战略性绩效管理(2)
人力资源管理之战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。
而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。
本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。
一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。
它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。
战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。
二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。
组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。
在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。
2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。
绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。
定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。
因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。
3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。
这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。
4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。
通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。
因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。
5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。
绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。
三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略性绩效管理(第二版)
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1 使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2 愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家 打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美 国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会 取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名 的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新 精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而 不是粗制滥造。
是组织战略决策的重要辅 助者、信息提供者；与战 略规划的联系是一种双向 联系；即扮演辅助者和战 略执行者的双重角色。
是组织战略决策的关键参与 者和制定者；与战略规划的 联系是一种一体化联系；即 扮演决策制定者、变革推动 者和战略执行者等多重角色。
职能 绩效
参谋职能；行政事务性 直线职能；辅助决策；战 直线职能；决策制定；战略
绩效管理的特征
1. 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 2. 强调沟通辅导及员工能力的提高 3. 是一个过程，包括若干环节
绩效管理与绩效评价
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），
就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法， 是员工绩效形成的不可或缺的因素。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
• 绩效评价和绩效管理的区别
首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评 价信息在管理决策中的应用。
其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。 只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有 效地实现绩效管理的目的。
战略性绩效管理答案
答案战略性绩效管理（A）一、填空1.激励2. 绩效监控3.学习与成长4. 态度5.绝对评价6.反馈源7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本二、选择1.ABC2.ABDE3.ABD．4.D5. ACD６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD三、名词解释1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。
5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
四、简答1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。
2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。
Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步；（2）要明确地指出受称赞的行为；(3)当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；(4)正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。
