帮助。
1.2 问题提出在氯乙烯生产过程中，氯乙烯转化率是一个关键参数，直接影响着生产效率和产品质量。
在实际生产中，氯乙烯转化率并不总是达到预期的水平，存在着一定程度的提升空间。
如何提高氯乙烯转化率已成为当今氯乙烯生产领域面临的重要问题之一。
当前，氯乙烯生产存在着转化率不高、能耗较大、废气排放量大等问题，环保压力和资源约束也在不断加大。
急需找出有效的方法和途径来提高氯乙烯转化率，从而提高生产效率、降低能耗和减少环境污染。
这不仅对氯乙烯生产企业的发展具有重要意义，还将有助于推动整个行业的可持续发展。
深入研究氯乙烯生产提高转化率的方法，具有重要的理论和现实意义。
1.3 研究意义氯乙烯是一种重要的化工原料，在合成树脂、塑料、橡胶、涂料等领域有广泛的应用。
随着全球化竞争的加剧，氯乙烯生产企业不断追求提高氯乙烯的转化率，以降低生产成本、提高生产效率。
研究如何提高氯乙烯的转化率，对于降低生产成本、提高企业竞争力具有重要的意义。
提高氯乙烯的转化率能够有效地提高生产效率，减少资源浪费，降低生产成本，提升企业的经济效益。
通过降低氯乙烯转化率下降所产生的废弃物和污染物的排放量，有利于减少对环境的影响，提高生产过程的可持续性和环保性。
浅谈车间生产管理
浅谈车间生产管理1. 引言车间生产管理是制造业中至关重要的一环，它涉及到生产过程的组织、协调和控制，以确保产品的高质量和高效率。
本文将深入探讨车间生产管理的核心原则、方法和工具，以帮助企业提升生产效率和质量。
2. 车间生产管理的核心原则2.1 优化生产流程优化生产流程是车间生产管理的核心原则之一。
通过分析生产流程，识别瓶颈和浪费，并采取相应的措施来提高生产效率。
例如，采用精益生产和六西格玛等方法来减少浪费和变异，提高产品质量。
2.2 提高员工技能和参与度员工是车间生产管理的重要组成部分。
培训和发展员工的技能，让他们具备更高的操作水平和质量意识，能够更好地发现和解决生产过程中的问题。
此外，激发员工的参与度，让他们能够积极参与生产管理决策和改进活动，进一步提升生产效率和质量。
2.3 数据驱动决策数据驱动决策是现代车间生产管理的趋势。
通过收集、分析和利用生产数据，可以实时监控生产状态，及时发现问题并采取纠正措施。
利用数据分析工具，如统计分析和数据挖掘，可以深入理解生产过程，并预测潜在的风险和机会。
3. 车间生产管理的方法和工具3.1 5S管理法5S管理法是一种以整理、整顿、清扫、清洁和素养为主要内容的车间生产管理方法。
它通过创造整洁、有序和安全的工作环境，提高工作效率和质量。
实施5S管理法需要建立标准化的作业流程和纪律，培养员工良好的工作习惯。
3.2 生产计划与排程生产计划与排程是确保车间生产顺利进行的重要工具。
它涉及到对订单、库存和设备资源进行合理安排，以实现最佳的生产效益。
采用生产计划与排程工具，如MRP和ERP系统，可以提高生产计划的准确性和灵活性，降低生产成本。
3.3 质量管理质量管理是车间生产管理的核心任务之一。
通过建立质量管理体系和采用质量控制工具，如PDCA循环、故障模式和效应分析（FMEA），可以有效地识别和消除产品质量问题。
此外，质量管理还包括供应商评估和持续改进等方面，以提升产品质量和客户满意度。
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浅谈如何提高生产效率日期：2010-12-2902:37:27点击：3523来自：市场上硝烟弥漫的气息迫使各生产厂家不断调整经营策略,比如扩大生产规模、通过设备技术改造或加强内部的管理与挖潜等手段,从而提升产品质量,满足客户需求,最终提高产品在市场上的占有率.一、人员管理：1、首先,每年度对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整.其一,避免人员长期在同一班组里时间过久后,极容易拉帮结派,产生小团体；其二,降低班组长感情管理的风险；其三,通过人员的合理调整与搭配,可平衡各班组公平性的竞争.2、通过召开部门员工会议或生产板报的形式,让员工了解公司、部门的经营策略,实施目标管理,生产经营情况要定期进行公布.3、人员的合理调配,依据熟练程度合理安排人员.每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大,有的人从上班至下班忙得不可开交,有的人却很闲.