薪酬与绩效考核全案--个人读书笔记201907
薪酬管理读书笔记
薪酬管理读书笔记最近读了一本关于薪酬管理的书，真是让我大开眼界，也有了不少有趣的想法和体会。
书里一开始就提到，薪酬可不仅仅是那每月打到卡上的数字，它背后藏着的门道多了去了。
就拿我们常见的公司来说吧，给员工发多少工资，怎么发，这里面的讲究可大了。
比如说有个小公司，老板为了节省成本，给员工开的工资都不高。
有个叫小李的员工，工作特别卖力，一个人干着两个人的活。
可到了发工资的时候，那点钱让小李心都凉了半截。
他心里就琢磨啊，我这么拼死拼活的，就给我这点儿？于是乎，工作积极性那是直线下降，能拖的活儿就拖，能省的力就省。
这老板还奇怪呢，怎么小李最近像变了个人似的。
其实啊，就是薪酬没给到位，把人家的干劲儿都给磨没了。
还有个例子，是一家大公司。
他们的薪酬体系看起来挺完善的，有基本工资，有绩效奖金，还有各种福利。
可问题出在绩效评估上。
有个部门经理，为了让自己部门的人多拿点奖金，把考核标准弄得松松垮垮的。
结果呢，员工们是拿到钱高兴了，可公司的业绩却没啥大的提升。
这就像是给了糖，却没让大家跑得更快。
我就想到了我之前工作过的一个地方。
那时候，公司说要改革薪酬制度，搞得大家满心期待。
结果新制度一出来，所有人都傻眼了。
说是要根据工作难度和贡献来定工资，可这“难度”和“贡献”到底咋衡量，谁也说不清楚。
有个同事，接了个特别棘手的项目，没日没夜地干，好不容易完成了，满心以为能多拿点。
可到最后，工资涨幅还不如隔壁那个轻轻松松完成常规任务的。
这同事气得差点没当场辞职。
再说一个，有个朋友在一家创业公司。
公司刚起步，资金紧张，老板就给大家画大饼，说以后公司发展好了，大家都能拿高薪，都能成为公司的股东。
一开始，大家还挺有激情的，觉得跟着老板有前途。
可日子久了，工资一直不见涨，生活压力越来越大，不少人就开始动摇了。
这时候老板再说那些话，大家也就当耳旁风了。
从这些例子就能看出来，薪酬管理这事儿，真不是随便定个数字，发个钱那么简单。
它得公平，得合理，得能真正激励员工努力工作。
《薪酬管理》读书笔记优秀范文模板三篇
《薪酬管理》读书笔记优秀范文模板三篇《薪酬管理》读书笔记篇一第一章薪酬模型第二章战略性薪酬构建整体薪酬战略的步骤：（需要补充）第一步：评价整体薪酬战略的含义第二步：制定薪酬决策以适应组织战略和环境背景第三步：制定薪酬体系来实现薪酬策略第四步：重新评价和调整员工需求一一灵活的薪酬体系：制定薪酬制度时，人们往往会忽略人与人之间的差别，也许是该考虑让员工自选薪酬的时候了。
灵活的福利计划就是“员工选择”的实例，越来越多的公司正在采纳这个计划。
读后感：或许可以考虑开办提供灵活福利讣划的公司（简称福利公司），福利公司接受企业的委托，为其员工提供适合其需要的福利讣划和福利产品。
企业根据其预算支出，为每个员工确定其福利额度，而员工凭借企业给予的额度，向福利公司选择其个人需要的福利产品。
总体上来说，福利公司事实上就是一个各企业福利部门的组合。
其依鼎规模化的优势，为企业提供低成本、多选择和省时省心的福利产品。
薪酬体系一一与企业的人力资源体系匹配：薪酬体系只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一。
薪酬体系在某种程度上受到是否与企业的其他人力资源体系是否匹配的影响。
比如山一个部门的少数儿个人操纵的高度集权的和保密的薪酬体系，在一个高度分权和自由的组织中就很难有效运作。
薪酬战略的竞争优势来源一一价值增加和差异化：薪酬决策通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现为企业增加价值。
差异化主要体现在无法轻易效仿，以及与薪酬体系与企业战略、其他人力资源体系的匹配。
