项目工程成本管理流程
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
施工成本控制的正确步骤
施工成本控制的正确步骤施工成本控制是工程项目管理的重要环节。
合理的施工成本控制可以提高项目的效益和利润，确保项目的顺利实施。
以下是施工成本控制的正确步骤：第一步：编制施工成本预算施工成本预算是施工成本控制的基础，对项目施工期间的各项费用进行合理的预估，并根据项目的特点和要求，编制合理、经济的施工成本预算。
编制施工成本预算的要点有：1.收集与项目直接相关的信息，包括工料价格、劳务价格、设备租赁价格等；2.制定设计方案和工程施工方案，明确各项工程量和工程报价；3.根据项目的进度计划和施工工艺，合理安排各项施工作业所需的人力、物力和财力，计算出预算；4.对预算中的各项费用进行审核和核实，确保准确性和合理性。
第二步：设立成本控制体系成本控制体系是施工成本控制的管理框架，包括成本控制策划、成本控制组织机构、成本控制流程和成本控制制度等。
设立成本控制体系的主要内容有：1.制定成本控制策划，明确成本控制的目标和措施；2.设立成本控制组织机构，明确各项成本控制工作的责任和职责，建立成本控制的工作小组；3.编制成本控制流程，明确成本控制的各项工作流程；4.制定成本控制制度，明确各项成本控制工作的规范和要求。
第三步：实施成本核算成本核算是施工成本控制的核心环节，通过对各项成本进行核算，及时掌握项目施工成本的变化和消耗情况。
成本核算的关键要点有：1.设立成本核算制度，明确成本核算的方法和过程；2.分别构建项目的直接成本核算和间接成本核算体系。
直接成本核算包括人工成本、材料成本、机械设备租赁成本等，间接成本核算包括办公费用、运输费用、水电费用等；3.对各项成本进行及时准确的核算，记录成本发生的时间、事由、金额和归属部门等；4.分析成本核算结果，对超出预算的成本进行逐项分析，找出成本超支的原因。
第四步：进行成本控制成本控制是根据成本核算的结果，对超出预算的成本进行管控，采取相应的措施控制成本的增长。
成本控制的关键要点有：1.设定成本控制目标，明确成本控制的范围和控制的要求；2.根据成本核算结果，对超出预算的成本项进行逐项分析，找出成本超支的原因；3.针对不同的成本超支原因，采取不同的控制措施。
工程项目成本控制的管理办法
关于项目成本控制的管理办法为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。
2、组织保证：项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。
项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。
成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。
项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。
3、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。
开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。
项目成本管理流程
项目成本管理流程项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的预算规划、成本控制、成本核算和成本分析等方面。
一个有效的项目成本管理流程可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控成本，确保项目按时按质按量完成。
在本文中，我们将介绍一套完整的项目成本管理流程，帮助项目管理人员更好地进行成本管理。
1. 项目成本管理规划阶段。
项目成本管理流程的第一步是项目成本管理规划阶段。
在这个阶段，项目团队需要制定项目的成本管理计划，明确项目的预算、成本控制措施和成本核算方法等。
成本管理计划应该包括以下内容：预算制定，确定项目的预算范围、预算金额和预算分配等内容。
成本控制措施，制定项目的成本控制措施，明确成本控制的责任人和控制方法。
成本核算方法，确定项目的成本核算方法，包括成本核算的标准和流程等。
2. 项目成本计划编制阶段。
在项目成本管理规划阶段完成后，项目团队需要开始编制项目的成本计划。
成本计划应该包括以下内容：成本估算，对项目的各项成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
成本分配，将项目的总成本分配到各个具体的工作包或工作活动中，明确各项成本的分配比例和方式。
成本预测，对项目的成本进行预测，根据项目进度和实际情况对成本进行调整和预测。
