Plm打造企业核心竞争力
企业核心竞争力的构建和提升
企业核心竞争力的构建和提升在如今竞争激烈的市场中，企业想要在激烈的竞争中脱颖而出，必须重视和提升自身的核心竞争力。
所谓核心竞争力就是企业相对于其他竞争对手所拥有的独特优势和资源，是企业取得市场竞争中优势和利润的关键因素。
因此，企业必须有意识地进行核心竞争力的构建和提升。
一、构建核心竞争力的基本要素1.人才人才是企业核心竞争力的关键因素之一。
富有经验和技能的员工是企业获得技术、市场、营销和绩效优势的基石。
因此，企业必须重视人才引进和培养，持续地培养和提高员工的能力和素质，加强企业人才的聚集和保留。
2.技术技术是企业核心竞争力的重要因素。
高新技术的研发和创新是企业在竞争中获胜的关键，因此，企业需要持续投入研发和创新，不断提高技术创新的能力和水平。
另外，还需要加强知识产权保护，防止技术被复制和模仿。
3.品牌品牌是企业核心竞争力中重要的组成部分。
一个有良好品牌形象的企业，在顾客心目中的地位会更高，企业在市场中的竞争力和影响力更大。
因此，企业在市场上要做好品牌营销，树立强有力的品牌形象，提升消费者对品牌的忠诚度和认知度。
4.运营运营是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业需要打造高效的运营系统，确保企业在生产、销售、售后等环节的流程顺畅、高效，提高运营效率和质量，减少成本和风险，提升企业在市场中的快速响应和竞争力。
5.管理管理是企业核心竞争力的另一个重要组成部分。
一个优秀的企业管理团队，能够从战略规划到细节管理，提高企业的运营效率，使企业更具有成本优势、市场响应速度、产品质量优势等。
因此，企业需要加强管理团队构建和培养，确保管理由优秀人才担任，管理能力不断提高。
二、提升核心竞争力的策略1.提高产品质量和创新能力高品质产品和创新能力是企业四处求胜的利器。
企业需要加强产品创新，不断提高产品质量和性能，增加产品差异化，满足消费者不断增长的需求，提高品牌知名度和市场份额。
2.拥有强大的营销能力成功的营销不仅仅是推销产品，还需要把握消费者需求和心理，建立品牌意识，通过创新和服务增加消费者体验。
CAI——充实PLM,助力中国创造
CAI——充实PLM，助力中国创造赵敏亿维讯集团一、前言在经过了“甩图板”、“上三维”、“上规模”、“协同设计”、“集成制造”等一系列信息化浪潮之后，国内企业在生产、研发中广泛使用了CAD、CAE、CAM 以及ERP、PDM等技术，有效地带动了制造业的发展。
但是，在企业软件种类和数量都有大幅度提升的情况下，企业最关键的问题并没有得到解决——即开发拥有自主知识产权、具备国际竞争力的新产品的能力没有得到根本性提高。
其中原因，值得关注。
考查CAX系统可以看到：CAD解决了几何设计概念的表达；CAE解决了力学分析概念的表达；CAM解决了加工概念的表达…。
总体上来说，设计者必须先有概念，才可以在CAX诸系统中开展工作。
显然，CAX只是解决了概念表达的问题，无法解决设计概念生成的问题。
设计概念为什么如此重要？因为解决问题的思路、概念和创意是实现产品创新的重要基础。
可是目前的PLM等软件，都不能很好地解决生成设计“思路、概念和创意”的问题。
这个任务，历史性地赋予了PLM领域的生力军——计算机辅助创新（CAI）。
CAI是将发明问题解决理论、本体论、现代设计方法学与IT技术等融为一体的一种高技术软件。
CAI帮助设计者在概念设计阶段，有效地利用多学科领域的知识和前人的智慧，遵循创新规律，打破思维定势，正确地发现技术系统中存在的问题，找到具有创新性的解决方案，产生自己的核心技术，同时有效地规避现有的竞争专利，促进原始创新、集成创新、引进吸收消化再创新的实现。
此外，CAI 还可以有效地积累和管理企业智力资产，为提高企业的持久核心竞争力做好知识储备。
以CAI软件Pro/Innovator为例，其中主要的模块有：项目导航、技术系统分析、问题分解、解决方案、创新原理、专利查询、方案评价和报告生成、知识库扩充、专利申请等。
下文将逐一简要介绍。
图1 计算机辅助创新平台Pro/Innovator流程图项目导航从项目入手，对具体项目和问题初始情境进行描述，支持导入多幅图像方便对问题的理解和描述。
用友PLM解决方案(完全版)V2.0
产品创新持续经营用友P LM产品创新管理最佳解决方案（完全版）用友PLM事业部2010年2月前言产品生命周期管理新视野产品创新持续经营——支持企业创新的全生命周期管理解决方案技术创新和产品创新是创新的两种重要形式，创新既推动技术进步也提升产品的技术含量和附加值，创新是产品价值实现的灵魂。
用友PLM解决方案通过对产品全生命周期过程中产品数据的标准化和业务流程的标准化，改进企业的研发业务流程、提高产品数据管理水平，实现企业的产品创新。
借助U8 all in one全面集成，以产品创新为核心，实现产品从市场、研发、生产制造、供应链、销售服务的全生命周期管理。
从而推动中国企业从“制造型”向“创造型”转型，全面提升企业的核心竞争力.中国制造业企业的觉醒-—产品创新能力是企业持续经营的基石在当前中国和世界经济形势下，中国制造业的竞争力，正在从价格优势向产品优势升级，企业从产业链的低端向中高端升级.而产品研发和制造的全球化,对产品创新能力提出了更高的要求。
产品研发创新能力是企业最迫切需要的能力，是企业生存和发展的基石。
提高企业产品创新能力的必由之路—-实现产品生命周期管理(PLM）战略PLM是一种战略管理方法，是以产品为中心，实现了从产品策划、概念设计、详细设计、生产制造、产品销售和售后服务的整个产品生命周期的信息管理。
产品策划阶段与市场需求对接，设计和制造阶段实现产品功能，销售和服务实现产品使用价值，PLM为用户提供满意的消费体验。
它与ERP一起为企业的转型升级提供产品创新和管理创新的全面解决方案.选择实施PLM解决方案，已经成为企业实现转型升级的趋势当前，PLM市场发展迅速，更多的企业在选择实施PLM解决方案。
e-works调查表明：2008年中国产品创新数字化市场总额达到29.26亿人民币(4.24亿美元)，复合增长率为15.5％。
这表明有更多的企业选择了通过实施PLM解决方案来增强企业的竞争力。
目录目录 (3)第一章全面解析用友PLM (4)1。
如何打造企业核心竞争力