最重要的是什么？研究表明，最重要的是如何支付薪酬，而不是支付多少薪酬。
另一研究发现，薪酬战略对公司绩效的影响与人力资源体系其他各个方面（如员工积极参与管理、团队精神、培训项L1等）对公司绩效的综合影响相当。
《薪酬管理》读书笔记篇二1、组合形式的机构工资制：结构工资制包括下面5个组成部分a基本生活工资（在我国称为基础工资）。
这是为保证劳动力的简单在生产, 其标准应根据各地区的生活成本调查而定。
《绩效考核与薪酬激励整体解决方案(第三版)》读书笔记模板
一、优秀团队构建与管理架构的关系 二、绩效考核与薪酬激励管理架构 三、绩效考核与薪酬激励管理组织 四、绩效考核与薪酬激励实施流程 五、绩效考核与薪酬激励管理优化
一、绩效管理的主要目标 二、绩效管理的基本流程 三、绩效管理与绩效考核 四、绩效考核管理流程 五、绩效考核常见方法 六、绩效考核结果的有效应用 七、绩效考核常见热点问题分析 八、绩效考核制度的设计与实施
一、企业高管主要典型特征 二、企业高管考核价值导向 三、企业高管任职资格管理 四、企业高管KPI考核指标 五、企业高管绩效考核指标 六、企业高管薪酬模式选择 七、企业高管年薪制的设计 八、短期激励与中长期激励
一、企业市场主要管理目标 二、市场部门KPI考核指标 三、市场人员主要工作特征 四、市场人员典型任职资格 五、市场人员KPI考核指标 六、市场人员考核指标量化 七、市场人员绩效考核激励模式 八、市场人员薪酬模式选择 九、市场人员薪酬激励模式
一、企业营销主要管理目标 二、营销部门KPI考核指标 三、营销人员主要工作特征 四、营销人员典型任职资格 五、营销人员KPI考核指标 六、营销人员考核指标量化 七、营销人员绩效考核激励模式 八、营销人员薪酬模式和薪酬结构 九、营销人员薪酬激励模式
一、企业项目管理主要工作目标 二、项目管理部门KPI考核指标 三、项目管理人员主要工作特征 四、项目管理人员典型任职资格 五、项目管理人员KPI考核指标 六、项目管理人员考核指标量化 七、项目管理人员绩效考核激励模式 八、项目管理人员薪酬模式选择 九、项目管理人员典型激励模式
一、客服管理主要工作目标 二、客服部门主要考核指标 三、客服人员主要工作特征 四、客服人员绩效考核思路 五、客服人员典型任职资格 六、客服人员KPI考核指标 七、客服人员绩效考核激励模式 八、客服人员薪酬模式选择 九、客服人员薪酬激励模式
薪酬管理与绩效考核笔记(新)
薪酬管理与绩效考核第1章薪酬管理概述1. 企业视角下的薪酬功能(P5)，共5 个A. 增值功能；B. 激励功能；C. 竞争功能；D. 协调功能；E. 配置功能2. 员工视角下的薪酬功能(p5-6)，共4 个A. 补偿功能；B. 导向功能；C. 分级定等功能；D. 价值实现功能3. 企业薪酬体系包括(P8)，共2 个A. 内在薪酬；B. 外在薪酬(1) 基础薪酬；(2) 激励薪酬；(3) 要素薪酬；(4) 福利薪酬4. 基础薪酬的特点(P8)，共4 个A. 常规性；B. 固定性；C. 基准性；D. 综合性。
5. 激励薪酬的特征(P9)，共2 个A. 补充性；B. 激励性。
6. 薪酬管理的主要内容(P12)，共5 个A、薪酬体系构成；B、薪酬水平设定；C、薪酬等级结构；D、薪酬管理组织；E 、薪酬运行管理。
7. 薪酬管理的横向关联(P13)，共6 个A、薪酬管理与岗位分析；B、薪酬管理与人员招聘；C、薪酬管理与培训发展；D、薪酬管理与绩效考核；E、薪酬管理和劳资协调；F 、薪酬管理与人材保留。
