欧洲迪斯尼错误的决策

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迪斯尼案例分析

迪斯尼案例分析

迪斯尼案例分析迪斯尼案例分析:一·理论分析本案例应应用由英国里丁大学国际投资和国际企业教授约翰·邓宁(John·H·Dunning)于20世纪70年代提出来的国际生产折衷理论进行分析。

该理论的主要内容是:(一)所有权优势理论所有权优势理论是发生国际投资的必要条件,指一国企业拥有或是能获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势。

其中包括:(1)技术优势。

即国际企业向外投资应具有的生产决窍、销售技巧和研究开发能力等方面的优势;(2)企业规模。

企业规模越大,就越容易向外扩张,这实际上是一种垄断优势;(3)组织管理能力。

大公司具有的组织管理能力与企业家才能,能在向外扩张中得到充分的发挥;(4)金融与货币优势。

大公司往往有较好的资金来源渠道和较强的融资能力,从而在直接投资中发挥优势。

(二)内部化优势内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势。

其条件包括:(1)签订和执行合同需要较高费用(2)买者对技术出售价值的不确定(3)需要控制产品的使用(三)区位优势区位优势是指投资的国家或地区对投资者来说在投资环境方面所具有的优势。

它包括直接区位优势,即东道国的有利因素;和间接区位优势,即投资国的不利因素。

形成区位优势的三个条件:(1)劳动力成本。

一般直接投资总把目标放在劳动力成本较低的地区,以寻求成本优势;(2)市场潜力。

即东道国的市场必须能够让国际企业进入,并具有足够的发展规模;(3)贸易壁垒。

包括关税与非关税壁垒,这是国际企业选择出口抑或投资的决定因素之一;(4)政府政策。

是直接投资国家风险的主要决定因素。

折衷理论从产业组织理论和国际贸易理论各学说中选择了被认为是最关键的解释变量,即厂商特定资产所有权优势—O,内部化优势—I,国家区位优势—L,根据这三个变量之间的相互联系性来说明对外直接投资及其它各种形式的国际经济活动。

该理论认为,只有当O、I、L三个条件都满足的情况下,投资厂商才愿意进行对外直接投资。

欧洲迪士尼失败的五大原因忽略欧洲文化差异

欧洲迪士尼失败的五大原因忽略欧洲文化差异
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3、在和法國人進行商業談判時,要如何培養 相關人員的敏感度和善意
談判人員心中要有一把尺,明瞭談判目的與籌碼: 先作好準備,了解自己及對方談判之「目的」與「籌碼」,並 針對文化與立場之差異而作調整,方能提升談判人員之敏感度, 並能釋出「有用」的善意,以達成談判目的。 提防自大的心態,特別是在處理新狀況和面對新文化時: 以本文個案為例,法國人天性敏感,自尊心強,感情豐富,卻 常常被迪士尼公司主管的粗魯、遲鈍與傲慢給冒犯了,造成他 們對美國人的厭惡,因而加深了迪士尼公司相關計畫和執行的 困難度。 尊重當地的文化與瞭解法國人的行事風格: 一般而言,法國人熱情、幽默、浪漫,並注重生活情趣,非常 重視相互信任的朋友關係,並以此影響生意。在談判模式的選 擇上,他們偏愛橫向談判,談判的重點在於整個交易是否可行 ,不太重視細節部分,法國商人不喜歡為談判製定嚴格的日程 安排,但喜歡看到成果。
背負了過重的債務:
過高的負債比率加重了利息負擔、增加了經常性支出,以致損 益平衡點異常地高,財務嚴重虧損,甚至威脅到公司的存續。
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日本成功歐洲失敗之關鍵因素
日本迪士尼成功的 原因: • 低投入和低風險
歐洲迪士尼失敗 的原因:
• 日本年輕一代對美 國文化的熱情與認 同
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歐洲迪士尼失敗的五大原因
忽略歐洲文化差異:
1.不提供有酒精飲料→但歐洲人習慣在午餐及晚餐喝紅酒。 2.預期禮拜一遊客最少,禮拜五最多→但實際相反。 3.遊客人數淡旺季差距十倍→淡季需解雇一些員工,違反法國法令。 4.錯估歐洲人不吃早餐→使得350座位的餐廳,要同時服務2500人。 5.只提供50人使用的廁所給遊覽車司機→實際需求高達2000個。
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1、為什麼迪士尼評估歐洲顧客的消費模式 時,會犯下這麼大的錯誤