如何打造企业核心竞争力在哈佛商业评论首次提出核心竞争力概念,他们认为“就短期而言,公司产品(de)质量和性能决定了公司(de)竞争力,但长期而言,起决定作用(de)是造就和增强公司(de)核心竞争力”.此观点一提出,就得到了学术界和企业界(de)广泛认可,并引起了企业家(de)高度重视.企业是由一系列生产要素有机组合而成(de).当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定(de)竞争优势,就拥有一定(de)竞争力.企业竞争力(de)实质就是企业有效使用生产要素(de)能力.竞争力(de)形式极其多样,如由掌握某种重要技术专利而具有(de)技术方面(de)竞争力,由出色(de)市场营销经验和高效(de)市场分销网络形成(de)市场营销方面(de)竞争力,等等.对具体企业来说,不是每种竞争力都同样重要,如丰田公司与中间商打交道(de)经验和能力,就远不及它在汽车发动机方面(de)专长重要.企业竞争力中那些最基本(de),能使整个企业保持长期稳定(de)竞争优势、获得稳定超额利润(de)竞争力,就是企业(de)核心竞争力.严格地讲,核心竞争力是指某一组织内部一系列互补(de)技能和知识(de)结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势(de)能力.简单地说,就是企业在经营过程中形成(de)不易被竞争对手效仿(de)能带来超额利润(de)独特(de)能力.它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成(de),具有自己独特优势(de)技术、文化或机制所决定(de)巨大(de)资本能量和经营实力.核心竞争力是企业获得长期稳定(de)竞争优势(de)基础.核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手(de)不可替代(de)价值、产品、服务和文化.其中创新是核心竞争力(de)灵魂,主导产品（服务）是核心竞争力(de)精髓.企业拥有(de)竞争优势有可能有很多,但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力.一项竞争优势要成为核心竞争力,必须具备以下几个条件：第一,要具备充分(de)用户价值.也是它必须能够为用户提供根本性(de)好处或效用.如本田公司在发动机方面(de)专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最有意义(de)专长,而处理与经销商关系(de)专长对客户来说是无关紧要(de).第二,应具备独特性.如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久(de)竞争优势了.专长(de)独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在(de)基础所决定.那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上(de)专长,比建立在个别专利或某个出色(de)管理者或技术骨干基础之上(de)专长,具有更好(de)独特性.第三,应具备一定(de)延展性.也就是说,它应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务(de)竞争力都有促进作用.拥有强大(de)核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力(de)最佳产品市场上拥有了选择权.如公司(de)核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地,而不是将其优势领域限定在一个很小范围.而如果公司没有取得核心竞争力方面(de)领先地位,被拒之门外(de)就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机.具体来讲,强大(de)核心竞争力对一个寻求长远发展(de)企业来说,具有不同寻常(de)战略意义.首先,它超越了具体(de)产品和服务,以及企业内部所有(de)业务单元,将企业之间(de)竞争直接升华为企业整体实力之间(de)对抗,所以核心竞争力(de)“寿命”比任何产品和服务都长,关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元(de)发展战略,能更准确地反映企业长远发展(de)客观需要,使企业避免目光短浅所导致(de)战略性误区.其次,核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上(de)竞争地位,其意义远远超过单一产品市场上(de)胜败,对企业(de)发展具有更为深远(de)意义.如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上(de)核心竞争力,不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久(de)优势地位,在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式等产品领域也遥遥领先.第三,企业核心竞争力(de)建设,更多地是依靠经验和知识(de)积累,而不是某项重大发明导致(de)重大跃进.因此,很难“压缩”或“突击”,即使产品周期越来越短,核心竞争力(de)建设仍需要数年甚至更长(de)时间.这一方面使竞争对手很难以模仿,因而具有较强(de)持久性和进入壁垒.在建设核心竞争力(de)竞争中领先(de)企业,往往很难被赶超.很难想象有谁能从零开始,迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术面(de)竞争优势.（二）由于核心竞争力是难以触知(de)、暗含(de)企业竞争力因素(de)复杂集合,因此,要真正做到理性(de)开发核心竞争力,就必须注意到竞争力因素(de)复杂构造关系.西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森(de)最新研究从较为全面(de)企业范围和更广泛角度来考察核心能力(de)组合原因.他们认为,核心竞争力是企业组织资本和社会资本(de)集合.组织资本是指组织对所承担任务(de)协调能力(de)资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益(de)那部分社会结构(de)价值,它通过行为人之间相互关系(de)变化而产生.