8. 薪酬趋势(P15-16)，共7 个A、自我雇佣；B、个人发展；C、弹性工作；D、卖方市场；E、刚性预期；F、薪酬沟通；G、专家管理第2章薪酬理念的转型1.薪酬理念转型的成因(P18)，共4 个A、传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足；B、传统薪酬理念缺乏文化内涵，团队合作与参预性不强；C、传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差；D、传统薪酬理念缺乏横行结构，对组织扁平化的适应度较低2.企业薪酬管理有望达到的目标(P25)A、战略性；B、激励性；C、灵便性；D、创新性；E、沟通性第3章基于岗位的薪酬体系规划1.岗位薪酬体系优势特征主要表现(P33-34),共5 个2.岗位薪酬体系劣势特征主要表现(P34),共3 个3.岗位薪酬体系合用范围(P34-35)，共5 个A、岗位工作内容相对标准、明确和规范；B、岗位要素基本稳定，短期变动因素较少；C、企业具备按能力安排岗位的人材管理机制；D、企业存在相对较多的岗位级别；E、企业薪酬水平具有外部竞争优势第4章基于能力的薪酬体系规划1.技能薪酬体系经济特征优势特征：(P63-64)，共4 个A、提高员工技能，增强企业灵便性；B、促进员工个人目标与企业战略目标的统一；C、加强员工互助合作，塑造参预型管理风格；D、满足员工多元需求，促进员工全面发展不足之处(P64)，共3 个A、增加企业薪酬成本；B、降低薪酬管理效率；C、引致企业发展困境2.能力薪酬体系经济特征优势：(P73)，共4 个A、员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵便的团队；B、员工对职业生涯形成更强的控制能力，为企业推行员工自我管理奠定基础；C、高度支持扁平化组织结构；D 、高度支持学习型组织构建。
薪酬管理读书笔记
薪酬管理读书笔记最近读了一本关于薪酬管理的书，真的是让我大开眼界！以前吧，总觉得薪酬这东西，不就是老板给员工发钱嘛，能有多复杂。
可读完这本书，我才发现，这里面的门道可多了去了。
书里一开始就提到了薪酬的定义和重要性。
说实在的，薪酬可不仅仅是那每月打到卡上的数字，它代表的东西多了去了。
对于咱打工人来说，那是对咱辛勤工作的认可，是生活的保障，甚至有时候还关乎着咱的面子和尊严。
就比如说，同学聚会的时候，别人一问工资多少，要是太低，自己都不好意思开口。
然后讲到了薪酬的构成。
原来啊，除了基本工资，还有绩效工资、奖金、福利等等。
这让我想起了之前的一份工作。
那时候刚毕业，找了个小公司上班。
说是有绩效工资，可那考核标准模糊得跟没标准似的。
每个月发绩效的时候，全看老板心情。
有一次，我自认为干得不错，结果绩效工资少得可怜。
我去找老板理论，老板却跟我打马虎眼，说什么公司效益不好，大家都要体谅。
哼，体谅？那也得有个度吧！后来我才明白，这公司根本就没有一套完善的薪酬管理体系，全凭老板一拍脑袋决定，员工能有积极性才怪呢！还有关于薪酬公平的问题，这可太重要了。
书里说，如果员工觉得自己的薪酬不公平，那工作效率肯定会大打折扣。
这让我想起了之前的一个同事，他和另一个同事干着差不多的活，可工资却差了一大截。
他心里那个憋屈啊，整天在办公室里抱怨。
结果呢，工作也不好好干了，还经常出错。
最后，他干脆辞职走人了。
其实这能怪他吗？公司没有做到薪酬公平，伤了员工的心啊。
说到薪酬调查，这也是很有讲究的。
你得了解同行业同岗位的薪酬水平，不然怎么给自己的员工定工资呢？有一次，我们公司准备招聘一个新的岗位。
领导让我去做薪酬调查，我在网上找了半天，也没找到靠谱的数据。
后来还是通过朋友介绍，联系到了几个同行，才大概了解了一下情况。
可这也不准确啊，毕竟每个公司的情况都不一样。
所以啊，薪酬调查还真是个技术活。
再说说薪酬激励吧。
这可真是个能让员工拼命干活的好手段。
薪酬与绩效考核要点解读
薪酬与绩效考核要点解读在现代企业管理中，薪酬与绩效考核一直是一个关系密切的话题。
