广东华帝集团案例分析
案例分析：广东华帝集团-PPT精品文档
现阶段面临的问题
①人才缺乏，制度不健全 华帝已经开始进行人事上的改革，它引进了大批 营销方面的人才，解雇了大部分原来的业务代表。 此外，还引进了大量技术人才、管理人才。 ②负债结构和产品结构过于保守 从债务结构来看，2019年自有资本达到90%，负 债只有10%左右；从产品结构来看，华帝一直专注 于以燃气灶具为主的燃气具行业，集中资源做精品。 ③华帝产品的知名度不高，广告投入不够 不少顾客在购买华帝产品前对其并不太了解。
产业环境分析—波特五力模型
潜在进入者
新进入者威胁
供应商讨价还价能力
买方讨价还价能力
行业内的竞争者 供应商 现有企业之间的竞 争 购买方
替代产品
替代品或服务的威胁
波特五力模型—现有竞争者
华帝在灶具产销量第一，相对其他品牌，有很强的
竞争力。但是，华帝的燃气热水器、吸油烟机等市 场份额很低。华帝的吸油烟机销量是3万台，燃气热 水器销量是4万台，而竞争对手万家乐的燃气热水器 销量达到40-50万台，燃气热水器30-40万台，远高 于华帝。 另外，万和燃气热水器的“二高一低”，以其低价 位策略，对市场冲击很大。
现阶段面临的问题
④在灶具行业，华帝产品市场容量有限 华帝产品价格属于中等偏高，还是大有潜力可 挖的，比如在高档产品上还可以扩展，在低档产 品上也还有空隙。 ⑤华帝的燃气热水器和吸油烟机产品市场占有率 很低 到2019年，华帝的吸油烟机销量是3万台，市场 份额为0.4%，而燃气热水器的销量是4万台，市 场份额0.4%。 ⑥CI设计需要进一步深化
战略调整（一）—品牌强化
①对华帝品牌重新定位，有“华帝燃具，中国精 品”向“中国燃具领导品牌”转型。 ②以“华帝”品牌作为中高端品牌，采取高差异 的竞争战略，体现“感受创意生活”品牌诉求。 ③建立“华帝”品牌形象店，体现新生活方式的 理念，加强对终端的控制，加强对顾客的服务 （包括售前、售中和售后），直接体现华帝公司 “向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品 和服务，实现顾客满意的最大化”企业宗旨，追 求高附加值与利润。
华帝危机营销巧度危机(1)
华帝危机营销巧度危机(1)华帝公司，在应该是淡季同时也正是非典最为肆虐的五六月，却出乎意料的完成了一个不可能完成的任务——到6月29日，在距离目标时刻还仅仅差一天的时候，华帝五六月份销售总额突破亿元大关，比去年同比增长60%。
一场漂亮的狙击战在众多的企业因突然的危机来临的时候，也在众多的经销商、公司内刚开始部署时的一片反对声中获得了胜利。
挑战一个不可能完成的指标2003年的4月25日，在接连一二月份的销售量下滑的压力下，华帝高层决定展开绝地反击：事件1：特价亲情行动：消弥SARS距离活动主题：创意生活亲体验活动目的：在五一节黄金周以及整个五月，以有意义的降价和奖品配合活动，刺激购买。
通过消费者发挥灵感亲身参与现场拼图活动，加深对华帝品牌“感受创意生活”的形象。
活动时刻：2003年4月26日至5月25日活动内容：一：部分产品如新的低价嵌入式旋转火炉头0223X2灶具等吸油烟机进行特价推出；二：203A、203C深抽双面板系列吸油烟机做新产品上市推广；三：赠品促销：单品促销：消费者购买200到400元，送“灵感一闪”时尚相机一部；满400到600元，送电蚊灯一台；满600元到900元，送高级护眼灯一台；满900元到1500元，送华帝创意大礼包一套（自由组合赠品）。
套装促销：按照不同组合，各个市场按照本区域实际情形进行价格，调整套装价格，并赠送相应的赠品。
现场活动：凡购买华帝产品或到现场参观咨询的消费者，可用玩图案的方式拼出华帝产品的厨房，参与者在指定的时刻内将所有的板块拼成一个完整的厨房，可获得笔、杯子、弹簧秤等获奖礼品。
活动成效：在非典时期，各地区的消费者都减少了相应的户外活动，关于小孩们来讲，缺少了游戏的空间是家长们最为担忧的心事，华帝在以价格等作为诱惑力的前提下，又通过一些现场活动来吸引小孩们的注意力，推出的商场拼图活动大受消费者追捧；同时，又因为那个活动在全国几乎同时展开，活动需要的小礼品又是由各个区域市场自行预备，以便于卫生、快捷，而不用从广东总部发货，幸免了消费者对此的担忧。