像其他资本一样,社会资本具有生产性.组织资本反映了协调和组织生产(de)技术方面,社会资本则显示出社会环境(de)重要性.前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上(de)产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动(de)效率.在我国,有(de)学者认为,企业核心竞争力(de)形成依赖于企业所拥有(de)诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等.有(de)则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面.还有(de)认为,企业核心能力(de)构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素.也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力(de)形成.“价值链分析法”是由美国哈佛学院着名战略学家迈克尔·波特提出(de).他把企业内外价值增加(de)活动分为基本活动和辅助活动,基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务.不同(de)企业参与(de)价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定(de)价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值(de)经营活动,就是价值链上(de)“战略环节”.企业要保持(de)竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定(de)战略环节上(de)优势.运用价值链(de)分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织(de)资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链(de)关键环节上获得重要(de)核心能力,以形成和巩固企业在行业内(de)竞争优势.笔者在总结了众多观点(de)基础上,认为核心竞争力来源于以下几个方面：1、企业(de)人力资本.在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本(de)时代,人力资本对企业竞争力(de)作用已毋庸置疑.问题是对于企业(de)所有者来说,进行怎样(de)机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能.2、核心技术.核心技术包括虽然公开但受法律保护(de)专利技术以及一系列技术秘密.拥有自己(de)核心技术是企业获得核心竞争力(de)必要条件,但不是充分条件.关键是拥有持久保持和获得核心技术(de)能力.3、企业声誉.声誉是拥有私人信息(de)交易方对没有私人信息(de)交易方(de)一种承诺.在产品市场上,声誉是卖者对买者作出(de)不卖假冒伪劣产品(de)承诺；在资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出(de)不滥用资金(de)承诺.这种承诺通常不具有法律上(de)可执行性,但如果卖者、企业家不履行这种承诺,就要失去买者(de)光顾和投资者(de)青睐.从这个意义上说,我们不应该把声誉理解成一个道德问题,而应该把它理解为一种制度.对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务(de)服务业和资本市场,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存(de)根本和生命线.4、营销技术.营销技术即企业通过高效(de)产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求(de)商品和劳务.营销技术既取决于企业人力资本和经验(de)积累,技术手段和营销信息系统(de)应用也起到基础性作用.在网络经济条件下,积极发展以电子商务为核心技术(de)网络营销技术和实现营销技术(de)标准化有利于企业在更大(de)范围拓展销售空间.先进(de)营销技术是企业竞争力(de)重要方面,在消费者主权(de)时代,营销技术甚至是比制造技术更重要(de)竞争力因素.5、营销网络.营销网点是企业推销产品和服务(de)前沿阵地,其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓.营销网络是通过一定(de)管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖较大区域市场(de)营销网络.从企业竞争力(de)角度分析,企业一旦在消费者中形成了营销网络,将成为后来者进入该市场(de)壁垒,从而在相当长(de)时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量(de)投入与先入企业进行广告和销售网(de)争夺战,才有可能在市场上获得一席之地.6、管理能力.管理能力是企业竞争力(de)核心内容,包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策(de)能力,也可以理解为狭义(de)“企业核心能力”.在一定意义上,企业(de)管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能(de)经理队伍.由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品,因此管理能力(de)提高有利于企业更有效率地利用其资产,扩大经营范围,提高在市场中(de)竞争力.7、研究开发能力.原创性研究开发能力是企业竞争力(de)重要组成部分.研究开发能力可由企业研究人员(de)数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入(de)比例等指标来表示.研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润(de)源泉.8、企业文化.