战略概述及其基本框架.pptx
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战略框架概述
.代理商（AGENTS）：依靠当地 代理商进行国外市场开发
战略选择
战略发展
战略实现方法
方向 内部发展 兼并/合并
合作
保持现状 —
—
—
撤退紧缩
资产清算
全部卖掉 部分剥离 内部接管
许可证：许 可证出让
分包合同： 生产变采购
战略选择
战略发展
战略实现方法
方向 内部发展 兼并/合并
合作
保持现状 —
—
—
撤退紧缩
财团（CONSORTIA）；合资（JOINT VENTURE）：多方出资兴办企事业。 我国吸引外资的一个主要形式。可在技 术、人力、资源、市场方面发挥综合力 （SNYNERGY）
.特许（FRANCHISING）；可口可乐发 明，其获成功的圭皋。发展到各个方面， 达到优势互补。
.许可证出让（LICENSING）：特 许的一种；在技术转移方面特别重 要，我国急待发展，（目前日本技 术贸易仍入超）
三种战略实现方法的优缺点为本节 讨论的重点。
一、内部发展
（相对于兼并及合作的发展方法） 企业通过组织内部的努力实现其战 略的发展方法。 优点：从产品开发到产品销售的连 续性, 有利于保持管理上的一致 （避免财务、管理、技术等的不协 调） 可避免文化上的差异
缺点： 发展速度较慢； 适用情况：
处于开发阶段的产品（有利于 经营的连续性）
3.获取信息
制鞋厂联合机械制造公司以 •技术更新 避免技术落后
•市场趋势
制造商参与零售业以避免被 市场趋势丢弃
钢铁工业的一体化可省去在 4.降低成本 加热的工序及运输过程而使
成本下降
同一产业的各个不同区段的 5.提高收益 收益率不是在任何时候都是
战略选择
战略发展
战略实现方法
方向 内部发展 兼并/合并
合作
保持现状 —
—
—
撤退紧缩
资产清算
全部卖掉 部分剥离 内部接管
许可证：许 可证出让
分包合同： 生产变采购
战略选择
战略发展
战略实现方法
方向 内部发展 兼并/合并
合作
保持现状 —
—
—
撤退紧缩
财团（CONSORTIA）；合资（JOINT VENTURE）：多方出资兴办企事业。 我国吸引外资的一个主要形式。可在技 术、人力、资源、市场方面发挥综合力 （SNYNERGY）
.特许（FRANCHISING）；可口可乐发 明，其获成功的圭皋。发展到各个方面， 达到优势互补。
.许可证出让（LICENSING）：特 许的一种；在技术转移方面特别重 要，我国急待发展，（目前日本技 术贸易仍入超）
三种战略实现方法的优缺点为本节 讨论的重点。
一、内部发展
（相对于兼并及合作的发展方法） 企业通过组织内部的努力实现其战 略的发展方法。 优点：从产品开发到产品销售的连 续性, 有利于保持管理上的一致 （避免财务、管理、技术等的不协 调） 可避免文化上的差异
缺点： 发展速度较慢； 适用情况：
处于开发阶段的产品（有利于 经营的连续性）
3.获取信息
制鞋厂联合机械制造公司以 •技术更新 避免技术落后
•市场趋势
制造商参与零售业以避免被 市场趋势丢弃
钢铁工业的一体化可省去在 4.降低成本 加热的工序及运输过程而使
成本下降
同一产业的各个不同区段的 5.提高收益 收益率不是在任何时候都是
战略概述与基本框架
战略概述与基本框架战略概述与基本框架一、概述战略是指为了实现组织目标，在特定环境下制定的长期规划和整体部署。
战略对于一个组织来说至关重要，它决定了组织未来的发展方向和路径。
一个好的战略能够帮助组织抓住机遇、应对挑战，实现长期稳定的发展。
因此，制定一份具有明确目标、可行性高、灵活度以及可衡量性的战略概述与基本框架对于一个组织来说非常重要。
二、战略概述1. 目标设定：战略概述的首要任务是明确组织的目标。
目标应该是确定性的，能够量化和衡量。
通过设定明确的目标，可以使战略的制定更加具体和有效。
2. 资源评估：战略概述还需要评估组织现有的资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
这有助于确定组织在制定战略时的现实情况和局限性。
3. 环境分析：组织所处的外部环境是制定战略的重要依据。
战略概述需要对外部环境进行全面、深入的分析，包括市场需求、竞争对手、法律法规等方面。
此外，还需要关注宏观经济、社会文化、技术发展等趋势，以预测未来的环境变化。
4. 内部分析：组织的内部分析有助于了解自身的优势和劣势。
通过分析组织的核心能力、资源配置、组织结构和文化等方面，可以发现可供利用的机会和潜在的威胁。
5. 战略选择：在目标设定、资源评估和环境分析的基础上，战略概述需要对各种战略选择进行权衡和决策。
战略选择应该与目标一致，并且与组织的优势相匹配。
6. 战略执行：战略概述还需要制定相应的执行计划和时间表，明确责任人和工作要求，确保战略能够得以有效实施。
三、基本框架1. 使命和愿景：组织的使命是指为何存在，其核心价值和目标。
愿景是对未来的期望和追求，是组织的长期目标和愿望。
使命和愿景贯穿于整个战略概述中，为战略制定提供方向和动力。
2. 目标和指标：目标是指组织战略实施中希望达到的具体成果。
目标应该是具体、明确、可衡量的，以便于跟踪和评估。
指标是衡量目标实现程度的标准，可以是财务指标、市场份额、员工满意度等。
3. 环境分析：环境分析包括内外部环境的评估。
战略管理基本框架PPT课件
• 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或 期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳 定地创造价值的关键原因。
• 战略构架的三轴模型是某某战略组件中最常用 工具（以及后面提到的“业务系统”），形成 许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为 ：