【优质】姚吉庆案例-word范文 (10页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==姚吉庆案例篇一：姚吉庆案例姚吉庆在华帝的职业经理人之梦一、序姚吉庆，山西运城人，1964年出生。
1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，在山西一家军工企业工作8年，曾任质量处处长。
1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚，和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。
不满足于总躲在幕后，两年后离开何伯权，姚吉庆来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。
1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝，受聘为市场总监。
1992年4月，在邓新华的带领下，7个敢闯敢干、头脑灵活的汉子聚集在一起，在广东中山市创立了华帝燃具有限公司。
这7个人都各有所长。
邓新华擅长组织团结人，他能够使各种不同的人在一起合作，为共同的目标而奋斗。
黄文枝最初是一家燃具小厂的厂长，对这个行业非常熟悉。
而黄启钧是另一家有名的燃具公司的市场部经理，是业内的营销高手。
其他几位如李家康、关锡源、杨建辉、潘权校也分别在行政、销售和生产等方面各司其职。
虽然他们7人都参与了公司的经营和管理，但同时也达成协议，他们各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。
7位创始人各占10%的股份，黄启钧，1962年出生，只有高中学历，但却是华帝集团七位股东中年纪最轻、学历最高、并且是唯一一位以知识入股的人。
其余30%的股份由当地村政府以土地入资，公司需每年向村政府缴纳固定的股金。
这样，7人同坐一间简陋的办公室，开始了他们艰辛的创业历程。
到了1995年，成立四年的华帝冲上了行业龙头，从此再也没有下来过。
二、姚吉庆在华帝的头两年1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，先做市场总监。
他认为当时企业在经历最初的高速发展期后，要解决的是企业由人治向法治的过渡以及怎么进行规范化管理的问题。
姚随后提议对市场和销售系统做整合。
华帝万家乐集团“万华联盟”公关策划案例
华帝万家乐集团“万华联盟”公关策划案例多年来，中国燃气热水器行业一直处于混战之中，１０００多家大大小小的热水器厂家良莠不齐，产品技术含量小，进入门槛专门低。
这种状况带来的最严峻后果是：消费者的生命安全无法得到保证，每年都有几十位消费者死于直排式燃气热水器一氧化碳中毒。
生产厂商的产品安全成了迫切需要解决的咨询题。
国家有关部门早就有关于剔除直排式燃气热水器的政策，如去年国家经贸委１６号令《剔除落后生产能力、工艺和产品的名目》规定：直排式燃气热水器作为落后产品被列入剔除名目，自２０００年６月１日起正式剔除。
市场调查讲明，由于燃气热水器的安全咨询题长期得不到解决，致使燃气与电热水器的市场占有率之比正由原有的８:２演变为５:５，甚至更低。
显而易见，燃气热水器行业面临严肃挑战。
那么剔除掉落后的不安全的直排式燃气热水器后，消费者如何去选择新的没有安全咨询题的热水器产品呢？燃气具行业如何来引导消费者更安全更有理性地选择新的产品？行业如何走向自律、能够更加有序和良性进展，促进产品更新换代？事实上，安全咨询题早已被解决，这确实是直排热水器的替代产品——强排燃气热水器。
主推强排热水器的万家乐公司，推广这一新产品差不多两年多了。
然而，作为产品标准的制定者，尽管多年来万家乐在热水器行业中，一直是当之无愧的领导者，但由于孤军奋战，势单力薄，市场反映一直不太乐观。
华帝集团作为多年来灶具行业的领导者，２０００年也已成功地推出了新一代强排热水器，同时在许多技术上有领先优势。
但在热水器行业，由于华帝进入时刻不长，排名较为落后，亟须快速提高产品的知名度和美誉度。
广东太阳神广告公司理性地分析了市场态势，通过一系列公关活动，促成了“万华联盟”。
国内行业之间多年来一直缺乏“竞合精神”，期望本案例能给企业一些现实的关心。
请看本期华帝、万家乐集团“万华联盟”公关策划案例。