迪斯尼的失败案例

迪斯尼的失败案例

沃尔特•迪斯尼:决策之难,真的很难(2011-12-06 22:35:40)《决策之难:15个重大决策失误案例》也是一本研究错误的决策导致企业失败的书。

在我看来,它与保罗·卡罗尔和梅振家合著的《亿万美元的教训课》交相辉映,互为补充,堪称姊妹篇。

这本书的作者是保罗·纳特(Paul C.Nutt),俄亥俄州立大学费歇尔商业学院的管理学教授。

叙述成功的书很多,但分析失败的却很少,因此《决策之难》弥足珍贵。

要增加成功的几率,需要研究失败。

因为一个错误的决策,那么无论如何努力,也无济于事。

实际上,一些错误和失败的决策完全有可能避免。

但研究表明,管理者们做出的商业决策,大约半数以失败告终。

跟据微软公司统计显示,超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终,每年损失740多亿美元。

卡罗尔和梅振家曾经发现,失败通常不是源于执行不力,也不是时机不对或运气不好,而是策略错误。

纳特的结论与他们不谋而合。

纳特也发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的。

但奇怪的是,决策者却总是忘却那些决策方法的斑斑劣迹——一次次地做相同的事情,却指望着有不同的结果。

决策者们或许也会想到在制定决策过程中所经历的无数成功与失败,然而他们却很少进行系统研究。

由于没有这种流行的分析,决策方法和结果之间的联系就很容易被忽视。

于是他们就丢弃了许多更完美的决策方法,继续使用那些有着拙劣业绩的方法。

所以那些有着良好记录的决策方法,虽然被津津乐道,但却很少被采用。

纳特认为,当方案本身缺乏准确性时,不确定性就产生了。

而决策者忽视这种不确定性的客观存在时就可能采取更糟糕的举措。

当模糊性和不确定性失控或出现冲突的时候,这种本来就难以做出的重要决策就很有可能转变为一场失败。

沃尔特•迪斯尼公司就是这样的例子。

巴老曾经盛赞迪斯尼,他在迪斯尼上花了很多时间。

他的那个著名的“美丽的城堡”,以及“又深又险的护城河”的比喻指的就是迪斯尼。

管理学案例第三章全球化与管理

管理学案例第三章全球化与管理

第一章管理活动与管理理论案例一马丁吉他的甜美音乐马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一,就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车,或者Buffet的单簧管一样,马丁吉他每把价格超过10000美元,却是你能买到的最好的东西之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座.很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉,那么,公司成功的关键是什么?一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化,但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此,公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究,马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他,然而,这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新,雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道:“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密.它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料,巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节.所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?"虽然100年过去了,但这些话仍然是公司理念的表述.虽然公司深深地植根于过去的优良传统,现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。

案例欧洲迪斯尼的错误决策

案例欧洲迪斯尼的错误决策

案例:欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后,欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客,每天却损失100万美元,在什么地方发生错误了呢?迪斯尼一直充满雄心,结果造成严重的战略和财务失误。

在利率开始上升时过于依靠负债。

他们假设乐园会继续火爆,那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。

乐园本身也有一些错误的决策,包括成本超出、无酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的),太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。

公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题,但是公司与员工关系很糟,它认为懂得最多,并坚持将之强加于员工。

法国建设与工业部的一位官员说:“因为他们是迪斯尼,所以他们什么都懂。

”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。

迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。

管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式;他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来;他们相信能够改变欧洲的人的习惯。

例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可,他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。

迪斯尼认为它能改变这些习惯。

迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。

”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的,在法国一样能做到。

过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。

沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误,最终公园依然开放,但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。

欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。

评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道,迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。

尽管如此,公园还是如计划中一样有许多游览者。

但是成本却太高了,同时经济环境也发生了变化。

为了克服成本,乐园当局设定的门票价格为42.25美元,这要比美国的门票高。

迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。

一名高层管理者说,“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑,我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。

管理经济学--决策失败的案例

管理经济学--决策失败的案例

企业决策失败的案例——欧洲迪斯尼乐园的选址决策背景材料迪斯尼乐园的早期故事大多源于欧洲的民间传说,因此,迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。

在法国建造主题乐园的想法最早出现于1976年,但是直到1982年,在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的遥远去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。

不久之后,东京迪斯尼乐园开放,并在短时间内取得巨大成功,创造了新的参观人数记录。

因此,一个新的欧洲迪斯尼乐园,似乎成了让迈克尔.埃斯纳尔的传奇再一次得以延续的加油站,他批准了在1976年萌生的欧洲迪斯尼乐园建造想法,对欧洲迪斯尼乐园的选址调查开始了。

决策过程1.公司先后考虑了200个迪斯尼乐园选址方案,很快将范围缩小到西班牙和法国。

法国因地处欧洲中心,与其他大多数欧洲国家都有四面发达的交通体系,更重要的是让人垂涎欲滴的利润,成为最后胜利者。

他们认为这些因素足以抵消法国恶劣的气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。

2. 迪斯尼乐园公司的官员决定纠正他们在其他乐园项目中所犯的错误。

美国奥兰多乐园的占地面积非常大,但是迪斯尼乐园官员低估了消费者对旅馆的需求,因而失去了在酒店业发财的机会。

在东京,迪斯尼乐园公司由于未能取得乐园的所有权,因而也无法保护迪斯尼品牌形象的特许权。

迪斯尼乐园的管理者决心一定要在欧洲避免这类重大错误再度发生。

3. 欧洲迪斯尼乐园的建造初期对付诸实施的决策过于草率,预计成本比实际成本低了19万美元。

4.东京迪斯尼乐园的巨大成功让欧洲迪斯尼乐园的管理者对游客人数过于乐观的估计。

5.公司错误的认为,游客为了迪斯尼的产品不会过分计较价格的高低。

因此,将票价定为成人每人51美元,儿童每人34美元,比奥兰多的票价分别高出11美元和8美元。

另外,迪斯尼乐园公司官员签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同,房间的价格定为每晚97美元到395美元不等,他们预计,76%的房间将被彻夜不归的游客所使用。

对每位游客每天用于食品和商品的消费也高达28美元。

欧洲迪士尼的案例分析

欧洲迪士尼的案例分析

1.2有哪些因素影响这些需求?人们是如何 满足这类需求的?
(一)商品的需求会增加,而对有些商品的需求会减少。 经济学把需求数量的变动与消费者收入同方向变化的消费 者的收入。一般来说,在其它条件不变的的情况下,消费 者的收入越高,对商品的需求越多。但随着人们收入水平 的不断提高,消费需求结构会发生变化,即随着收入的提 高,对有些物品称为正常品,把需求数量的变动与消费者 收入反方向变化的物品称为劣等品。 (二)消费者的偏好。当消费者对某种商品的偏好程度增 强时,对该商品的需求数量就会增加。相反,当偏好程度 减弱时,需求数量就会减少。人们的偏好一般与所处的社 会环境及当时当地的社会风俗习惯等因素有关。
(3)其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来 了伤害,其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮 酒的规定使得欧洲人很为不满,因为他们把在午餐与晚餐 时喝酒视为一种习惯(这项规定不久就被废除了)。迪士 尼公司原以为星期一游客会少一些,而星期五则会多一些, 并为此相应地安排了员工,但情况却恰好相反。迪士尼公 司还发现游客人数有高峰期与低谷期,高峰期每天的游客 人数要比低谷期的人数多出10倍。因此,在淡季时公司 就需要解雇一定数量的员工,而这又违反了法国严格的劳 动法律。
4.1在欧洲迪斯尼开业的第一年里,哪 些因素导致乐园经营业绩不佳?
(1)欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲 严重的经济衰退。也正因如此,欧洲游客远比美 国游客要节省得多。很多人都自己带饭,不住迪 士尼宾馆。例如,一名来自法国南部名叫柯琳 (Corine)的游客就是典型的“不花钱”的代表, 在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩 了3天之后,她说:“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时,总有孩子闹着要买东西。” 投资者的思考逻辑与推论或许是对的,但他们的 预期根本就无法实现。