4. （1）业绩评价（最核心的内容）业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。
战略性绩效管理
战略性绩效管理高效的绩效管理体系：（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；（7）能鼓励团队合作精神；（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
所以公司需建立一套系统的绩效评价体系。
目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。
例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。
加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。
B公司缺乏一套科学的考核指标体系。
具体体现在指标体系设置不合理：①组织结构比较混乱、落后。
②无明确目标，缺乏科学性。
③评价直接与薪酬挂钩目。
④沟通万，抵触大。
⑤部门分工不明确。
事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法。
对于我们员工工来说，就是希望领导能够公平、公正地评价各位员工的工作和努力，员工是希望自己的努力得到同事和领导的认同，还有得到应有的回报。
就拿我自己来说，我并不担心工作量有多大，毕竟还是个刚毕业的应届生，很多东西都要学习，但我希望的是领导能看到自己的努力，并且希望得到同事和领导的支持。
虽然平时工作也是一种考核，但我还是希望公司能对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行比较规范的考核和评价。
战略性绩效管理
战略性绩效管理战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。
绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。
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一、单选题（1-5第八组、6-10第九组、11-15第二组、16-20第四组、21-25第三组、26-30第六组、31-35第五组、36-40第七组、41-45第一组）1.绩效的性质不包括以下哪个方面（C）A.多维性B.多因性C.协同性D.动态性2.战略性绩效管理系统的基础是（A）A.组织的使命、核心价值观、愿景和战略B.战略定位思想C. 资源基础观D.客户价值理论3.战略性绩效管理系统的首要属性是（D）A.差异性B.公平性C. 协同性D.战略性4.设计绩效管理系统的重要依据（B）A.培训开发B.工作设计与工作分析C. 薪酬管理D.招募甄选5.战略性人力资源管理的基本特征不包括（D）A.系统性B.战略性C. 动态性D.多维性6.下列不属于平衡计分卡两大财务战略途径的是（D）A.改善成本结构B.提高资产利用率C.提高客户价值D.提升股东价值7.下列不属于公共部门平衡计分卡在纵向上的层面的是（C）A.利益相关者B.实现路径C.行动方案D.保障措施8.基于平衡计分卡的战略管理流程中，始于以下哪个流程（A）A.开发战略B.协同组织C.诠释战略D.运营规划9.在战略地图四个层面中，哪个层面回答了如何满足股东期望的问题（B）A.客户层面B.财务层面C.内部流程层面D.学习与成长层面10.平衡计分卡的功能不包括（B）A.战略管理工具B.战略描述工具C.绩效管理工具D.管理沟通工具11.（C）是绩效计划的目的A 改进工作绩效B确定绩效目标C实现战略目标D确保绩效考核有序进行12.目标一致性理论运用于绩效绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、（A ）与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性A.绩效评价的目的B.绩效评价的概况C.评价对象的选择D.绩效评价的步骤13.下列哪个选项不属于绩效评价指标的分类：（C）A.工作业绩和工作态度评价指标B.软指标和硬指标C. 工作等级评价指标D.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标14.组织绩效评价、部门绩效评价、（B）是绩效评价指标体系的三个大的层次A.个人绩效评价B.员工绩效评价C.上级绩效评价D.同级绩效评价15.（D）不是绩效计划的主体内容A.确定绩效目标B.确定绩效指标C.确定行动方案D.确定面谈内容16.保罗.赫西和（C）提出的领导情景理论是一个影响比较大的领导权变理论，又被称为领导生命周期理论。
A.罗伯特.豪斯B.菲德勒C.肯.布兰查德D.亨利.法约尔17.（A）与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁,A.绩效监控B.绩效辅导C.绩效目标D.绩效评价18.绩效监控通过管理者和员工持续的（B）、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题,更好地完成绩效计划A.计划B.沟通C.了解D.反馈19.绩效监控的过程也称为（D）的过程。
A.绩效评价B.绩效沟通C.绩效考核D.绩效辅导20.实践证明，提高绩效的有效途径是进行（D)A.绩效考核B.绩效管理C.绩效计划D.绩效沟通21.（A）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。
A.双向倾听B.综合式C.单项劝导式D.解决问题式22.在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（D）A.针对性B.及时性C.主动性D.真实性23.拟订面谈计划时，考评者应该在面谈的（A）周之前，以文字通知的形式预先告知被考评者。
A.1-2B.1C.2D.324.绩效面谈的（B）不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供的数据资料的详实和准备程度。