要合理安排好、调配好此岗位的人员,亦就是通常我们所说的站线.4、管理人员要了解每个员工的特点,注意栽培和使用,在平时工作中有意识地培养,合理地发挥个人特长,快手、慢手心中有数,造就多面手,知人善用.5、权力线要明确：员工（完成任务,报告问题）——组长（执行任务,处理问题,报告结果）——主任（执行计划,报告生产,处理问题）——主管（监督执行,总结计划,公布成果）6、严格执行规章制度,提高人的效率,减少人员的无效时间,杜绝人浮于事.二、机械设备管理：1、做好日常维护,减少故障时间,对由于责任心不强,未按要求对设备进行保养而使设备受损者,依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚.2、设备故障时,生产班组长要及时上报主管领导,机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理,部门领导亲临现场组织抢修与协调,争取最短时间排除故障,减少停机待机时间.三、物料管理：1、生产前的准备工作要充分,注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中途消耗量、包装量）,制订奖罚规定,保证生产的连续性,“三关”的数量要基本上保持正比的关系.2、严格按制程条件实施操作,努力控制一次合格品.学会“把脉”诊治,做到早发现、早控制.设定不合格品的基数,超出基数部分实行产量倒扣处罚,提高员工的责任心,以减少不合格品的产生,并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布.四、方法：作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺,设备的性能,工序的瓶颈,主动与销售部门、内勤进行有效沟通,对生产计划灵活合理安排.每天的生产计划要亲自审核并记于心,且计划量少、时产较低的尽可能安排在小量生产,量身定做,因计划而异.五、环境：1、改善作业环境,使员工有一个舒适的工作环境,减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感.2、加强5S管理,为员工创造一个干净、舒适的工作环境.总之,通过加强车间员工管理和设备管理,从而提高员工的操作技术技能和提高设备的使用效率.通过全面地对“人、机、料、法、环”进行综合分析考虑,尽最大努力达到稳定产品质量,提高生产效率的作用.怎样提升生产车间现场管理一、解析困扰企业管理绩效的瓶颈：目前的玻璃钢行业在中国的发展非常迅猛,中国必将成为世界的玻璃钢制造分销中心.在这样一个欣欣向荣的朝阳产业里,足够的管理人才与日益庞大的生产制造系统是不是相配套？车间现场的管理人员普遍呈现出的文化素质低,管理知识溃乏,缺少管理方法技巧的态势是不是值得玻璃钢企业领导去重视？在现代玻璃钢企业中,绝大多数的车间现场管理人员只有初、高中文化水平甚至更低,相当一部分还是穿拖鞋出来的“三朝元老”,在他们的管理生涯中没有接受过比较系统的管理知识或技巧培训.如今许多的公司可以花大量的财力物力用于公司形象的策划宣传、自有品牌建设或产品包装优化等等,对公司内部的车间管理“小脚穿大鞋”这一现象却熟视无睹,不以为然.即使公司业务量提升了,厂房规模与设备人员也扩大更新了,生产效益却没有相对应增长,反而导致单位成本上长,产品竞争力下降的被动局面,究其根源在于现场管理人员的方式手法欠佳,管理绩效低下,管理滞后造成效益不上涨.从理论上宏观的角度探讨的方法并不适用于解决任何问题,换个角度看待这个问题,从现场管理人员一天的具体工作出发,来讨论现场管理人员每天应该做的事项有哪些？先后顺序如何？怎么做好？借由规范实际工作要点来逐步提升管理水平,进而提高管理绩效益.结合实际讲解几个现场管理的技巧,希望能使玻璃钢企业现场管理人员更切实有效地处理问题,树立个人在员工心目中的威信.在这里讨论的现场管理人员是指在生产车间一线从事具体工作安排与人员调动的组长或车间主任等,通常所属员工在40-150人之间.二、分析现场管理人员每日工作要点：许多玻璃钢公司从十几个人的小作坊发展到几百人甚至上千人的大工厂,涉及车间现场的规章制度只有薄薄的几页纸,最基本的施工流程或操作程序没有做出文件规范,现场管理人员抽屉里的这几页纸也满是灰尘,知之甚少.管理人员完全凭借个人的经验和喜好从事日常的管理工作,不分先后,头絮混乱.偌大公司连一份指导他们每一天工作要点的文件都没有建立,又怎能渴求他们有多好的管理绩效呢？现在对现场管理人员每一天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行简单的归纳与概述,用于指导现场管理人员做好当天的实际工作.