薪酬是企业对员工工作表现的一种回报方式，而绩效考核则是评估员工工作表现的工具。
本文将对薪酬与绩效考核的要点进行解读，帮助读者更好地理解和应用。
一、薪酬体系构建薪酬体系的构建是根据企业的战略目标和价值观进行的。
首先，企业需要确定薪酬体系的目标，例如吸引人才、激励员工、公平公正等。
然后，根据不同岗位的职责、能力和贡献，制定相应的薪酬等级和福利待遇。
最后，通过薪酬激励和福利制度的完善，确保员工的工作动力和满意度。
二、绩效评估指标绩效评估是对员工工作表现的全面评价，需要明确相应的评估指标。
评估指标应该与企业战略目标和岗位职责相匹配，充分考虑员工的工作量、质量、效率、创新等方面的表现。
例如，销售人员的绩效可以通过销售额、客户满意度和市场份额等指标来衡量；研发人员的绩效可以通过项目进度、创新成果和技术贡献等指标来衡量。
三、绩效等级与激励机制根据绩效评估的结果，将员工的绩效分为不同等级，并制定相应的激励机制。
高绩效员工可以获得更高的薪酬、晋升机会和培训资源，以激励他们的继续努力和创新。
中等绩效员工可以得到适度的晋升和薪酬提升，以鼓励他们进一步提升自己的工作表现。
低绩效员工则需要通过培训和改进工作方法来提高绩效。
四、薪酬福利与平衡薪酬福利是员工对企业的回报，应该与员工的工作表现相匹配，同时也需要与市场薪酬水平相协调。
企业可以通过薪酬调研和员工调查来了解市场薪酬水平，并根据企业自身的实际情况进行调整。
此外，薪酬福利也需要与员工的需求和期望相平衡，满足员工的基本生活需求和个人成长发展的需求。
五、激励与培训薪酬与绩效考核的目的之一是激励员工的积极性和创造力。
除了薪酬激励外，企业还可以通过培训和发展机会来激励员工。
培训可以提升员工的技能和能力，使其在工作中更加出色；发展机会可以为员工提供晋升和职业发展的平台，激励他们对工作的长期投入和奉献。
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》随笔
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》阅读记录1. 第一章内容概述本章首先介绍了薪酬绩效的基本概念，包括其定义、重要性以及在企业运营中的作用。
作者强调了薪酬绩效在现代企业管理体系中的核心地位，以及其对于激发员工工作积极性、提高工作效率的重要性。
作者对薪酬体系进行了全面的介绍，包括基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等组成部分，并对各部分的设计原则和方法进行了阐述。
作者详细解释了薪酬体系的设计需要考虑的因素，如企业战略、市场环境、员工需求等。
在介绍了薪酬体系之后，作者转向了绩效考核体系。
详细介绍了绩效考核的目的、原则、方法和流程。
作者强调了绩效考核的公正性和客观性，以及其在企业管理和决策中的重要性。
本章的重点之一是探讨如何将薪酬与绩效考核有效地结合起来。
作者阐述了如何通过制定合理的薪酬政策和绩效评价体系，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，从而激励员工提高工作效率。
在这一部分，作者详细介绍了激励设计的原则和方法。
包括物质激励、精神激励、职业发展激励等多个方面。
作者强调了激励设计的个性化，即根据员工的实际需求和企业战略，制定符合员工需求的激励策略。
作者通过一些实际案例，对前面介绍的理论进行了分析和解读。
这些案例涵盖了不同行业、不同规模的企业，使读者能够更好地理解薪酬绩效的实际应用。
本章总结了第一章的主要内容，并对后续章节进行了展望。
作者强调了薪酬绩效的实战性和操作性，鼓励读者通过学习和实践，掌握薪酬绩效的核心技能。
通过本章的阅读，我对《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》有了初步的了解和认识，为后续的学习打下了基础。