A.内容和方法B.质量和效果C.内容和时间D.方法和质量25.找出工作绩效的差距和不足的方法不包括（A）A. 目标设定发B.目标比较法C.水平比较法D.横向比较法26.关键事件法的缺点是（B）A.无法为考评者提供依据B.不能做定量分析C.不能贯穿考评期的始终D.不能了解下属如何消除不良绩效27.从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于（C）A.第一印象B.对比效应C.晕轮效应D.录用压力28.销售人员的绩效考评宜采用（B）A.行为观察法B.以结果为导向的考评方法C.以关键事件为导向的考评方法D.以行为或品质特征为导向的考评方法29.（D）是指考核者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行评估A.按照员工的工作表现进行评估的方法B.按照员工的工作能力进行的评估的方法C.按照员工的工作态度进行评估的方法D.按照员工的工作成果进行评估的方法30.绩效管理周期的过程不包括（B）A.绩效计划B.绩效指导C.绩效监控D.绩效反馈31.强化理论是由美国哪位著名的心理学家提出的？（A ）A.伯哈斯B.爱因斯坦C.德约科维奇D.维克托弗鲁姆32.薪酬通常包括直接薪酬、间接薪酬和（D ）三大部分组成A.绩效奖金B.带薪休假C.年终奖D.非经济性报酬33.绩效薪酬对员工行为的影响有三大理论因素包括期望理论、代理理论和（B ）A.双因素理论B.强化理论C.需求层次理论D.激励理论34.调薪是对（A ）的调整A.基本工资B.绩效工资C.奖金D.其他35.直接薪酬包括（A ）A.绩效奖金B.带薪休假C.津贴D.医疗保健计划36.以下哪个不属于绩效评价的层次？（C ）A.组织绩效的评价B.部门的绩效评价C.团队的绩效评价D.个人的绩效评价37.绩效评价的核心内容是？（A ）A.业绩评价B.态度评价C.组织评价D.结果评价38.在绩效评价的过程中，在哪个阶段确立并评价培训主体，形成评价指标体系？（B ）A.确立目标B.建立评价系统C.整理数据D.分析判断39.很多人认为“社交能力与谈判能力之间有密切的逻辑关系”，于是评价者在进行绩效评价时往往给出“既然社交能力强，谈判能力当然也强”的评价，这是由于什么原因导致的？（D ）A.溢出效应B.评价个人偏见C.评价标准缺失D.逻辑误差40.在日常生活中，常常会发生这样的情况，人们往往有根据某一局部印象得出整体印象的倾向，这是什么现象？（B ）A.宽大化倾向B.晕轮效应C.首因效应D.近因效应41.目标管理提出基于的理念是：（B）A员工其实对自己的事最用心B有好报才会有好人C企业是老板的D同工同酬؛42.目标管理的指导思想的基础是（B）A.X理论B.Y理论C.需求层次理论D.期望理论؛43.目标管理项目小组的人数以( B )最合适A.5人以下B.5～10人C.10～20D.20以上44.目标管理计划一般由( A )组成A.目标的界定B.基本计划C.控制体系D.变革管理45.关键绩效指标的设定依据是( B)A.一般的工作产出B.有增值效应的工作产出C.任何员工的产出D.以上都是二、多选题（1-3第三组、4-6第六组、7-9第四组、10-12第九组、13-15第八组、16-18第二组、19-21第五组、22-24第一组、25-27第七组）1.绩效反馈面谈的原则有（ABCD）A.直接具体原则B.互动原则C.基于工作原则D.相互信任原则E.及时性原则2.四因素发主要是从（ACDE）方面着手分析绩效不佳的原因。
A. 知识B. 过程C.技能D.环境E.态度3.按照具体内容区分，绩效管理面谈的种类包括（ABCD）A.绩效计划面谈B.绩效指导面C.绩效考评面谈D.绩效总结面谈E.绩效反馈面谈4.审核关键绩效指标的要点包括（ＡＢＣＤ）A.是否具有可操作性B.是否留有可以超越的空间C.工作产出是否为最终产品D.多个考评者参与，结果是否可靠、准确E.ＫＰＩ能否解释被考评者５０％以上的工作目标5.绩效评价周期的设置应尽量合理，不能过长也不能过短，下列哪些因素决定绩效评价周期的长短（ＡＢＣＤＥ）Ａ.评价指标Ｂ.管理层级Ｃ.职位类型Ｄ.绩效管理的实施时间Ｅ.评价目的6.根据所记录事实的不同内容，描述法可分为（ＡＢＣＤＥ）Ａ.能力记录法Ｂ.态度记录法Ｃ.工作业绩记录法Ｄ.指导记录法Ｅ.关键事件法7.对员工的绩效进行辅导和监控通常会（CD）A.引发管理者与员工的矛盾B.降低员工完成工作的信心C.提高员工的自我效能感D.及时发现工作中的问题8.绩效管理为什么要收集绩效信息（ABCD）A.提供绩效评估的事实依据B.改善和提升绩效的事实依据C.发现绩效问题和优秀绩效的原因D.在争议仲裁中的利益保护9.绩效监控的有效性主要取决于（ACE）A.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平B.组织的战略风格C.管理者与下属之间绩效沟通的有效性D.绩效考评结果的有效性E.绩效考评信息的有效性10.战略地图的层面包括（ABCD）A.财务层面B.客户层面C.内部业务流程层面D.学习与成长层面11.平衡计分卡的特点有（ABC）A.始终以战略为核心B.重视协调一致C.强调有效平衡D.是管理沟通的工具12.战略地图的构成要素（BCD）A.逻辑结构B.战略地图的四个层面C.使命和核心价值观D.愿景和战略13.绩效的性质有(ABC)？A.多样性B.多维性C.动态性D.协同性14.战略性绩效管理的特点有(ABCD)A.战略性B.协同性C.差异性D.公平性15.战略性绩效管理的环节包括(ABCD)A.绩效计划B.绩效监控C.绩效评价D.绩效反馈16.制定绩效计划的原则（ABCD）A.战略性原则B.协同性原则C.参与性原则D.SMART原则E.一致性原则17.绩效指标的设计方法有（ABCDE）A.工作分析法B.个案研究法C.问卷调查法D.专题访谈法E.经验总结法18.绩效指标的基本要求（ABC）A.独立性B.可测性C.针对性D.协同性E.一致性19.决定绩效调薪的基本因素有（ABCD）A.市场因素B.员工绩效因素C.企业绩效因素D.职位变动20.基本薪酬制度包括（ABC）A.市场定价法B.工作评价法C.技能工资制D.宽带薪酬21.绩效薪酬制度的特征有（ABCD）A.薪酬战略与切的发展战略保持一致B.绩效与薪酬之间的相关性与一致性C.整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬计划D.制度的灵活性22.目标管理法的优点包括( ABCD )A．结果易于观测B．适合对员工提供建议C. 直接反映员工的工作内容D．适合对员工进行反馈和辅导E．便于对不同部门间的绩效做横向比较23.设计关键绩效指标时，必须符合的原则有（ABCDE ）A.明确性原则B.可测性原则C.可达成原则D.相关性原则E.时限性原则24.标杆管理的类型可分为（ABCD ）A.竞争型B.内部型C.功能型D.流程型25.组织绩效评价系统的特征（ABCD）A.战略一致性B.反映组织的特征C.准确性D.可接受性26.绩效评价的类型（ACD）A.组织绩效评价B.职位绩效评价C.个人绩效评价D.部门绩效评价27.选择评价主体的原则（AD）A.知情原则B.宽大原则C.多个原则D.360度原则三、名词解释（1-2第三组、3-4第四组、5-6第九组、7-8第八组、9-10第六组、11-12第二组、13-14第五组、15-16第七组、17-18第一组）1.绩效反馈：是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。