3. 项目成本控制阶段。
项目成本控制是项目成本管理的核心环节，它涉及到对项目成本的实时监控和调整。
在项目成本控制阶段，项目团队应该做好以下工作：成本监控，对项目的成本进行实时监控，及时发现成本偏差和问题。
成本调整，根据项目的实际情况对成本进行调整，确保项目的成本控制在合理范围内。
成本报告，定期向项目相关方提交成本报告，汇报项目的成本情况和成本控制措施。
4. 项目成本核算阶段。
项目成本核算是项目成本管理的最后一步，它涉及到对项目的成本进行核算和分析。
在项目成本核算阶段，项目团队应该做好以下工作：成本核算，对项目的成本进行核算，包括实际成本和标准成本的核算。
成本分析，对项目的成本进行分析，找出成本偏差的原因和改进措施。
项目工程施工企业成本管理制度
项目工程施工企业成本管理制度工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。
随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。
加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
一、投标前的项目经济评价制度1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
二、目标成本责任制度1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
施工成本管理的流程六个环节
施工成本管理的流程六个环节
1.预算编制：根据工程项目的规划和设计，进行施工成本的预算编制。
预算编制应包括工程量清单、定额计算、价格分析及人工费、材料费、机械费的概算计算。
2. 施工计划：根据工程项目的施工特点和要求，制定合理的施工计划，并将成本控制纳入计划中。
施工计划应包括施工进度、施工人员和材料的调度、施工质量要求等方面。
3. 施工过程中的成本控制：在施工过程中，应实时监控各项成本指标的情况，及时调整施工进度和成本支出，确保施工成本不超过预算范围。
4. 施工完成后的成本核算：在工程项目完成后，应对施工成本进行核算，包括各项支出、成本变化等方面。
5. 成本评估与分析：对施工成本进行评估与分析，发现成本异常情况、成本瓶颈等问题，制定相应的解决方案和措施。
6. 成本管理的持续改进：通过对施工成本管理的持续改进和优化，提高施工效率和质量，降低施工成本，实现最佳的经济效益。
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项目成本管理工作流程
项目成本管理工作流程项目成本管理是确保项目符合预算的关键因素，它是通过合理地规划、监控和控制项目成本来实现的。
本文将介绍项目成本管理的工作流程。
第一步：规划成本管理规划成本管理是项目成本管理的第一步骤，其目的是确定项目成本的估计方法、成本控制的方法及其时间表。
这一阶段的活动包括：1.1 定义成本管理策略：项目团队需要制定一个成本管理策略，确定如何实现成本约束，如何评估成本效益以及如何规划和控制项目成本。
1.2 识别项目成本：项目团队需要确定项目所有成本，包括直接成本（如材料、人工）和间接成本（如运输、保险）。
1.3 制定项目预算：制定项目预算需要预估每个活动、任务或阶段的成本，并累计为整个项目的预算。
第二步：估算成本估算成本是根据项目预算进行计算，并预估各种成本来源，以确定项目成本。
此阶段的活动包括：2.1 识别活动成本：项目团队需要识别所有活动的成本，这些活动应该是项目中需要完成的所有工作。
2.2 估计成本：在识别了每个活动的成本后，项目团队需要实施一种估算成本的方法，如专家判断、历史表现以及对相关方案的建模。
2.3 开发成本基准：成本基准是在项目执行期间为跟踪和测量项目实际成本和绩效而制定的一个指导方针。
第三步：确定项目预算在进行成本估算后，项目团队需要确定项目预算。
项目预算是指按照项目进度表、合同要求和其他制约因素，对通过其他工作的成本、可变成本和其他成本等的总和所做的预算。
这个预算将用于控制项目成本和度量项目绩效。
第四步：控制成本成本控制是在项目执行期间实施的，旨在确保实际成本与预算相符。
此阶段的活动包括以下内容：4.1 监测成本：项目团队需要定期监测实际成本，并记录成本变化。
4.2 预测成本：通过对实际成本和剩余工作量的估计，预测项目的最终成本和完成日期。
4.3 调整成本基准：随着项目的进展，情况可能会发生变化，因此，可能需要调整成本基准以反映新的情况。
4.4 管理变更：当发生更改时，需要进行一系列管理计划的变更。
工程项目施工成本管理流程
工程项目施工成本管理流程
1.预算编制：在项目启动阶段，项目经理和财务部门根据项目的需求和资源情况，制定项目施工成本预算。