1.1 研究背景与意义在现代企业管理中，薪酬绩效管理是核心环节之一，它涉及到员工的切身利益和企业的长期发展。
随着市场竞争的加剧和员工需求的日益多样化，如何科学、合理地设计薪酬绩效体系，激发员工的工作积极性和创造力，成为企业管理的重中之重。
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》正是为了帮助企业解决这一问题而撰写的。
薪酬设计与绩效考核全案笔记
第一章企业薪酬管理剖析一、薪酬的几个基本问题（一）薪酬的含义：薪酬是员工向其所在单位提供劳动后所获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
薪酬的构成：薪酬包括经济型薪酬和非经济性薪酬两大类，其中经济型薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
1.直接经济性薪酬：直接经济性薪酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。
对于普通员工而言，直接经济性薪酬主要是工资、奖金、津贴补贴等；对于企业中高层管理者而言，除上述形式的薪酬外，股权期权、职务消费等也是经常采用的形式。
2.间接经济性薪酬：间接经济性薪酬通常被称为福利，包括各种保险、住房公积金、带薪休假、员工培训、节假日物品发放以及公共福利设施等。
3.非经济性薪酬：非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
非经济性薪酬包括工作本身的因素，价值实现因素以及工作条件等方面的因素。
（二）薪酬的作用和支付依据1.薪酬的作用：（1）薪酬具有维持和保障作用（2）薪酬具有激励作用（3）薪酬具有优化人力资源配置的功能2.薪酬的支付依据：（1）依据岗位付酬（2）依据职务付酬（3）依据技能（能力）付酬（4）依据业绩付酬（三）薪酬管理及其目标1.薪酬管理的含义: 薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理包括薪酬体系设计（薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计）、薪酬日常管理（薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整）两个方面。
2.薪酬管理目标：（1）效率目标——薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值；（2）公平目标——公平目标包括三个层次：结果公平、过程公平和机会公平。
（3）合法目标二、有关激励理论及人性假设内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论等。
（一）内容型激励理论及其启示内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
薪酬设计专篇：第一章：薪酬管理概念与理论一、薪酬管理概念：1、薪酬包含内容：2、直接经济薪酬：工资、奖金、津贴补助、股权期权、职务消费都算工资包含：固定性工资和浮动性工资奖金：超出劳动部分，业绩突出部分，奖励简介经济性薪酬：福利、保险、休假、培训非经济性薪酬：工作本身因素、价值实现因素和工作条件等方面因素工作本人因素：参与企业管理、挑战性工作、工作认可、培训机会、职业安全价值实现因素：社会地位、个人发展、提拔晋升、个人价值实现工作条件：工作氛围、舒适的工作环境和便利的生活条件工作氛围：上级领导、同事的和睦相处，公平性、支持与帮助等舒适的工作环境：3、薪酬支付依据薪酬分配理论：薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论（需要进一步查找资料，并形成文字）付薪依据：岗位、职务、技能、能力、业绩、资历等付薪要素薪酬管理含义：薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成的确定、分配和调整的动态过程。