何五元１合作背景★契合点与突破口。
策划者在综合考虑项目背景的基础上，查找各方的契合点和公关活动可能的突破口，燃气热水器的焦点咨询题是：１．消费者：需要更安全、高标准的强排热水器产品。
跨越家族的合作创业 透视广东华帝集团案例
第三个条件是合伙人之间必须“资源互补”，也即每个合伙人都能对合作关系贡献自己独一无二的资源或能力。这些资源或能力既是合作所必需的，又是某个特定合伙人所独有的。“创业之初，四位创业者在决定作燃气灶具这一行业之后，之所以又邀请杨建辉，黄启均和关锡元三人加盟，就是看重了杨懂得灶具的生产知识，而黄和关熟悉灶具销售。事实证明，将这三人纳入团队是正确的，因为，杨对灶具生产链的整合以及黄和关在另一家燃具公司做销售时就已建立的营销关系网，直接导致了华帝前三年的超常规增长。”三？
华帝集团传奇的发展历程引起了许多学者的关注。中山大学家族企业研究中心研究员王宣喻，中山大学管理学教授李新春，浙江大学经济学教授陈凌在他们最新的研究论文《资本合作和信任扩展：一个跨越家族的创业故事》中，对华帝的成长历程进行了回顾和分析。他们指出，非常有意思的是，这7位创业者既非家族成员，互相之间也没有亲戚关系。但他们却将彼此的合作关系保持了14年，并且将继续保持下去。那么，这种超越血缘关系的创业团队内部的合作关系是如何建立的，又是如何维持的？另一方面，为何创业者的信任与合作没有扩展到职业经理人呢？
2000年，姚吉庆向董事会提议及早启动公司上市的准备工作。7位董事兼创始人一致投票通过。但改制的具体工作是由七位董事之一的黄启均负责，姚吉庆作为集团公司的总经理，并没有参与改制的过程。2002年，在正式上市后不久，公司的人事格局又发生了大的变化。姚吉庆辞去华帝集团总经理的职务，转投另一公司担任CEO。之后，7位创始人之一的黄启均接任总经理。
2案例分析：姚吉庆在华帝的职业经理人之梦
案例分析：姚吉庆在华帝的职业经理人之梦案例简述：姚吉庆在华帝的故事可以说是以喜剧开场，却以悲剧结束。
1999年9月的一天，姚吉庆被7位老板之一、时任华帝集团总经理的黄文枝告知，将被任命为广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。
此时距姚吉庆被华帝招至旗下仅仅3年不到。
而他此前的职务，是个名字古怪的头衔--集团管理者代表。
说重要，他可以代表华帝的管理层去协调、监督各部门的工作；说不重要，也可以把他看成一个润滑剂--跑腿打杂敲边鼓。
如此大幅度的提升，而且是以打工者的身份成为企业的最高管理者，姚吉庆一时被媒体捧为“中国职业经理第一人”，而华帝的7位老板也被誉为“七贤让位”。
姚吉庆很感谢老板给他的这个机会。
此时，许多像海尔、美的这样的大家电企业已经涉足燃具业，行业竞争到了白热化阶段。
“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。
”这让姚吉庆深具危机感。
他因此开始了所谓“两权分离”的重大变革，其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”。
为此，姚吉庆开始触及人事问题，着手解决一些不合理的利益关系。
而7个老板各有自己的人马和利益，完全不伤害是不可能做到的。
很多时候，姚吉庆只得采取“将在外，君命所不受”的办法。
姚吉庆为华帝创造了不错的业绩，却并没有斤斤计较个人得失，工资待遇老板说多少就是多少，甚至，他连总经理聘任合同都没有签。
可惜，现实从来就与童话相距甚远。
就像当初对任命的意外一样，姚吉庆从来没有想过的事情突然而至：在2001年12月，他被7个老板从华帝核心企业总经理的位子赶了下来。
熟悉内情的人都明白:“华帝七雄”之所以抛弃姚吉庆，无非是惧怕日益强大的他有一天会发动“政变”、夺权篡位。
失意后的姚吉庆去了威莱数码（中山），担任执行董事兼CEO，这是一个不太重要的过渡。
再后来，他去了中国厨柜第一品牌欧派，出任集团营销总经理。
分析与启示：在中国职业经理人的名单上，姚吉庆不是第一个引起公众和舆论关注的对象。
广东华帝集团案例分析
下一步如何发展
措施一：创业者考虑退出公司的管理层 华帝的发展已经达到了一定的规模，初创期的老总 可考虑退出公司的管理层，让更有能力的专业管理 人员来管理公司，改变公司的治理结构，以利于公 司的发展壮大。 聘请外脑制定针对管理层的激励机制、约束机制， 设计合理有效的薪酬和利润分享计划，合理分配资 金使用权限，加强审计功能，优化公司治理结构， 使得公司管理层与股东之间的目标基本达到一致， 追求股东利益最大化。
