考核的创新(3)
绩效考核制度创新理念
绩效考核制度创新理念绩效考核是企业管理中的重要环节，它涉及到企业的目标实现、人员激励和组织发展等方面。
然而，传统的绩效考核方式存在诸多问题，难以适应现代企业的发展需求。
因此，创新绩效考核制度的理念势在必行。
本文将从不同角度探讨如何创新绩效考核制度的理念。
一、关注全员绩效过去，绩效考核往往只关注到企业的核心岗位员工，忽略了其他非核心岗位员工的贡献。
而如今，企业的发展已经不再依赖于少数核心人才，全员的努力和贡献同样重要。
因此，在创新绩效考核制度理念中，应该更加关注到全员的绩效表现，为每个员工提供公平公正的评价机制。
二、注重绩效评估指标的科学性绩效评估指标是绩效考核的核心，对于企业的发展至关重要。
传统绩效考核制度中，指标过于简单和固定，往往不能全面反映员工的工作实际。
创新绩效考核制度应该注重科学性，通过调查研究和实践经验，确定科学合理的绩效评估指标，更好地反映员工的工作表现和个人发展。
三、强调员工发展与岗位要求的匹配度绩效考核不应仅仅是对员工当前工作的评价，更应该关注到员工的发展潜力和个人职业规划。
创新绩效考核制度应该将员工的个人发展与岗位要求相匹配，为员工提供个性化的培训和发展机会，帮助员工实现个人价值和职业成长。
四、强调团队绩效的重要性现代企业越来越注重团队合作和协作能力的培养，因此，绩效考核制度的创新理念更应该强调团队绩效的重要性。
创新绩效考核制度应该通过量化和评估团队绩效，确保团队内部的合作效率和质量，推动团队整体的发展。
五、建立正向激励机制传统绩效考核制度往往以惩罚为主，过于强调负面因素，容易给员工带来压力和紧张感。
而创新绩效考核制度应该建立正向激励机制，通过奖励和鼓励，激发员工的工作热情和创新潜力，提高员工的工作积极性和幸福感。
六、倡导多维度评价单一指标的绩效考核容易忽略员工的其他优点和潜力，给员工发展带来不公平。
创新绩效考核制度应该倡导多维度评价，从不同角度和维度全面评估员工的表现，更好地促进员工全面发展。
创新机制改进方法不断探索实绩考核新途径
创新机制改进方法不断探索实绩考核新途径为全面贯彻落实《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》，近年来，我旗根据实绩考核中存在的问题，有针对性地在考核目标设置、日常监控、考核评价方式方法以及考核结果运用等方面进行了一些新的尝试，通过破解干部实绩考核中的“三大难题”，努力使考核工作向科学、准确、公信、实用方向迈进。
一、破解考核目标设置趋同、缺乏针对性的难题，在分类分层考核上动脑筋针对近年来考核目标设置不尽合理，缺乏针对性等问题，我们在总结以往考核工作经验基础上，积极创新分类考核方式方法，大大提高了实绩考核的真实性、准确性和公信力。
(一)探索分类考核，增强考核的科学性。
2004年以来，我们对苏木乡镇场的考核尝试过几种分类法：一是农区、牧区两分法，二是乡镇、苏木、农牧场三分法，三是中心城镇、重点苏木乡镇、一般苏木乡镇、国营农牧场四分法。
实践证明，这些分类方法都不尽合理。
主要问题是由于各地的资源条件相差较大，客观上存在发展不平衡问题。
过去的几种分类法基本是围绕行政区划类别而定，缺乏对资源基础、发展潜力等现实因素的考虑，从而导致资源成为评级论绩的决定因素。
2006年，新一届旗委调整了全旗经济发展布局，把资源禀赋接近、各类产业趋同、发展速度并行的地区确定为同一类经济区，全旗共划分三个经济区，形成了东、中、西三个经济板块。
这一经济发展战略的实施，既为实绩考核工作提出了新的课题，也为其催生了一套新的机制和模式。
从2007年开始，我们一改过去简单地执行行政区划分类考核的传统做法，制定并推出了一套按三大经济板块进行考核的全新办法。
一方面考核重点上不再“一锅煮”，工业、农牧业、商贸业各有侧重；考核目标设定上，不搞一刀切，更加贴近各地实际。
另一方面，因各地发展重点不同赋分比例各有侧重。
这样，既照顾了资源优势，又对发展主导产业起到了导向作用。
这种考核办法有效地克服了单纯打资源牌的弊端，起到了既鞭打快牛，又鞭策后进的良好效果。
绩效考核制度的改革与创新思路
绩效考核制度的改革与创新思路近年来，绩效考核制度一直是组织管理中的关键问题之一。
然而，传统的绩效考核制度存在着诸多弊端，不仅效率低下，还容易给员工带来压力和不公正感。
因此，研究和改革绩效考核制度已经成为许多组织管理者关注的焦点。
本文将从多个方面探讨绩效考核制度的改革与创新思路。
一、明确目标与指标体系为了改革绩效考核制度，首先需要明确目标与指标体系。
传统考核制度常常过于强调数量性指标，而忽视了质量性指标，导致员工追求数量目标而忽视质量目标。
因此，改革中应该注重建立科学合理的指标体系，充分综合考虑业绩、创新能力、团队合作等维度，使绩效考核更为全面和公正。
二、强化员工参与与沟通绩效考核制度的改革离不开员工的积极参与和沟通。
管理者应该与员工密切合作，了解员工的需求和期望，并为员工提供机会参与制度的设计和改进。
通过开展员工满意度调查、座谈会等形式，给予员工参与的权利，提高员工对绩效考核制度的认同度和满意度。