迪士尼在法国挫败记

迪士尼在法国挫败记

痛定思痛,原因分析
二、时机挑选错误
迪尼斯进入欧洲的时候,恰好遇上严重的欧洲 经济衰退,法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法 朗的重估价,使得最初制定的财务计划方案得以 实施的基本条件全部丧失。 欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为,其欧洲 的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟, 所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右, 并且很少进行价格优惠和季节性的调整。 另外,昂贵的门票使得游客往往不太乐意再花 太多的钱在食物、纪念品和其他商品上,人们宁 愿步行很长一段距离到停车场野餐,也不愿意在 公园里的餐厅就餐,人们害怕餐厅的食物会像门 票一样的贵。
大跌眼镜的现实
当初在规划时,公司就想把在美 国的那一套原封不动地搬到巴黎。他们 想在日本东京既然能那么成功,开园第 一天,东京乐园就很成功,几百万日本 人游览了乐园,从开张之日至今,游客 人数一直未见减少,而且大多数都是回 头客。
1992年4月,欧洲迪士尼乐园向欧洲 游客敞开了大门。而现实让迪士尼管理 者大吃一惊,欧洲人不像日本人那样, 为“米老鼠”神魂颠倒。
痛定思痛,原因分析
法国的现实是这样的:
在法国当地,大家的习惯是午餐都喝酒,所以必须要 有含有酒精 的饮料,这样才能吸引当地的消费者。 关于游客的游玩时间的问题,迪斯尼也做出了错误的 分析,在当地,周一的游客 是比较多的,需要安排较多 的员工,而周五则是游客比较少的时间。 再就是关于早餐和午餐的问题:早餐对于法国人来说, ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不可缺少的,而且他们喜欢的是熏肉和鸡蛋,午餐对 于法国人来说,时间也是比较严格的,大家都在12:30 吃午餐,对于这些,迪斯尼都分析的不对,没有给出正 确的应对措施。 最后是欧洲游客的游玩时间问题,欧洲游客对于迪斯 尼的态度是,把它当成一日游,而非4~5日游。这使得迪 斯尼建立的豪华旅馆处于严重可亏损状态。
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压力沉重。
• 因经济萧条的情况下,低客流低支出的欧洲却采取了高投
资高回收风险的直接投资方式,也是欧洲迪斯尼失败的原
因之一。
二、 迪士尼决策过程所犯的错误 • 表象偏差:当管理者根据其熟悉的其他事物将过 去和现在的情况类比,就会发生表象偏差。 • 过分自信:当管理者倾向于认为自己知道的事情 很多,或对自己和工作绩效持不现实的肯定态度。 • 私利偏差:管理者错误的将自己的失败归咎于外 部因素。
1、米老鼠品牌优势; 2、新产品开发能力; 3、内外部营销策略; 4、巴黎区域优势; 5、政策优势(法国政府取消建设税款,建造链接乐 园的公路、铁路等)
• 1993年财政年度亏损53亿法郎 • 1994年财政年度亏损18亿法郎 • 1995年财政年度实际盈利仅为200万法郎
欧洲迪士尼为什么会决策失误?
1. 欧美文化差异误判
美国
法国 习惯于每年一次或少数几次历时较长 的外出度假 欧洲迪斯尼重访的几率很低 法国湿冷的季节气候长,季节性程度 小