其实这都是一些非常浅显的文字,提到的事项管理人员也大都做了,可能做得不完整或时多时少,而且顺序也有不少差异,所以管理人员对照一下,做一个简单的调整对以后的工作就会有明显的改善效果.1．上班前：A．提前进入施工现场,准备开工.好的公司,生产部门的厂长（经理）监督员工的上班打卡,车间主任或组长比员工提前10分钟进入现场,员工一眼可以看到上司比自己更早上班,敬佩之意油然而生,自然赶紧加快脚步.许多公司不这样做或坚持不了,但请坚持做马上做,3个月后公司员工将比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态.B．确认当日的施工计划,分配任务到小组或个人.车间主任、组长、小组长直至员工都要知道今天该做什么,做多少,什么时候做好,完工后送到哪里.C．检查备料状况、机台工具及工作环境.现场的材料是否足够,模具或工具运转是否正常,这是员工施工操作的基本保证,如果出了问题,现场管理人员应义无反顾地马上解决.玻璃钢车间不断有纤维树脂等垃圾产生,材料规格不一,难堆放,但适时的整理整顿可以减少员工无谓的时间浪费,好的环境才有好的心情,好的心情才能好的效率.2．上班时：A．检查员工的服装,仪容及精神状态.谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜哒.现场管理人员必须以一个整齐庄重,精神饱满的形象出现在员工面前,潜移默化地改变员工的状态.B．确认有无缺勤人员并做出人员调整.玻璃钢生产车间有必须配备固定的人员,不确定的减员会大大影响正常的产出效率,现场管理人员应避免这种情况出现,尽早做出人员调动,平衡整个工序的产能.C．对新进的员工进行工作指导与训练.新员工即使接受了岗前培训,在现场施工时还是显得无所适从,敏锐的管理人员一眼就能分辨出来,就会事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导,以便使之更快掌握技术,尽快融入整个工作团队.3．上班中：A．生产过程中不断进行现场巡查.现场管理人员自认为对自管辖的工作区域和员工了如指掌,无须太关注现场状况.久而久之,许多问题产生又不能即该解决,员工得不到来自上级的协助,就会抱怨管理人员无能,变得士气低落而影响工作进度.所以现场管理人员是无处不在的,任何时间,任何地点,让员工可以一眼找到你,因为你是他们的后盾,你可以也必须解决他们提出的任何问题.B．动态调整本区域的施工进度及人员分配.光在现场走来走去是不够的,现场的施工状况瞬息万变,经验丰富的现场管理人员懂得调整个别工序的产能,对人员进行跨越式的调动,即保证本区域的工作任务按时完成,又配合生了产部门整体计划的顺利实现.C．查看员工有否违规操作.员工的违规操作不仅仅是造成产品损坏或质量不合格那么简单了.根据调查统计,玻璃钢车间80%的工伤事故是员工违规操作造成的,20%的工伤事故是由于员工注意力或精神不集中造成的.现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态,当你的目光扫射到车间哪个员工身上,不单是判断他的操作会不会对产品造成损坏,更深一层地判断是否造成员工本身的伤害？现场管理人员的经验这时起了强大的作用,所以要把自己的经验用起来,经验的经常运用才会令经验的积累更丰富更深刻,反之经验不更新就变得老旧几近无用,甚至影响本来正确的判断.D．对质量不合格的板件应及时追查原因并改善.现场的管理人员不是等问题出现再去解决,而是要去发现问题并迅速解决.车间每天不可避免会产生品质不良的板件,管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕,降低损失,不犯同样的错误.如果坐等事故变大则损失惨重,管理人员责任重大.E．限时完成返工、返修件.生产车间自有的返工件或客户的退货返修件是玻璃钢生产的一大特点,这是车间现场最不乐意的“苦差事”,员工往往被返工、返修而造成的玻璃钢表面颜色差异等问题搞得怨声载道.没有什么特效药,关键是现场的管理人员要充分重视,强调员工重视,没通过检验立即整改,不拖不欠,日清日结.F．及时疏导产品积压,确保产品交接完整.现代玻璃钢生产流程向流水线型不断靠拢,衔接性越来越强,每天在现场堆积的半成品也不少,个别工序出现部件积压就会影响整条流水线的顺利运作,管理人员不仅要处理本区域的部件积压,还要因应前后工序出现部件积压造成的交接通道堵塞,倘若产品的交接不齐不畅,轻则出现“瓶颈”的工序施工缓慢,重则整条生产流水线瘫痪.G.沟通上下级或部门间的信息.现场管理人员要充当传话筒的角色.生产部的决策要求,现场管理人员要宣导落实到员工的日常工作中.