三、注重绩效管理与能力发展传统绩效考核往往只侧重于对结果的评判，而忽视了对过程的监管和对能力的发展。
改革绩效考核制度时，应注重建立绩效管理的机制，强调对员工能力的培养和发展，为员工提供广阔的学习空间和培训机会，以提升员工的绩效水平和知识素养。
四、引入360度评估传统绩效考核主要依赖直线上级对下级的评估，导致评估结果容易受主观因素影响。
为了增加绩效考核的客观性和全面性，可以引入360度评估的方法。
通过让员工评估上级、同事和下级，获得全方位的反馈和评价，以更客观地评估员工的绩效水平。
五、弹性化考核制度设计绩效考核制度的改革还需要注重对员工特点和工作环境的差异化处理。
可以根据员工的职位和工作性质设计不同的考核方式和标准，灵活地调整绩效目标和周期。
同时，还应该允许员工在合理范围内对自己的绩效目标进行调整，以提高员工的工作积极性和主动性。
六、技术与数据的支持现代科技的发展为绩效考核的创新提供了有力支持。
可以利用大数据、人工智能等技术手段来辅助考核和评估过程，提高考核结果的准确性和公正性。
绩效考核方案如何创新(13篇内容范文)
绩效考核方案如何创新（13篇内容范文）绩效考核方案如何创新篇1一、总则(一)为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。
(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。
在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据;再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。
希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：一、明确化、公开化原则。
考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。
绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。
在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
创新平时考核方式方法
创新平时考核方式方法：
创新平时考核方式方法可以从以下几个方面进行探索：
1. 指标体系创新：传统的考核往往侧重于业绩和成果，而现代考核可以增加过程指标，如创新能力、团队协作、学习成长等，使考核更加全面。
2. 数据来源创新：利用大数据、云计算等技术，从多渠道收集员工工作数据，进行智能化分析，提高考核的客观性和准确性。
3. 考核方式创新：除了常用的定量考核、定性评价外，可以尝试360度反馈、同行评价、客户评价等多元化评价方式。
4. 时效性创新：将平时考核与实时监控相结合，如通过移动应用、在线系统等方式，让员工能够即时反馈工作进展，及时发现问题并改进。
5. 机制创新：建立即时反馈和定期反馈相结合的机制，让员工能够及时了解自己的表现，同时也为管理层提供了调整策略和资源的依据。
6.发展性评价创新：将考核结果用于员工发展和人才培养，而不是仅仅作为奖惩依据。
通过考核发现员工的潜力和不足，提供个性化的培训和发展。
7. 考核工具创新：运用最新的信息技术，如人工智能、机器学习等，开发智能考核工具，实现考核过程的自动化、智能化。
8. 激励机制创新：将考核结果与激励机制紧密结合，如设立挑战性目标、实施股权激励等，激发员工的积极性和创造力。
通过上述创新，可以使平时考核更加科学、合理，更能够激发员工的工作热情和创造力，推动组织的发展。
企业年度考核制度的改革与创新
企业年度考核制度的改革与创新一、背景介绍企业为了提高员工绩效、激励员工积极性以及实现公司发展目标，普遍采用年度考核制度。
然而，传统的年度考核制度存在诸多问题，如过于注重绩效指标而忽视员工发展、缺乏灵活性以及无法与公司整体战略相衔接。
为了解决这些问题，企业需要对年度考核制度进行改革与创新。
二、改革方向1. 引入多维度指标传统的年度考核制度主要以绩效指标为基础，但其无法全面评估员工的表现。
应该引入多维度指标，如业绩指标、职业素养指标、团队合作指标等，来更全面地评估员工在不同方面的表现。
2. 突出员工发展和培养除了关注员工的绩效，年度考核制度也应该注重员工的发展和培养。
通过设立学习目标、个人成长计划等方式，鼓励员工不断学习和提升自己，从而逐步实现自身发展与公司目标的契合。
3. 强化员工参与和沟通传统的年度考核制度往往是由上级对下级进行评估，缺乏员工的参与和反馈机制。
改革后的制度应该注重员工的参与和沟通，通过双向反馈和面谈等方式，让员工能够表达自己的意见和建议，从而增强制度的公平性和可信度。
三、改革策略1. 制定明确的考核标准改革需要建立明确的考核标准，为员工提供明确的评估依据。
这需要企业根据自身情况制定相应的标准，并确保其对公司整体战略的支持和服务。
2. 引入员工自评和部门评议除了上级的评估外，员工的自评和部门评议也应该纳入考核范畴。