薪酬管理主要包含：薪酬设计、日常管理两个方面薪酬管理模型：4、薪酬管理三大目标：效率、公平、合法效率：给组织绩效带来最大价值，控制成本，用适当的成本给企业创造最大的价值公平：结果公平、过程公平、机会公平，结果公平包含自我公平、外部公平和内部公平过程工作：原则、标准统一，奖励考核一致机会公平：发展机会同样、上下相互沟通、员工可以申诉合法：依法，保险、个税、最低工资、法定福利、带薪假期、加班费标准二、有关激励理论和人性假设1、激励理论：内容激励、过程激励和综合型激励（进一步整理资料）1.1内容激励：马斯洛需求层次论、赫茨伯格双因素理论1.2赫茨伯格的双因素理论：1.3双因素理论中，最大的问题是如何放激励因素不变成保健因素，尽量让保健因素变成激励因素。
一旦成为保健因素，就不能降低了。
2、过程激励理论：弗洛姆的期望理论、斯金纳德强化理论2.1 期望理论：目标对人的激励有两方面因素，一是目标效价，目标有多大价值；二是期望值，可能性；2.2强化理论：通过外部刺激，可以强化人的行为，这种强化，包含正强化、负强化和消退强化2.2.1 消退强化：采用不理不睬的方式，员工会慢慢终止不良行为。
3、亚当斯的公平理论及启示3.1 A是自己的回报与付出比，B是他人的汇报和付出比，A=B，员工会稳定工作；A>B，员工满意，但往往不会增加投入或降低回报，但会有增加其他人工资的感觉；A<B，员工会感到不满意，会减少自己的投入，或要求增加报酬，同时期望增加比较对象的工作投入，减少比较对象的工资收入。
3.2 亚当斯公平理论中，A=B 的状态很难达到，人性问题，要做好如下几点：3.2.1信息公开3.2.2不公平感很正常，都公平了那就不正常；3.2.3不仅关注结果，更关注过程3.2.4不同时期，公平的评价标准不一样，要考虑现状和实际情况4、综合激励理论（水木知行）4.1 员工努力-业绩提升-组织激励-员工满意-员工努力，绩效管理循环4.2绩效管理循环的条件：4.2.1 目标效价有吸引力、期望值足够高，员工努力工作前提4.2.2 能力匹配、目标明确，业绩提升前提4.2.3组织信用、考核有效，组织奖励前提4.2.4激励有效、噶虐公平，员工满意前提5、28-38之间员工奖励比较好的因素：5.1良好的职业发展5.2明确的加薪预期5.3工作及时得到肯定6、人性假设与管理特征1、逃避责任、缺乏抱负和强调安全感，通常都是经验的结果2、XY人理论，X理论适合低层次需求未满足的情况，Y理论适用于低层次需求被满足的情况下；3、人是多变的，复杂的类型，管理方法要随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。
权变性思维三、薪酬管理基本制度1、几种岗位工资制度1.1以岗位或职务为主要的，岗位工资制度和职务工资制度1.2以能力和技能为主的，技能工资制度和能力工资制1.3以绩效为主的，绩效工资制、计件工资制、提成工资制、承包制1.4组织方式的，岗位绩效工资制、岗位技能工资制、岗位提成工资制2、岗位、职务工资制：基于岗位任职资格刚好满足的情况下，不同的岗位创造不同的价值3、技能、能力工资制：技能是做某个岗位所要求的基本素和条件，能力是做好某项工作所具备的素质和条件3.1技能包含：广度技能、深度技能和垂直技能3.1.2 深度技能：从事本岗位所需的知识和技能，表现在能力的纵向结构上，强调员工在某项能力上要持续学习，不断提高，成为专才、专家3.1.3 广度技能：从事其他岗位所需要的知识与技能，表现在能力的横向结构上，提倡员工掌握更多的技能，成为通才；3.1.4垂直技能：员工的自我能力技能，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，鼓励员工成为领导者、管理者；3、组合制工资，3.1 3pm组织工资制，是水木知行的，基于岗位因素、个人因素、绩效因素和外围市场价格因素为依据的薪酬体系。