企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现(de)集合.从概念上看,企业文化非常简单,而通常(de)难度在于找到适合企业特色(de)文化理念和具体落实.良好(de)企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额(de)重要利器.企业核心竞争力(de)大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务(de)认同等.不同企业由于在某个方面较为突出,在其他方面比较薄弱,但整体竞争力较强,表现出强烈(de)企业竞争力特色.这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有(de)和不易模仿(de).（三）企业核心竞争力是企业(de)生命线,是企业运行、发展(de)动力源.但到目前为止,中国企业在国际上(de)竞争力仍处在比较落后(de)水平上.根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力(de)调查评价,中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位,处于落后地位；而能力竞争力排在第31位,资源竞争力排在第39位,企业文化竞争力居于一般水平,而在政府影响因素上(de)竞争力则处于第42位.这一切可看出,中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平.中国现在已成为世贸成员,面对入世(de)挑战,面对更激烈(de)市场竞争,打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业(de)必然选择.那么,中国企业怎样构建自己(de)核心竞争力呢笔者认为,我国企业可从内外两条途径来打造自己(de)核心竞争力.1、企业打造核心竞争力(de)内部途径首先,企业从高层管理者到基层(de)每一个员工,都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中(de)作用,重视和关心企业核心竞争力(de)培养.其次,要集中公司资源从事某一领域(de)专业化经营,在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行(de)差异.在发展自己与他人上述诸多方面(de)差异中,就可能逐步形成自己独特(de)可以提高消费者特殊效用(de)技术、方式、方法等,而这些有可能构成今后公司核心竞争力(de)重要要素.第三、加强技术创新.这是打造企业核心竞争力(de)关键.现代企业制度体现(de)是企业资源配置(de)高效性,而这种高效率能否充分发挥,主要依靠核心技术和技术创新.一个企业要形成和提高自己(de)核心竞争力,必须有自己(de)核心技术,可以说核心技术是核心竞争力(de)核心.国有企业在打造核心竞争力(de)过程中,必须清楚地了解自己(de)核心技术是什么.如不十分清楚或把握不准,可以对现有技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术.然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权(de)核心技术.第四,在企业管理方面,要尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力(de)打造提供制度保证.核心竞争力是成长在公司良好(de)土壤之中(de),国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度(de)束缚和制约,特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等,使得企业无力或无暇顾及和增强自身(de)核心竞争力.因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”(de)现代企业制度要求,改造和改革现有和现存(de)企业制度,使之更科学、更合理、更规范、更现代化,为核心竞争力(de)培育和提升提供制度保证.第五,塑造独特(de)企业文化.有一着名(de)企业家说过这样(de)一句话：“文化无处不在,你(de)一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿我们(de)企业文化”.可见,企业文化是形成企业核心竞争力(de)深层次因素.有了全体员工共同认同(de)价值观,这个价值观无形中就形成了对员工(de)激励,使他们为此而奋斗,形成独特(de)核心竞争力.2、企业打造核心竞争力(de)外部途径首先,可通过知识联盟获得企业核心竞争力.知识联盟有助于一个公司学习另一个公司(de)专业能力,有助于两个公司(de)专业能力优势互补,创造新(de)交叉知识.知识联盟具有以下特征：联盟(de)各方合作关系非常紧密；知识联盟(de)参与者广泛；具有巨大(de)战略潜能等等.因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力(de)有效途径之一.其次,可通过企业兼并获得核心竞争力.企业兼并是企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域(de)一种有效途径.通过兼并,企业可以重新整合自己(de)内部资源,构造新(de)企业经营格局,调整产业结构与产品结构,构建新(de)企业经营机制,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力(de)目(de).因此,兼并也是企业打造核心竞争力 (de)一条捷径.第三,努力培育更多(de)更忠诚(de)稳定顾客群.顾客群越多,顾客(de)忠诚度越高,企业核心竞争力就越强大,就越能经久不衰.因此,我们(de)企业都应重视培育自己(de)顾客群.从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销(de)各个方面着手,努力培育自己(de)顾客群,以增强自己(de)核心竞争力.另外,企业在打造核心竞争力(de)过程中,要有动态意识.因为,随着时间推移,核心竞争力有可能因疏忽而贬值,导致其竞争力下降乃至消失.