员工能够客观评估自身的表现，部门评议可以更全面地了解员工在团队中的贡献和合作能力。
3. 设立奖励机制为了激励员工积极参与考核，企业需要设立相应的奖励机制，如表彰先进个人、发放绩效奖金等。
这将增加员工对考核的重视，提高其主动性和积极性。
4. 提供培训和发展机会为了引导员工的发展和提升，企业应该提供相应的培训和发展机会。
通过培训，员工能够具备所需的知识和技能，更好地完成工作任务并实现自身发展。
5. 定期评估和改进改革后的年度考核制度需要进行定期的评估和改进。
企业应该收集员工的反馈意见并加以吸收，在实践中不断完善和调整制度，以确保其有效性和可持续性。
课程考核方式方法的改革与创新
课程考核方式方法的改革与创新随着教育理念的不断更新和教学方法的不断改进，课程考核方式也在不断地进行改革与创新。
对于学生而言，考核方式不仅是检验学习成果的工具，更是激励学习、促进学生发展的重要手段。
如何借助新的教育理念和技术手段来改革课程考核方式，激发学生学习兴趣，提高学习效果，已经成为当前教育改革的热点之一。
本文将围绕课程考核方式的改革与创新展开探讨，主要从以下几个方面进行分析和阐述。
一、传统考核方式存在的问题1.一刀切的评价标准传统的考核方式往往只注重学生的表面知识掌握，忽视了学生的综合能力和创新思维。
对于不同学生的发展特点和学习能力的差异，一刀切的评价标准很难体现学生的真实水平。
2.单一的考核形式传统的考核方式主要以笔试、口试形式为主，往往忽视了学生的实际能力和实践能力的培养，缺乏对学生的全面评价。
3.重视结果，忽略过程传统考核方式更注重学生对知识的记忆和掌握，而忽略了学生在学习过程中的探究、实践和合作能力的培养，导致学生仅仅为了应付考试而学习，而非真正理解和掌握知识。
以上问题表明了传统的考核方式已经不能适应当今社会对学生的要求，需要进行改革与创新。
1.注重个性化评价个性化评价是将考核内容和方式与学生的发展特点和学习能力相结合，为每个学生提供恰当的评价标准。
在课程考核中，可以采用多元化的考核手段，如作业评价、课堂表现评价、实践表现评价等，从而更能全面地了解学生的学习情况和发展特点。
2.多元化的考核形式传统的笔试、口试考核方式往往局限了学生的表现形式，而多元化的考核方式可以更好地体现学生的实际能力和实践能力。
在课程考核中，可以采用项目考核、实践考核、研究报告等形式，以实际项目和任务来考核学生的综合能力和创新思维。
3.注重过程，重视结果课程考核方式的改革与创新需要更注重学生在学习过程中的表现和能力培养，而非仅仅是对学生知识掌握的结果。
可以通过学习档案、学习日志等方式来记录学生的学习过程和成长，为学生提供更多的学习机会和发展空间。
绩效考核制度的创新与评价标准
绩效考核制度的创新与评价标准一、背景介绍绩效考核制度是企业管理中的重要组成部分，有助于提升员工的工作效率，促进企业的发展。
然而，传统的绩效考核制度存在一些问题，使其在实践中难以取得理想效果。
因此，探索绩效考核制度的创新与评价标准成为迫切需要的任务。
二、创新需求1. 个性化考核传统绩效考核制度往往采用一刀切的方式，忽视了员工的个别差异和发展需求。
因此，创新绩效考核制度需要注重个性化，使员工的特长和发展方向得到更好的体现和发展机会。
2. 弹性工作安排传统的绩效考核制度通常以工作时间和完成任务量为评价指标，无法充分肯定员工的创造性和独立思考能力。
因此，创新绩效考核制度应该支持弹性工作安排，注重员工在工作中的自主性和创造力。
3. 系统性考核传统的绩效考核制度往往只注重短期目标的达成，缺乏对长期目标和战略规划的考核。
因此，创新绩效考核制度需要具备系统性，使员工的绩效考核与企业整体发展目标相匹配。
4. 引入多元指标传统绩效考核制度往往只关注业绩指标，忽视了员工的学习能力、协作能力等软性指标。
因此，创新绩效考核制度需要引入多元指标，全面评价员工的工作表现。
5. 奖惩激励机制传统绩效考核制度常采用单向奖励机制，忽视了对员工的激励和激励力度的因素。
因此，创新绩效考核制度需要建立完善的奖惩激励机制，激励员工持续发挥出色的工作表现。
三、评价标准的创新1. 总体目标制定创新绩效考核制度的评价标准需要基于企业的总体目标进行制定，包括市场份额、销售额增长等。
员工的工作表现与企业整体目标的实现程度相关，只有将个人目标与企业目标相衔接，才能实现绩效考核的有效性。
2. 量化和定性相结合创新绩效考核制度的评价标准应该既有量化指标，又有定性指标。
量化指标可以客观评估员工的绩效情况，如销售额、利润增长等；而定性指标可以全面考察员工的软实力，如团队协作能力、领导能力等。
3. 反馈机制创新绩效考核制度需要建立有效的反馈机制，及时向员工反馈其工作表现，并提供具体的改进和发展建议。
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考核的创新（三）4.评价者选取创新——从领导打分到360考评从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。