四、不同所有制企业的薪酬管理特点1、国有企业，企业负责人的工资执行年薪、工资总额控制2、民营企业特点：2.1充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的快速发展2.1.1激励内容和程度比较适合员工需求2.1.2激励的时机和措施把握准确2.2某些企业在激励内容、激励方式上存在走极端现象2.2.1过分重视经济激励，忽略或轻视非经济性薪酬作用2.2.2过分重视奖金激励作用，对基本工资以及社会保障等方面的保健功能不够重视2.2.3忽视对员工培训的激烈作用，培训体系缺乏系统，脱岗培训、外出培训缺失2.2.4对员工岗位晋升、降职激励随意性大2.3薪酬管理规范性、严肃性不够，薪酬管理随意性大2.3.1薪酬制度不健全2.3.2薪酬制度变化太快或做不到严格执行2.3.3以领导命令代替规章制度2.4薪酬成本管理工作薄弱3上市公司特点3.1 比较规范3.2 长期激励方面有较大进步3.3以绩效考核为核心的绩效管理体系需进一步完善需要激励员工为股东创造更多效益，真正平衡股东、管理层、普通员工的利益关系五、不同业务性质企业的薪酬管理特点1、以项目管理为核心的企业薪酬管理特点：做好项目管理人员的薪酬激励是非常重要的，首要问题是解决总部对项目的管理控制方式，项目经营目标是薪酬管理的核心，岗位绩效薪酬制比较适合；2、以生产加工为核心的企业薪酬管理特点：生产管理最重要的是成本核算，成本核算内部转移价格是关键。
3、以服务为核心的企业薪酬管理特点：服务大众，垄断和服务质量是优势。
第二章如何设计薪酬体系薪酬设计的三个核心：内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工贡献度和薪酬构成薪酬设计的原则：战略导向原则、相对公平原则、绩效有效原则、外部竞争原则、经济原则、合法原则。
薪酬策略包含：薪酬水平、结构、支付和调整，考虑企业发展阶段、企业文化、外部环境和内部条件一、薪酬设计的三个核心问题：1、内部一致性和薪酬结构：不同等级、同等级不同岗位、同岗位不同任职人的差异2、外部竞争性和薪酬水平：外部竞争性决定薪酬的公平和效率（企业价值最大化），是薪酬策略的核心3、员工贡献度和薪酬构成：平均主义导向和个人绩效导向是两个极端；固定部分占主体，还是浮动部分占主体，是薪酬结构的关键。
二、水木知行3PM薪酬体系1、3PM模型以岗位因素、个人因素、业绩因素和人力资源市场价格为依据，体现了平衡岗位定薪酬和能力定薪酬的理念。
2、3PM 的设计原则2.1战略导向原则，（如何结合战略，需要进一步查找资料）2.2相对公平原则，结果、过程和机会公平，2.3激励有效原则：2.3.1 固定与浮动的比例关系2.3.2 强调及时性，透明2.3.3 做好正激励与负激励的平衡使用2.3.4考虑投入与产出比例2.3.5首先解决内部公平问题2.3.6拉开差距，不能过于悬殊2.4外部竞争原则2.4.1人才市场的供求2.4.2企业自身地位和雇主品牌2.5经济原则：成本控制2.5.1吸引人才，不一定考薪酬，2.5.2 进行薪酬测算，详细分析投入与产出比2.5.3 结合行业特点及公司产品竞争2.6合法原则3、3PM的构成3.1 岗位工资：3.1.1 影响因素：3.1.1.1岗位基本工资3.1.1.2任职者个人素质3.1.1.3组织和个人绩效因素3.1.1.4人力资源市场行情，与物价和通货膨胀同步3.2 奖金，与绩效工资，绩效工资可以预期，有一定保健作用；奖金是根据一定规则计算和评定，具有很强的激励性。