造成核心竞争力下降(de)原因有二：一是掌握关键技能(de)人员可能会渐渐游离出去.而人才流失造成(de)损失不到大规模扩张(de)最后关头,往往不为人所察觉.对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑(de)问题.企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住,建立具有国际先进水平(de)国际科技、文化、经济交流制度,发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面(de)关键作用.二是如果很多员工和业务经理能够改变独立(de)组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁）,核心竞争力也会下降.如果高层管理者不进行监督,保证这些单独(de)变化与总(de)核竞争力项目方向一致,久而久之,核心竞争力就会被侵蚀殆尽.如果企业核心竞争力强大到无可匹敌(de)地步,那么只要保持核心竞争力不每况愈下,即是保证它(de)可持续性.但对大部分企业而言,仅仅维持是远远不够(de).竞争对手一直在虎视眈眈,摩拳擦掌地准备取而代之.这样,可持续性则意味着要持续改进,否则就无以保持现有地位.同时,不要闭门造车地衡量自己绝对(de)改进程度,而是要相对地和竞争对手(de)努力比较.不断进行竞争战略分析.具体来讲,要做好如下几个方面(de)工作：立足国际竞争,突出主营行业优势,明确企业(de)规模、产业边界；分析企业在各产业中(de)竞争优势,明确企业(de)竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间(de)分工及战略协作关系,提高企业集团(de)协调力和资源整合力；加强企业竞争力(de)开发和运用,提高战略管理能力.同时要有资源规划和经营计划.进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺(de)知识资源(de)规划,根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应(de)企业经营计划.。
PLM,重庆北奔案例V1.4V2 用友
重建产品创新核心竞争力 实现企业产品创新战略用友PLM应用案例 用友PLM应用案例 PLM重庆北奔汽车有限公司用友软件股份有限公司PLM事业部PLM应用案例1 2 3 4 企业简介及需求 应用系统构成框架 实施方案及实施过程 系统应用效益分析重庆北奔重型汽车有限公司• • • •□用友PLM Plus 3.8 □UG □AutoCAD □CAXA年产3万台的新厂（已搬迁）重庆北奔生产经营现状重型汽车制造企业是典型的多品种小批量、流水式混线生产模式。
重型汽车制造企业是典型的多品种小批量、流水式混线生产模式。
由北奔总部每月下达刚性生产计划给销售公司， 由北奔总部每月下达刚性生产计划给销售公司，销售公司汇总生产订单 给制造部下达月生产计划，制造部编制月度生产计划、 给制造部下达月生产计划，制造部编制月度生产计划、物料需求计划和 车间作业计划，管理生产现场，将装配完工下线的整车交销售公司， 车间作业计划，管理生产现场，将装配完工下线的整车交销售公司，将 生产数据提交财务部进行成本核算。
生产数据提交财务部进行成本核算。
配供部按物料需求计划给供应商下 达采购计划和配送计划。
技术中心则对按客户或预测市场需求， 达采购计划和配送计划。
技术中心则对按客户或预测市场需求，进行新 产品设计，给工艺室和车间提供产品及零部件设计图纸， 产品设计，给工艺室和车间提供产品及零部件设计图纸，工艺室则进行 产品的装配工艺设计，给车间提供工艺文件和作业指导书。
产品的装配工艺设计，给车间提供工艺文件和作业指导书。
重庆北奔生产经营特点多品种小批量、 1. 多品种小批量、流水线混合生产 项目控制流程按照APQP APQP流程进行 2. 项目控制流程按照APQP流程进行 3. 基型产品开发与订单改型设计并行 4. 客户临时脱离频繁，要求设计尽可能模块化、快捷化 客户临时脱离频繁，要求设计尽可能模块化、 工艺主要以装配为主，辅助有少量的焊装、 5. 工艺主要以装配为主，辅助有少量的焊装、机加及涂装 6. 现场物料齐套成为生产主要瓶颈重庆北奔产品设计的特点重庆北奔汽车公司产品开发采用项目组织方式和模块化配 置与设计、共用零部件信息的思想。
PLM市场竞争分析资料
ERP厂商
SAP(My SAP PLM) ORACLE(Agile)
价格
百万以上
金蝶（原普维） 用友（原迈特） 神码（原韩国DynaPDM ）
中端
20-100万
低端
天思（珠海） 天心（珠海）
10万左右 5-10万
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K/3 PLM SWOT分析
Streath(优势) ������
2009年，在国内，PDM/PLM（管理类）总收入8.28亿元，前十名分别为西门子、PTC、 神舟软件、达索系统、CAXA、英泰软件、天喻软件、开目软件、思普、华天软件
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PLM市场概况
预测未来5年的增长依然强劲
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PLM市场概况
2009年，在国内，PDM/PLM总收入25.12亿元，其中PDM/PLM（管理类）8.28亿元， 占33%，其余PDM/PLM（工具类）16.84亿元，占67%
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PLM市场概况
劣势：
1. 中端解决方案的推广落后于高端解决方案的推广。 2. 在军工领域的优势有待进一步提升，尤其是在船舶及航天总装厂。 3. 渠道之间竞争相对激烈。
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其它PLM商厂的状况
PTC：
2009 年PTC 加大了在中国的人才吸引力度，目前在中国的PTC 员工已经超过600 人 2009 年加大了继2008 年开始的渠道发展计划，目前的渠道合作伙伴已经超过50 余家 2009 年PTC 继续加大对教育的投入，向中国200 余家职业院校捐赠价值1.8 亿美元的软件
SiemensPLMSoftware：用数字化力量打造新制造业竞争力