封建社会都是从上而下进行监督，只有上级官吏才能监督下级官吏，制约他们的职权。
而明朝的开山皇帝朱元璋为了增加考核干部的角度，打破了这个规则，创立了六科给事中的组织制度，监察中央吏、户、礼、兵、工、刑六部的活动。
对应中央六部，朱元璋设立了六科，各科设“都给事中”一人，左右都给事中各一人为副手。
都给事中为正七品，左右都给事中为从七品。
虽然只有七品，但权力很大，他们侍从皇上，站在殿中“珥笔记旨”。
皇上交派各衙门口办理的事件，由他们每5天检查督办一次，倘若拖延不办，或是动作迟缓者，由他们向皇上报告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核销。
当京官考察自陈政绩的时候，给事中要会同六部进行审核。
朱元璋的组织创新对于监督中层干部确实有很大作用。
而且朱元璋的改革有“三落实”，在制度落实、组织落实之后，他就开始人员落实，选拔给事中非常慎重。
到了万历皇帝就做得过了头，以至很有戏剧性——他派锦衣卫的军官作为自己的耳目去旁听法司的审讯工作。
万历15年（1587年）11月，大常寺参劾大兴县知县王某擅责乐舞生事，下法司审讯。
这种芝麻小事，皇帝根本不必要过问，万历也派了两个锦衣卫前往旁听，还让他们把招词记下来奏报。
司法官员很是难受，拼命推辞这两个旁听生，惹火了锦衣卫，马上给万历打报告：被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云。
万历大怒，罚了法官2个月工资以示处分。
封建时代对干部的考核，虽增加了下对上这个角度，但还是不够的，反而增加制造了矛盾。
作为专职监察者的七品给事中为了证明自己职位的合理性、必要性，必然挖空心思找现任官员的差错，如果找不出来，那就说明自己无能，也就没有升迁的机会。
但他们汇报的问题可能并不是问题，例如锦衣卫汇报说“被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云”，就是因为司法官员得罪了锦衣卫而被诬陷，处于信息不对称状态的皇帝以为有了锦衣卫的汇报，信息就对称了，其实还是不对称，不过从他与司法官员之间的信息不对称变为他与锦衣卫之间的信息不对称。
解决这个信息不对称的办法只能是增加考核的角度，采用全方位360度考评。
360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。
360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。
另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。
360度考核的主要目的，可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。
把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。
尽量把360度反馈评价用于员工的发展。
当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。
在把360度反馈评价用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。
不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。
360度考核有下列特点：1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。
360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。
2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
3、分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。
4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。
另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。
与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。
基于上述特点，360度考核具有许多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。
与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。
在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。
在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。
比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。