如果确实规则和标准，奖金将失去激励作用。
3.3 津贴补贴的三个方面应用：（1）个人素质明显差别，学历补贴、职称补贴等（2）反应工作环境、工作条件、工作时间、物价生活等有差别因素而给予补偿（3）岗位工资调整困难的情况，对岗位价值差别比较大的补偿特点：（1）补偿性薪酬（2）比较单一（3）比较灵活3.4 福利，公积金不是法定缴纳的3.5 股权期权：个人利益与公司利益挂钩好的薪酬体系，要减少津贴补贴项目，尽可能划到固定工资里。
三、薪酬设计过程：1、管理现状诊断，结合企业战略和人力资源管理战略2、制定薪酬策略3、岗位体系设计与工作分析4、岗位评价（补充查找资料）5、薪酬调查，对标行业企业、周边企业6、薪酬水平设计，行业定位7、薪酬结构设计，岗位层级8、薪酬构成设计9、薪酬制度的执行、控制和调整。
四、薪酬管理现状诊断1、28因素法（补充资料）五、执行薪酬策略薪酬策略制定过程图薪酬策略要在以下几个方面做出说明（1）企业倡导的分配理念及基本工资制度（2）对员工本性以及需求的知识，对员工总体价值贡献的认识，对企业核心价值创造环节以及管理人员、技术人员、销售人员等在企业的地位和作用的认识（31）同行业比较，我们处于什么水平（4）收入分配政策：如何认识不同岗位之间、相同岗位不同任职者之间的薪酬差距，如何认识公司的薪酬水平，员工收入与员工个人、组织业绩的关系等方面。
（5）如何看待员工薪酬调整问题1、制定薪酬策略是需要考虑的因素：企业发展战略、企业文化、外部因素、内部因素2、薪酬结构策略：2.1 岗位和个人薪酬水平空间，一岗多薪，员工定级比较麻烦，有三种方式：能力定级、资历定级、按原工资套改；宽带薪酬有两个假设：管理者都是负责任的、管理者都是有能力的；2.2 薪酬内部差距问题：内部差距的本质是内部一致性问题，岗位评价来解决；3、薪酬水平策略：外部竞争问题3.1 领先策略：市场扩张期、对高素质人才需求迫切；企业支付能力强；企业在行业中处于领导地位；3.2 跟随策略：行业中处于前列，有自己的标杆对比；行业中处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会3.3 成本策略3.4 混合策略，不同岗位、不同部门、策略选择不同；关键岗位、关键人才采用领先策略；普通岗位采用成本策略；4、薪酬构成策略4.1弹性薪酬模式：激励作用，主动性高、忠诚度低、员工压力大4.2稳定薪酬模式：有安全感，企业忠诚度高，主动性一般，压力小4.3折中薪酬模式：华为的16字薪酬管理第三章：薪酬水平和薪酬结构设计一、薪酬调研的作用1、为薪酬水平设计和调整提供依据2、为薪酬结构设计和调整提供依据3、为薪酬构成设计和调整提供依据4、评估竞争对手的人力资源成本5、检验岗位评价结果的有效性二、调查内容：1、国家宏观经济政策及国民经济发展有关信息：财政政策、货币政策、消费者物价指数、国民生产总值的增长2、区域内同行业尤其是竞争对手的薪酬数据3、区域内同行业典型岗位市场薪酬数据4、同行上市公司有关的薪酬数据5、企业管理现状，调查员工对企业目前薪酬管理的意见和建议三、调查方法：1、外部咨询2、企业相互合作3、招聘时调查，面试时、应聘者的期望值等4、聘请专业调研机构5、外部购买数据6、供应商、熟人等渠道进行收集7、派人去参与面试，了解对方薪酬四、调研数据匹配（补充资料）1、每个岗位要超过20个数据才有意义2、区域匹配、行业匹配、任职资格匹配，一般看差距大小，取1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 进行核算。