SiemensPLMSoftware：用数字化力量打造新的制造业竞争力-机械制造论文SiemensPLMSoftware：用数字化力量打造新的制造业竞争力撰文/ 齐健近日，Deloitte（德勤）根据来自全球500 多家制造企业高管的调研反馈结果，与美国竞争力委员会共同编制发布了《2016 全球制造业竞争力指数》研究报告。
这份报告指出，在过去的五年中中国制造业发展势头良好，自2010 年以来，中国的制造业竞争力一直保持着全球第一的水平。
但在未来的五年中，中国制造业竞争力指数有可能下滑至第二位，美国将在2020 年，取代中国，成为全球最具竞争力的制造业国家。
206 年5 月25 日，Siemens PLM Software 在上海举办了主题为“成就创新，引领卓越”的Siemens PLMSoftware 年度汽车行业领袖峰会，会上Siemens PLMSoftware 全球行业战略高级副总裁Kirk A.Gutmann，Siemens PLM Software 全球高级副总裁兼大中华区董事总经理梁乃明，Siemens PLM Software DER 业务中国区总经理戚锋接受了记者的采访。
中国制造面临的“危”与“机”质量上行，成本下行，这既是中国制造业面临的挑战，也是全球制造企业都在面临的挑战。
“科技创新是企业应对全球制造业挑战的关键。
”梁乃明如是说。
随着中国社会生活水平的不断提高，中国的劳动力成本直线上升，东南亚的低成本劳动力在国际市场中的竞争优势正在逐步凸显，人口红利已经不再是中国制造业的优势，这迫使中国制造业从劳动密集型向技术密集型转型，科技创新是中国制造应对挑战的关键所在。
今天的产品越来越复杂，产品从单学科到多学科，包含电气、控制、数控和软件等大量的内容，其研发与制造环节也增加了很多新技术，企业可以通过应用大数据分析、3D 打印、新材料、IoT 以及生产线的智能化等新技术，强化研发实力，从创新的研发模式中，寻找创新的产品。
基于PLM系统的标准化工作实践与思考
基于PLM系统的标准化工作实践与思考发布时间：2022-06-08T03:01:31.562Z 来源：《福光技术》2022年12期作者：徐喜东谢向前王丽[导读] 随着市场竞争加剧，如何提高产品研发设计能力，缩短研发周期，降低产品成本，提高产品创新性，增强核心竞争力是每个企业必须面对的问题。
而产品全生命周期管理（Product Lifecycle Management,PLM）系统的应用则是解决这个问题的基本办法。
中国船舶重工集团南京鹏力科技集团有限公司江苏南京 211106摘要：PLM系统的成功实施与基础标准化工作的开展是密不可分的，没有标准化工作的扎实开展作为前提，PLM系统将难以实施。
文章围绕PLM系统上线及后期运行过程中，标准化主要开展哪些工作，这些工作也是经过系统实施过程中的挫折反复，实践总结得出，对信息化建设过程中标准化工作的开展有一定的参考价值与借鉴意义。
关键词：PLM；标准化；物料分类；库1 引言随着市场竞争加剧，如何提高产品研发设计能力，缩短研发周期，降低产品成本，提高产品创新性，增强核心竞争力是每个企业必须面对的问题。
而产品全生命周期管理（Product Lifecycle Management,PLM）系统的应用则是解决这个问题的基本办法。
根据业界权威的Cimdata 的定义，PLM 是应用于单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，它能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。
PLM系统的实施是企业研发管理水平提升的过程，也是标准化管理要求基于信息化系统的实现过程。
在系统实施过程中，从企业的需求出发，收集、整理、优化相关标准化管理要求，依靠信息化管理手段，将传统的人工管理转变为系统管理；充分发挥PLM系统强大的功能，建立符合标准化要求的企业产品数据库，切实提升企业研发管理水平。
PLM提升企业的核心竞争力
部门的重复劳动，提高工作效率，降低了整车生产成本，每年降低库存10％左右，减少制造周期20％；
3、在营销和配件服务方面，建立了统一的信息平台，时时掌控整车和配件的实际库存情况，加强对计 划的执行力度，实现物流、信息流、资金流的统一，有效的提高了对市场的反应速度。 4、在基础建设方面，OA、邮件、内外部网站成了各部门工作中必不可少的交流平台，而网络、安全、 服务器、PC机为为各块业务的正常开展提供源源不断的动力和保障，据初步统计，可以提高工作效率40％。 5、在人事、财务方面，在规范管理、工作效率方面有了很大提高，尤其是在财务方面，通过信息化项 目的实施，能够实时动态的掌控制财务成本支出、财务资金流向，动态的、全面的了解企业财务状况，有 效的控制了企业的财务运营风险。
福田汽车信息化简介
信息化建设是集团公司持续发展及战略实现的重要支撑平台之一，集团公司将其放在战略的高 度，由集团公司负责信息化的统一规划和建设。 随着集团公司战略的发展及业务的不断拓展，基础管理和经营管理的难度也越来越大，信息化 建设作为公司理顺管理基础、规范流程的重要手段，工作难度和幅度也越来越大，这对公司的信息 化建设也提出更高的要求。 前一阶段信息化建设以项目实施、基础架构为主。在经过近几年的努力，系统建设和应用已成 规模，信息系统的运行和支持的工作量越来越多。下一阶段信息化建设应由项目建设逐步转化为项 目建设、运行支持、平台整合以及数据整理并重。
福田汽车简介
第 一 次 创 业 1996—2000
第 二 次 创 业
第 三 次 创 业
2000--2006
2006--2010
第三次创业阶段，2006年-2010年，也可称为全球化经营阶段，即福田十一五规划期间，福田 汽车在这一时期整体战略思想是：走以内涵增长为基础的业务扩张道路，坚持高质量、低成 本、全球化经营方针，以商用车为主导产业，择机适时进入乘用车领域。2010年实现产销汽 车100万辆，其中海外销售20万辆，实现销售收入800亿元。
用友PLM解决方案(完全版)V2.0
产品创新持续经营用友P LM产品创新管理最佳解决方案（完全版）用友PLM事业部2010年2月前言产品生命周期管理新视野产品创新持续经营——支持企业创新的全生命周期管理解决方案技术创新和产品创新是创新的两种重要形式，创新既推动技术进步也提升产品的技术含量和附加值，创新是产品价值实现的灵魂。
用友PLM解决方案通过对产品全生命周期过程中产品数据的标准化和业务流程的标准化，改进企业的研发业务流程、提高产品数据管理水平，实现企业的产品创新。