下一步如何发展
措施四：进一步完善营销网络 运用先进的信息技术手段加强对营销网络的检测 与管理，提高对市场需求的响应能力和对经销商 的控制能力。 加强对经销商的培训，制定共同发展战略，带领 经销商共同开发市场、树立强势的品牌形象，与 经销商共同成长，分享成功。 适当针对国际市场开发相应的绿色产品并建立营 销网络，以低成本优势在国际市场上占据一定的 份额。
到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健 全的，全国有100多个地区总经销，300多个 经销点。
辉煌的三年
一直专注于燃气灶具为主的燃气具行业。 做事风格稳健，97年自有资本达90％ 97年初进行改革： 引进大批营销人才，解雇大部分原来的业务代 表。 引进大量的技术人才和管理人才。 成立项目组，专门负责新产品的开发。 缩短新产品推出周期。
乱世出英雄
创业背景： 92年是经济发展最快的一年，房地产热，对厨房 灶具的总需求逐步上升。 燃气灶具技术含量不高。“螺丝刀工厂”。 杂牌占据大部分市场，质量参差不齐、鱼龙混杂。 低价倾销为手段的恶性竞争愈演愈烈。 万家乐 6％ 迅达 5.4％ 百得 3.6％
创业初始
竞争战略：
产品定位：高质量、高品味、高价格
辉煌的三年
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 产值( 产值 ( 亿 ）
姚吉庆案例
姚吉庆在华帝的职业经理人之梦一、序姚吉庆，山西运城人，1964年出生。
1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，在山西一家军工企业工作8年，曾任质量处处长。
1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚，和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。
不满足于总躲在幕后，两年后离开何伯权，姚吉庆来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。
1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝，受聘为市场总监。
1992年4月，在邓新华的带领下，7个敢闯敢干、头脑灵活的汉子聚集在一起，在广东中山市创立了华帝燃具有限公司。
这7个人都各有所长。
邓新华擅长组织团结人，他能够使各种不同的人在一起合作，为共同的目标而奋斗。
黄文枝最初是一家燃具小厂的厂长，对这个行业非常熟悉。
而黄启钧是另一家有名的燃具公司的市场部经理，是业内的营销高手。
其他几位如李家康、关锡源、杨建辉、潘权校也分别在行政、销售和生产等方面各司其职。
虽然他们7人都参与了公司的经营和管理，但同时也达成协议，他们各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。
7位创始人各占10%的股份，黄启钧，1962年出生，只有高中学历，但却是华帝集团七位股东中年纪最轻、学历最高、并且是唯一一位以知识入股的人。
其余30%的股份由当地村政府以土地入资，公司需每年向村政府缴纳固定的股金。
这样，7人同坐一间简陋的办公室，开始了他们艰辛的创业历程。
到了1995年，成立四年的华帝冲上了行业龙头，从此再也没有下来过。
二、姚吉庆在华帝的头两年1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，先做市场总监。
他认为当时企业在经历最初的高速发展期后，要解决的是企业由人治向法治的过渡以及怎么进行规范化管理的问题。
姚随后提议对市场和销售系统做整合。
当时市场部门是做广告和策划一块，销售是做渠道和渠道管理这一块。
姚的提议被老板们接受，2个月之后，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。
营销部经理姚吉庆亲自动笔撰写了一套比较规范的业务代表规范管理手册，华帝派驻全国的50多个营销代表人手一本。