预算编制应综合考虑人工、材料、设备、外包和其他费用，并进行合理的测算和安排。
2.成本控制：在施工过程中，项目经理和成本控制团队需要密切监控项目的成本情况。
这里包括及时收集和记录各项成本数据，与预算进行对比，分析和评估潜在风险和成本偏差，并及时采取相应的控制措施，以确保项目的成本在合理范围内控制。
3.变更管理：在施工过程中，有可能出现项目需求变更、材料价格波动或其他不可预测的因素，这就需要进行变更管理。
变更管理包括评估变更的影响，制定解决方案，并根据变更的成本，调整预算和成本控制策略。
4.资金支付管理：为保证施工过程的持续进行，项目经理需要按照工程进度和合同要求，及时支付各项费用。
同时也需要对支付情况进行记录和核对，以确保资金的正常流转和使用。
5.成本分析和总结：工程项目结束后，需要对成本进行分析和总结。
这包括对项目成本的精细化分析、比较不同阶段的成本、评估成本的效益和成本控制措施的有效性等。
通过成本分析和总结，可以为以后的项目管理提供经验教训，并改进施工成本管理的方法和流程。
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1. 目的
1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。
2. 适用范围
2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。
3. 术语与定义
3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶
段、采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进；
3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标
成本》（定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。
4. 职责
4.1 成本合约部
4.1.1 论证阶段进行工程成本估算；
4.1.2 定位阶段进行工程成本估算；
4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算；
4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算；
4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部；
4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告；
4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》；
4.1.8 负责工程结算；
4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。
4.2 财务部
4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。
4.3 营销部
4.3.1论证阶段提出产品初步建议及营销节点；
4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。
4.4 研发设计部/技术部/精装管理部
4.4.1按设计限额组织或调整设计；
4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产
品有市场唯一性）。
5. 工作程序
5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定
5.1.1 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计
文件（规划设计草案）、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部
提交的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建安成本估算，完成《工程目标成本》（可研版），经成本合约总监审批后，提交开发部作为《可行性研究报告》的组成部分；
5.1.2 公司在评审、审批《可行性研究报告》时，一并评审、审批《工程目标成本》（可研版）；
5.1.3 《可行性研究报告》通过后，《工程目标成本》（可研版）自动成为下阶段项目成本预控
目标；
5.1.4 项目定位策划阶段，成本合约部对建安成本估算进行修正，并汇总建安成本估算形成《工
程目标成本》（定位版），经成本合约总监审批后指导项目概念设计。
5.2概念设计阶段工程成本控制
5.2.1项目定位策划完成后，由营销部向研发设计部提交《项目定位报告》，供其进行概念规