– 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产 品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目 标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产 品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子 轴上定义客户的业务活动：
– 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
10
如何竞争
• 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四 组市场参与者的关系：
– 为顾客提供“价值方案” – 防止客户在市场上被竞争者取代 – 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 – （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
使命
远景
战略
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
13
– 革新方案在当前经营环境中是可行的
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势 ：
– 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递 特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着 一个卓越的价值方案）。
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别” 。
• 战略构架的三轴模型是某某战略组件中最常用 工具（以及后面提到的“业务系统”），形成 许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为 ：
– 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产 品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目 标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产 品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子 轴上定义客户的业务活动：
– 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
10
如何竞争
• 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四 组市场参与者的关系：
– 为顾客提供“价值方案” – 防止客户在市场上被竞争者取代 – 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 – （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
使命
远景
战略
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
13
– 革新方案在当前经营环境中是可行的
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势 ：
– 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递 特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着 一个卓越的价值方案）。
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别” 。
战略规划的基本框架(PPT 49页)
附录三：PowerPoint制作工具及范本
Label A
Text
Text
Label B Text
Text
Text
4
矛盾：
Text • Text • Text • Text
Text • Text • Text • Text
障碍/阻力：
Te xt
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Text • Text • Text • Text
60亿 40亿 20亿
成本下降曲线
1％ 2％ 3％
成本下降％
分销额曲线 分销成本曲线
统一商品采购的规模效应
统一商品分销的规模效应
统一采购和分销商品额越大，与供应商的谈判力越强，成本下降越多，最大下降幅度可以接近3％； 大规模、高效运作的分销中心成本可以控制在分销商品额的2.10％
附录三：PowerPoint制作工具及范本
• 购买地点以乡镇农技站为主； • 同一品种有85％以上农户习惯购买同 一公司产品； • 先少购买一点看表现而定者占70％， 大规模购买换种者占5％，别人种我才 种者占25％； • 对价格无所谓者占65％，认为新品种 比老品种价格高者占35％。
• 提供技术资料和培训； • 购买时简单讲解； • 出事故能尽快妥善处理; • 不再购买的原因：质量达 不到占71％，售后服务跟不 上占22％。
关键 的业务状况 步骤： 确定企业核心能
力
制定企业发展的 财务目标
了解行业/市场发展 确定可能实现增
状况
长的各种发展机
确定行业主要影响 会
因素及关键成功因 衡量各个机会对
素
企业发展的影响
战略分析框架分析报告(ppt 91页)
• 清晰、简单
08.02.2020
13
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
• 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同 （即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
• 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