360度考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种。
一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。
二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
目前，常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。
问卷的内容一般都是比较共性的行为。
编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。
采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。
在实际工作中，越来越多的公司由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。
采用这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。
上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人根据机构客户信息库等资料甄选。
员工少于10人的部门，其下级考核全部参加，员工较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。
一般来说，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。
为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。
360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。
即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。
在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。
在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
英国考陶公司的360度考评是这样实现的：员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范围内打分。
该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。
接着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。
然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。
分属于五个不同方面的19种才能需要考评，这5个方面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。
这五个方面除善于指导和控制（其中包括三种才能）以外，每项下分有四种才能。
这19种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。
一些管理职位更偏重某些方面和才能。
比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、三、四方面相关的才能。
他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和控制，而不必太强调远见和自我表达能力。
而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。
每一种才能都可通过三种“行为”或行为方式加以识别和评定。
例如，一个团队建设者首先要有能力并的确树立起团队精神；第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力地工作；第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓励大家加强联系、卓有成效地共同去完成任务。
这些行为方式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来：能否很有条理地解释该做什么、为什么要这么做；能否在恰当的时候介入，加以控制或提供解决方案；决策限期已到，是否仍迟疑不决；在要求采取行动时能否迅速得到反馈；能否有效调配资源，确保准时完成工作；是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责；是否对本部门事宜了如指掌。
“全方位评估”通过适当的资料收集，可确认所经营团队的长处及不足，一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。
“全方位评估”就像一面明镜，让管理者可以尽心尽力地提升自己的管理才能。