喜欢做多次短期的“迷你”度假 迪斯尼重访的频率较高 季节性变化很大,旺季集中为夏季月 份 美国家长游客来迪斯尼时,通常会带 孩子一同来访
欧洲的家长们来访时一般不愿带孩子
一、迪士尼决策六宗罪
1. 欧美文化差异误判 2. 餐饮、酒店住宿服务决策失误 3. 公司管理团队不合理 4. 决策者缺乏交流盲目乐观 5. 欧洲经济持续衰退
6. 高风险的直接投资方式
1. 欧美文化差异误判
一、法国与美国的民族心理差异分析 法国是一个对于文化具备高度敏感性的国家,法兰西民族的民 族优越感强烈,性格较为自我崇高,自尊心甚重; 在历史上法国人有排斥美国文化的倾向,对于美国产品接受度 不高。认为欧洲迪斯尼是一种美国文化对法国文化的大侵略。
4. 决策者缺乏交流盲目乐观
• 美国人想改变欧洲人的习惯,例如迪斯尼公司充满自信的 认为,鉴于汉堡包、可口可乐以及好莱坞电影等美国产品
在欧洲市场畅行无阻,欧洲民众对美国迪斯尼事物理应不
会存在障碍。
5. 欧洲经济持续性衰退
• 由于经济不景气,导致欧洲人民的消费观念发生了改变, 使保守的欧洲人变的更节俭。经济萧条影响了游客的数量, 并在相当程度上影响了人们的消费行为。
欧洲迪士尼的错误决策
组长:杨林江 组员:林薇 宋凯强 吴迪 钱瞳 李欣建
欧洲迪士尼简介
• • • • • 开幕时间:1992年4月12日 投资成本:44亿美元 占地面积:5000英亩 地址:法国巴黎以东32公里的马恩-拉瓦莱 主题:美国大街、冒险乐园 、梦幻乐园、发 现乐园和边境之地
欧洲迪士尼的投资优势
2. 餐饮、酒店住宿服务决策失误
3. 管理团队人员结构不合理
• 欧洲迪斯尼的管理团队是清一色的美国人,沿袭了整套美 国迪斯尼管理体系,实际管理行为不了解法国人的习惯及 周围环境。
• 从严格意义上来说,欧洲迪斯尼管理团队应该需要本土化
尤其是对文化具有相当敏感性的法国,法国人显然更清楚
有效的跨文化管理
• 利用文化差异获得竞争优势
机会从尊重他人开始
• 应当充分尊重当地人习惯
• 应当充分尊重当地员工 • 应当充分尊重当地文化
四、欧洲人被激怒了 • 欧洲人对迪士尼扭曲欧洲传统文化的强烈心理抗
争。欧洲人对文化极度严谨,对文化的歪曲误读 的容忍度较低。 • 根据马斯洛需求层次理论,迪士尼对故事的篡改 让欧洲人觉得自己的文化没有被尊重。第三层次 的被尊重需求没有被满足,这就让欧洲消费者无 法接受。
• 公园门票和酒店定价过高,精明的欧洲游客不愿把更多的
时间、更多的金钱花在迪斯尼昂贵的商品和服务上,欧洲
游客没有疯狂购物的习惯。
6. 高风险的直接投资方式
• 迪斯尼过分依赖于负债,其中欧洲迪斯尼的建设经营费用 32%资金来源于美国,其余均为银行贷款和政府借款,导 致欧洲迪斯尼运转初期11%的营业额用于还贷付息,资金
欧洲迪士尼的决策者是根据以往的经验,运用直觉制定公 司的战略。事实证明狂妄的美国人在欧洲遭遇了滑铁卢!
二、 迪士尼决策过程所犯的错误
• 财务上做出了错误的估计
• 对顾客的理解不够
• 未能充分考虑与欧洲员工的关系
欧洲迪斯尼跨文化差异的相关启示 • 跨国经营必须充分重视文化管理
• 准确的市场调研,确立目标市场
四、给迪士尼的忠告
• 要承认错误,尽量平息舆论方面的不良影响。 • 尊重和研究欧洲文化,扭转不尊重欧洲文化的不 良形象。 • 总结决策失误带来的经验教训。
欧洲迪士尼的错误决策
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