借助U8 all in one全面集成，以产品创新为核心，实现产品从市场、研发、生产制造、供应链、销售服务的全生命周期管理。
从而推动中国企业从“制造型”向“创造型”转型，全面提升企业的核心竞争力.中国制造业企业的觉醒-—产品创新能力是企业持续经营的基石在当前中国和世界经济形势下，中国制造业的竞争力，正在从价格优势向产品优势升级，企业从产业链的低端向中高端升级.而产品研发和制造的全球化,对产品创新能力提出了更高的要求。
产品研发创新能力是企业最迫切需要的能力，是企业生存和发展的基石。
提高企业产品创新能力的必由之路—-实现产品生命周期管理(PLM）战略PLM是一种战略管理方法，是以产品为中心，实现了从产品策划、概念设计、详细设计、生产制造、产品销售和售后服务的整个产品生命周期的信息管理。
产品策划阶段与市场需求对接，设计和制造阶段实现产品功能，销售和服务实现产品使用价值，PLM为用户提供满意的消费体验。
它与ERP一起为企业的转型升级提供产品创新和管理创新的全面解决方案.选择实施PLM解决方案，已经成为企业实现转型升级的趋势当前，PLM市场发展迅速，更多的企业在选择实施PLM解决方案。
e-works调查表明：2008年中国产品创新数字化市场总额达到29.26亿人民币(4.24亿美元)，复合增长率为15.5％。
这表明有更多的企业选择了通过实施PLM解决方案来增强企业的竞争力。
目录目录 (3)第一章全面解析用友PLM (4)1。
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三、PLM建设 PLM建设
PLM实施历程 PLM实施历程
欧俊、 欧俊、奥克斯 规划中
商用空调公司 变压器公司 海诚公司
欧俊、 欧俊、奥克斯 06.0506.05-06.011
空调公司
欧俊、 欧俊、奥克斯 06.0406.04-06.09
仪表公司
欧俊、 欧俊、奥克斯 04.0504.05-04.11
AUX Group Co.,LTD
零件族管理
管理企业已有的零部件， 可以方便而准确的查找， 提高零部件的通用率，降 低产品成本
AUX Group Co.,LTD
BOM管理 BOM管理
AUX Group Co.,LTD
BOM对比 BOM对比
更改前后的Bom对比， 准确标记不同之处， 降低更改出错率
•个人工具 个人工具 IT目标 目标
•个人工具 个人工具
•在生产制造、办公、工程 在生产制造、办公、 在生产制造 技术三方面全面实施信息 化 •让信息化承载高效、务实、 让信息化承载高效、务实、 让信息化承载高效 按经济价值规律办事和有 理服从的企业文化 •提高产能、降低成本、 提高产能、降低成本、 提高产能 加快研发速度 •抢占国内市场 抢占国内市场 •各项指标力争国内前茅 各项指标力争国内前茅 •实现产业多元化 实现产业多元化
PLM打造企业核心竞争力 PLM打造企业核心竞争力
研发 周期 缩短
研发 项目管理
设计集成
零件通用
效率考核
通用件库
标准件库
增加新 零件审批
BOM校对
产品 成本 降低
研发 知识库
三表 一规范
设计集成
产品 改进记录
产品技 术领先 产品质 量提升
AUX Group Co.,LTD
05年数据 项目平均周期 （天） 项目及时完成 率（％） BOM中新零件 比例 材料成本 设计人员 83 190 60％ 22.7％
人员配置
项目经理 1
系统管理员 3
开发支持人员 3
人员培训： 新员工系统操作培训 供应商和经销商系统操作培训 IT人员的委外培训
AUX Group Co.,LTD
软件产品选型
理念的接受——引进软件产品的概念是什么？ 引进软件产品的概念是什么？ 理念的接受 引进软件产品的概念是什么 软件的了解——先进性、稳定性怎样？ 先进性、稳定性怎样？ 软件的了解 先进性 案例的参观——成功率几何？ 成功率几何？ 案例的参观 成功率几何 模块的比较——功能、深度如何？ 功能、深度如何？ 模块的比较 功能 价格的评估——是否物超所值？ 是否物超所值？ 价格的评估 是否物超所值
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项目的管理
分步实施——根据需要确定范围、根据内涵关系确定分步实施方案。 根据需要确定范围、根据内涵关系确定分步实施方案。 分步实施 根据需要确定范围 知识转移——咨询顾问不是企业的保姆，自己的项目靠自己去做好。 咨询顾问不是企业的保姆，自己的项目靠自己去做好。 知识转移 咨询顾问不是企业的保姆 消除阻力——“一把手”工程、四根令箭、百条处罚、全员配置。 一把手”工程、四根令箭、百条处罚、全员配置。 消除阻力 一把手 流程重组——坚持“有理服从”，避免“一刀切”。 坚持“有理服从” 避免“一刀切” 流程重组 坚持
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用数据说话， 用数据说话，用数据 对员工进行有效的绩 效评估
工作绩效
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内容概要
一、公司概况 二、选择PLM 选择PLM 三、PLM建设 PLM建设 四、PLM效益 PLM效益 五、心得与体会
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四、PLM效益 PLM效益
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实施公司的选择
管理咨询能力——是否有新的管理思想？是否能够借鉴？ 是否有新的管理思想？是否能够借鉴？ 管理咨询能力 是否有新的管理思想 项目实施经验——是否实施过同类企业和具有较高成功概率？ 是否实施过同类企业和具有较高成功概率？ 项目实施经验 是否实施过同类企业和具有较高成功概率 咨询顾问实力——是否有丰富的实施经验及对软件的熟悉深度？ 是否有丰富的实施经验及对软件的熟悉深度？ 咨询顾问实力 是否有丰富的实施经验及对软件的熟悉深度 后续服务支持——是否能确保提供持续的技术支持？ 是否能确保提供持续的技术支持？ 后续服务支持 是否能确保提供持续的技术支持
通讯公司
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PLM实现功能 PLM实现功能：
项目管理 文档管理 物料管理 BOM管理 流程管理 变更管理 可视化协同设计 系统集成 ...