划设计的准备工作。
研发设计部根据成本合约部提供的《工程目标成本》（定位版），分析项目定位阶段成本控制要求和建议，组织《概念设计》的编制工作；
5.2.2 研发设计部向成本合约部提交概念设计成果初稿，成本合约部进行成本估算并汇总形成
《工程目标成本》（概念版），经成本合约总监审批后，指导后续项目方案设计。
5.3 方案设计阶段工程成本控制
5.3.1成本合约部依据《工程目标成本》（概念版）、研发设计部提供的方案设计成果（方案设
计成果，包括设计单位提供的设计文件和造价文件）与《项目产品标准》（初稿），进行建安成本估算，并于方案设计评审会后10天内完成项目建安成本估算修订，形成《工
程目标成本》（方案版）；
5.3.2 成本合约部在方案评审通过后，进行方案设计阶段建安成本分析，并据此形成《扩初设
计限额设计要求及成本控制建议》，纳入到扩初设计任务书中予以落实。
5.4 扩初设计阶段工程成本控制
5.4.1 技术部根据成本合约部的《扩初设计限额设计要求及成本控制建议》，对项目建安成本
进行具体落实、实施；
5.4.2 成本合约部在接到技术部提供的扩初设计成果（包括设计单位提供的设计文件、造价文
件）与《项目产品标准》（终稿）后，于15天内完成项目建安成本概算，项目建安成本概算数据作为评审扩初设计成本控制的参考；
5.4.3 如项目不进行扩初设计，则跳过5.4，直接进入5.5 施工图设计阶段成本控制。
5.5施工图设计阶段工程成本控制
5.5.1成本合约部在扩初设计内部评审通过后，进行扩初设计阶段成本分析，提出《施工图限
额设计要求及成本控制建议》，并组织研发设计部、技术部评审。
《施工图限额设计要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由技术部具体落实、实施；
5.5.2 材料设备设计选型的成本控制：技术部在进行对应材料设备设计选型时，应在成本目标
范围内进行。
如价格超成本目标，由成本合约部按权限报公司审批；
5.5.3 施工图设计完成后，成本合约部接到技术部提供的施工图设计成果后，在施工图设计评
审会后45天内完成项目建安成本预算；
5.5.4 成本合约部负责《项目工程目标成本》（含设计、建安）的汇总、编制，经成本合约总
监审核后，报预算委员会审定，审定后提交财务部；财务部负责《项目费用目标成本》（含报建、营销、财务、管理等）的汇总、编制，经预算会计、财务总监、总经理审核后，报预算委员会审定；
5.5.5 由财务部汇总《项目工程目标成本》和《项目费用目标成本》，编制形成公司《项目目
标成本》（正式版），经预算会计、财务总监审核后，提报预算委员会审批；
5.5.6 《项目工程目标成本》（正式版）经审批通过后，作为该项目施工阶段成本控制目标。
5.6施工阶段成本控制
5.6.1在工程各阶段，成本合约部根据项目工程目标成本的限制，提前组织招标、采购工作；
5.6.2 设计变更的成本控制：成本合约部根据《工程目标成本（正式版）》以及成本主管提供
的《工程动态成本信息表》来判定当前设计成本是否在成本目标内，具体操作见《设计变更管理流程》；
5.6.3 现场签证的成本控制：成本合约部根据《工程目标成本（正式版）》以及成本主管提供
的《工程动态成本信息表》来判定当前工程成本是否在工程成本目标内，具体操作参照《现场工程签证管理流程》；
5.6.4 项目实施过程中，目标成本发生变动，需要进行调整时，应填写《目标成本调整申报表》，
说明成本变动的原因、变动前后目标对比、成本增加后消化措施等。
属于项目工程目标成本变动的，经成本合约部、财务部审核后，报预算委员会审批；属于项目费用目标成本变动的，经财务部审核后，报预算委员会审批。
5.6.5 财务部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信
息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持。
项目实施过程中，成本合约部或财务部如果发现项目工程目标成本或费用目标成本变动异常，可以根据实际情况及时向相关部门发出《成本预警通知书》，要求相关部门采取措施控制目标成本。
5.7 项目竣工结算及后评估
5.7.1 项目竣工后，由成本合约部负责组织工程竣工结算，见《工程款支付作业指引》；
5.7.2 财务决算后，成本合约部组织项目建安成本后评估总结，后评估的具体操作应按照《项
目后评估管理流程》办理。
6. 支持文件
6.1 《设计变更管理流程》
6.2 《现场工程签证管理流程》
6.3 《工程款支付作业指引》
6.4 《项目后评估管理流程》
7. 相关表单
成本测算表
扩初设计成本限额施工图设计限额及
成本控制建议
目标成本控制指导
书
工程动态成本信息
表
成本预警通知
目标成本调整申报
表。