• 第三个条件可能是最难达到的。
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一系列紧密联系的举措：业务系统
行业
业务系统
制造业
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
金融（如： 证券公司的 债券业务）
产品 开发
广告 定价 承销 联合 募集 交易
餐饮业
（如：快 餐业）
业务概 念计划
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
产品 开发
购买
分销
广告
库存Байду номын сангаас购买
组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
08.02.2020
15
何时竞争
• 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择， 必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略 选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。
更完整的规划。 08.02.2020
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第3步:进行环境分析-钻石模型
08.02.2020
29
• 作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行 业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，
战略管理基本框架90页PPT
远景
战略
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略管理基本框架
第1章: 战略目标
• 经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化
• 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个 集团财富最大化
• 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代 物或以某项任务的实现衡量的目标
战略目标：经济价值模型
权益价值
实体资产价值
资产市值
-
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
战略目标：利益相关者剩余模型
•战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余 的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。
•利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的 投入进行补偿后的 回避风险
– 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意
战略管理基本框架
51、没有 哪 个 社 会 可 以 制 订 一 部 永 远 适 用 的 宪 法 ， 甚 至 一 条 永 远 适 用 的 法 律 。 — — 杰 斐 逊 52、法律 源 于 人 的 自 卫 本 能 。 — — 英 格 索 尔
53、人们 通 常 会 发 现 ， 法 律 就 是 这 样 一 种 的 网 ， 触 犯 法 律 的 人 ， 小 的 可 以 穿 网 而 过 ， 大 的 可 以 破 网 而 出 ， 只 有 中 等 的 才 会 坠 入 网 中 。 — — 申 斯 通 54、法律 就 是 法 律 它 是 一 座 雄 伟 的 大 夏 ， 庇 护 着 我 们 大 家 ； 它 的 每 一 块 砖 石 都 垒 在 另 一 块 砖 石 上 。 — — 高 尔 斯 华 绥 5 5 、 今 天 的 法 律 未 必 明 天 仍 是 法 律 。 — — 罗 ·伯 顿
战略ppt课件
发展的推动作用。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
公司战略简单概述(ppt 23页)
5.2、发展型战略
5.2.1、集中战略 将企业全部或绝大部分的资源集中
使用于最能代表自己优势的某一项 业务上，力求取得该业务上的最优 业绩。 缺点：转换成本高、风险大
24.11.2019
5
集中战略的实现形式
增加现有用户对企业产品的使用量； 吸引竞争对手的用户； 吸引新用户
24.11.2019
迟进迟退组合：要求企业具备成本 和规模优势，因而是许多大企业经 常采用的方式。这种后发制人的方 式不仅能避免在引进阶段进入市场 需要的大量研究开发费用和失败的 风险，而且能利用已经形成的大规 模销售渠道
11
集中战略的理论基础
规模经济原理 学习曲线原理
24.11.2019
12
24.11.2019
第五章 公司战略
公司战略是为了实现公司整体发展 方向和发展目标所需采取的实现目 标的方式，以及为此进行的资源在 不同业务之间的分配的决策。公司 战略中决定的业务组合，及各业务 为公司发展所应做出的贡献，便成 为业务战略目标。公司战略中进行 的资源分配决定了各业务发展的资 源约束条件。
3、方式：调整组织（组织变革， 更换关键领导人）、降低成本（减 少相关的开支，材料、设备、人员 等）、减少资产（关闭一些生产线， 出售一批业务）、收回资产。
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5.4、撤退型战略
出售整个企业或企业的一部分，目 的是通过有计划的退出过程，使企 业更多的收回投资。 原因：去掉那些与企业主要业务 关系不大，或根本无关的业务部分； 或者由于财务上的考虑。
18
24.11.2019
通用电器公司（GE）认为：多角化 战略的前提条件有三个：
--公司要进入的行业，其行业增长 率要在30%以上；