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PLM项目计划与报表 PLM项目计划与报表
项目计划与报表工具监控 项目每个任务的进展情况， 缩短产品研发周期
•内部协同 内部协同 •外部扩展 外部扩展
战略目标
•成立具有竞争力的 成立具有竞争力的 集团公司 •生产直接面向最终 生产直接面向最终 消费者的产品
•稳固发展现有产业 稳固发展现有产业 •进军空调制造业 进军空调制造业
•产业扩张战略 产业扩张战略 •资本运作战略 资本运作战略 •国际化战略 国际化战略
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中国首批21家信息化标杆企业、最具远见的信息化领导者、最佳PDM应用奖、 最佳ERP应用奖、最佳OA应用奖； 每年有近3万人到奥克斯集团参观和考察，信息化是主要介绍内容之一； 全国工商联在奥克斯集团有限公司召开了“全国民营企业信息化现场会”,共有 70余家大型民营企业的领导和信息化负责人到会；
•SAP ERP SAP •IBM Lotus IBM •三维CAD 三维CAD 三维 •电子电器CAD 电子电器CAD 电子电器 •CAPP CAPP •Internet、Email Internet、 Internet •SCM、CRM SCM、 SCM •EIP EIP •DSS DSS •BI BI •SAP ERP二期 二期 •UGS PLM •SCM、CRM二期 SCM、CRM二期 SCM •Call Center •SPC SPC
06年数据 148 90％ 20.9％
差异 缩短22％ 提升30％ 降低1.8％ 下降10%
创造价值 1.26亿元 1.35亿元 0.2亿元 0.45亿元 345万元
60
减少23人
可计算的创造价值：3.3亿元
无纸化设计、提高工作效率、建立统一研发知识库、提供数据准确性……..
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可视化协同
与供应商在线讨论、 分析、注释
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系统集成
与CAPP集成，工艺信 息全面共享，在线评审
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系统集成
最大程度的重用已有的图纸， 设计小组成员间保持同步，缩 短研发周期，提高研发质量
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系统集成
物料通过接口导入ERP， 准确高效，避免手工录 入导致的人力资源浪费
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个性需求
1
2
将最常用的操作 放置在最方便的 地方 贴近业务，按照文档分 类的不同，将同一类文 档放在同一菜单中
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个性需求 序号 1 2 3 4 5 6 修改前名称 当前的工作 我的数据 我的书签 更改配置文件 / …
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信息化组织
董事长 技术管理委员会 信息管理部 各分公司、分厂、 驻外机构、外协单 位、分销商、用户 需求和应用 外聘信息化顾问、 信息化合作单位、 信息化供应商 协作和实现
集团公司各个部门
各分公司、分销商、 外协单位的信息管理科
各单位信息管理员 管理和实现
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简单的位置调 整并使用色差 法，为使用者 提供最大的便 利
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个性需求
与OA待办中心集成，既 取到了提醒作用，又符 合大家使用信息化工具 的习惯，提高了IT服务 质量
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效率考核
PLM和OA效率 考核集成
当相关工作延期后，系 统自动在OA效率考核中 对责任人开出罚款单， 提高了工作责任心，提 高了工作效率
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一、公司概况
集团现有家电、电力、通讯、能源四大产业，涉足医疗、物流、房产三大投 资领域；主要产品是空调、电能表、变压器、手机； 从最初的7人、负债20万元，在浙江宁波开始起步，经历18年历程，取得了 跨越1000倍的发展。现有4个事业部，事业部下设11个分公司。总资产55 亿元，员工1.7万余名；2004年销售收入103亿元，创利税6.3亿元； “中国企业500强”排名第246位、“中国民营企业500强”排名前20位； “奥克斯”被评为“中国驰名商标”、奥克斯空调、三星电能表双双被评为 “中国名牌产品”和“产品质量国家免检产品”； 国家重点火炬高新技术企业、国家级博士后工作站常设单位；
信息化制度
序号 1 2 3 4
制 度 名 称 信息化管理制度 信息化实施规范 信息化软件开发规范 PLM操作奖罚条例
一把手工程 一把手
董事长
副总裁 总经理
各 职 能 部 门 领 导
责：下属员工工作失误责任 权：信息部门行政考核决定 利：信息部门经济罚款处罚
承 担
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人员配置和培训
PLM 打造企业核心竞争力
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内容概要
一、公司概况 二、选择PLM 选择PLM 三、PLM建设 PLM建设 四、PLM效益 PLM效益 五、心得与体会
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