要细心聆听员工的心声,把员工的真知灼见反馈给上层,这有助于上层做出更可靠有效的决策.对有些涉及不同工序的问题沟通受阻,现场管理人员要勇敢跳出来,舍得“低三下四”向周围的人讨教答案,才能博得员工的赞同与信任.这种上传下达,联通左右的沟通将大大增强你的管理功力与人脉关系.4．下班前：A．处理上司交办的事务与下属反映的问题.上司的命令不能有丝毫的怠慢,不可摆老资格搞对抗,早做早好,晚做不保.也不要让等待回复的员工失望,你花短短几分钟就换回了员工几年的服从.现场管理人员要时刻记住当日事当日毕.B．确认工作计划的完成程度,做出是否加班的决定.现场管理人员必须清楚每一天工作任务的达成状况,对比当天的计划与本周的计划,才能做出是否加班的决定以配合整体生产进度.不要把加班这样的事情推给生产部上层去决定,只有现场的你才是这个决定的主人.C．上交报表、报告.把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员等等完整地填在报表或报告上,及时交到生产部门,这是调整主生产计划,控制施工进度的有力数据.D．下班前检查门窗、电源等安全事项.现场的管理人员应该最后离开车间,用你的眼睛扫描一下工作区域,即便外面艳阳高照,下一分钟随时可能风雨交加.水火无情,安全第一.好的管理人员,会将规范管理条文摘录下来,然后打印在名片大小的纸上随身携带,当心情不好或工作茫然的时候拿出来对照一下,找准其中一条,马上去做.或者用1/4的标准看板,把字写得大大的,挂在车间适当的位置,需要时抬头就能看见.三、现场管理的3个小技巧1．工作看板的填写.每个车间挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板,但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字,员工也不愿看,说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白.大家都明白看板管理又简单又实用,可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心,也没有人探究个中的缘由,或者随大流,高兴就写,有要求才写.管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确,认识到看板给工作带来的诸多便利.管理人员填写看板的热情高涨,员工对看板的关注加深,看板就发挥了应有的作用,作用越来越大,效益就越来越高.2．处罚员工的目的.如果问处罚员工的目的是什么,大多数管理人员会回答,员工做错事,处罚是为了防止他再犯同样的错误.我却不认为这是最终的目的,我认为处罚犯错误的员工只是表象,应该是让其他员工能认识到犯错误的员工错在哪里,他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的.错误是难免的,处罚是必要的.关键要罚得合适值得.不要在现场大声斥责犯错的员工,把他叫到办公室,一对一的方式既保留了员工的自尊,又使他更容易接受你的处罚,同时你得先告诉员工错在哪里,再责备再处罚,员工自己心里明白,但他希望上司能和他一起面对错误.现场管理人员除了制止错误的发生,更须分析查找原因,从根源上寻找措施.3．现场管理的5项金科玉律.车间在不断施工,总会产生各式各样的问题,现场管理人员的任务就是处理这些问题,但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式,这意味着过程和效果存在差异,就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果.所以我们总结了5条简单的指导原则供管理人员参考：1）当问题（异常）发生时要先去现场.2）检查现ㄓ泄氐奈锛3）当场采取暂行处置措施.4）发掘真正原因并将之排除.5）形成标准防止再发生.管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何,只有走过去才能了解问题的现状.不单要用眼睛观察,更要动手动脑,对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策,不让问题继续恶化,保证施工继续进行.而找到问题的答案则是必须的,要想一劳永逸地解决问题,减少问题,管理人员就应当遵循上述的5个步骤,才不致于老是治标不治本,今天刚解决的问题明天又出现,管理人员不是救火队员,不能淹没在问题堆里拔不出来.要站在更高的位置,审视问题出现的根源,抓住了根源,就找到了答案的精髓.。