欧洲迪斯尼乐园失败的教训
迪斯尼的成与败对跨文化管理的启示
迪斯尼的成与败对跨文化管理的启示摘要：跨国企业面对的国外环境是复杂的，是不同于国内的，文化就是其中很重要的一个方面。
一套在国内成功的经营模式很可能受国外文化的冲击而遭遇滑铁卢。
本文通过对迪斯尼公司在巴黎和东京的经营分析，跨文化管理的对比，论述文化冲突和文化适应所带来的不同影响，并提出跨文化管理的“三既三又”方针，给跨国公司海外经营提供一些启示。
关键词：迪斯尼；文化冲突；文化差异；跨文化管理美国迪斯尼乐园的本土成功及日本东京的首战告捷，使美国将眼光投向全球，意欲在世界范围内复制美国迪斯尼的成功模式，销售美国文化。
但是，欧洲迪斯尼的初期滑铁卢却将文化异质性及冲突性的问题放大，阻挡了迪斯尼的全球之路。
这是一次沉痛的教训，更是一次重要的启示。
一、欧洲迪斯尼的惨痛教训继日本迪斯尼成功后，迪斯尼管理层选择浪漫的法国巴黎作为新的落脚点，其实也是做了很多方面思考的。
游乐园具有固定成本高，不可移动的特点，所以必须选择接待游客量大，交通便利的地方，才能持续的吸引顾客。
巴黎在这方面是满足要求的，因其人口稠密，经济发达，且以国际大都市的姿态吸引着海外游客。
同时，法国政府斥巨资兴建交通设施，英法海底隧道的即将竣工，极大地便利了巴黎、英国乃至其他各国游客前往巴黎迪斯尼旅游。
可是，管理层过于乐观的预期，死板的模式复制以及跨文化管理的失误都使得结果大跌眼镜。
谈判初期，美国管理者首尝苦果，法国政府的拖延，法国学者对“文化移植”的攻击，媒体的不利报道甚至农民的抵制，都使得项目屡屡受挫。
更为重要的是，营业业绩也远不如预期，比如游客人数比预期少10%；每名游客的人均花费比在日本少一半；迪斯尼的一些管理风格及服饰规范等甚至遭到法国工作人员抵制。
这些问题使欧洲迪士尼乐园每日亏损额高达100万美元，到1995年底，共亏25亿美元。
二、对比日本迪斯尼的成功之道看文化差异在欧洲迪斯尼的失利之后，反观日本的成功，不难发现两者的差别所在。
巴黎和日本的文化差异决定了对迪斯尼的接受程度的不同，美方在两国采取的不同的跨文化经营策略又使得最终结果大相径庭。
欧洲迪士尼失败的五大原因忽略欧洲文化差异
3、在和法國人進行商業談判時，要如何培養 相關人員的敏感度和善意
談判人員心中要有一把尺，明瞭談判目的與籌碼： 先作好準備，了解自己及對方談判之「目的」與「籌碼」，並 針對文化與立場之差異而作調整，方能提升談判人員之敏感度， 並能釋出「有用」的善意，以達成談判目的。 提防自大的心態，特別是在處理新狀況和面對新文化時： 以本文個案為例，法國人天性敏感，自尊心強，感情豐富，卻 常常被迪士尼公司主管的粗魯、遲鈍與傲慢給冒犯了，造成他 們對美國人的厭惡，因而加深了迪士尼公司相關計畫和執行的 困難度。 尊重當地的文化與瞭解法國人的行事風格： 一般而言，法國人熱情、幽默、浪漫，並注重生活情趣，非常 重視相互信任的朋友關係，並以此影響生意。在談判模式的選 擇上，他們偏愛橫向談判，談判的重點在於整個交易是否可行 ，不太重視細節部分，法國商人不喜歡為談判製定嚴格的日程 安排，但喜歡看到成果。
背負了過重的債務：
過高的負債比率加重了利息負擔、增加了經常性支出，以致損 益平衡點異常地高，財務嚴重虧損，甚至威脅到公司的存續。
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日本成功歐洲失敗之關鍵因素
日本迪士尼成功的 原因： • 低投入和低風險
歐洲迪士尼失敗 的原因：
• 日本年輕一代對美 國文化的熱情與認 同
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歐洲迪士尼失敗的五大原因
忽略歐洲文化差異：
1.不提供有酒精飲料→但歐洲人習慣在午餐及晚餐喝紅酒。 2.預期禮拜一遊客最少，禮拜五最多→但實際相反。 3.遊客人數淡旺季差距十倍→淡季需解雇一些員工，違反法國法令。 4.錯估歐洲人不吃早餐→使得350座位的餐廳，要同時服務2500人。 5.只提供50人使用的廁所給遊覽車司機→實際需求高達2000個。
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１、為什麼迪士尼評估歐洲顧客的消費模式 時，會犯下這麼大的錯誤
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
迪士尼成功与失败的分析
被誉为亚洲第一游乐园的东京迪斯尼乐园，依照美国迪斯尼乐园而修建，其面积为七百八十公顷。
1994年至1999年连续五年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多。
从1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地。
东京迪士尼乐园的成功经验：一、一切都是动态的东京迪斯尼乐园有五个主题乐园：维多利亚王朝时代式街景的世界市集、冒险和传奇的探险乐园、西部开拓时代的西部乐园、梦境和童话的梦幻乐园、未来、科学和宇宙的未来乐园。
这五大主题乐园中共有35 项精彩的表演，其共同特征是一切都是活动的，有声有色的。
奇怪、新颖、惊险、激烈的情景和人物，会使游客忘掉现实，进入另一个世界。
而使之成为可能的，是日本自己研制出来的“电子音响动作装置”。
在这种装置的驱动下，全园总数在2000个以上的人偶和动物个个惟妙惟肖，达到以假乱真的程度，使人如身临其境。
二、永远建不完的迪斯尼乐园从开园到现在，东京迪斯尼乐园就实行了以不断添增新的游乐场所和器具及服务方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。
该乐园原建设投资为1500亿日元(约10亿美元)。
18年来，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元。
据悉，今后五年内为建设新项目，该乐园再准备投资650亿日元。
这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪斯尼乐园不断保持巨大的魅力。
三、存在价值的情感式营销“让游园的所有人都感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营理念。
这不仅针对游客，好包括游乐园的工作人员。
东京迪斯尼得以持之以恒的拥有数以亿万计的游客，关键在于其提供令人感动、难忘、快乐的服务。
东京迪斯尼乐园的巨大的成功使得迪斯尼公司的首席执行官迈克·艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。
法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便，以及优厚的投资条件而最后中选。
然而结果却令人大跌眼镜，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。
迪斯尼的失败案例
沃尔特•迪斯尼：决策之难，真的很难(2011-12-06 22:35:40)《决策之难：15个重大决策失误案例》也是一本研究错误的决策导致企业失败的书。
在我看来，它与保罗·卡罗尔和梅振家合著的《亿万美元的教训课》交相辉映，互为补充，堪称姊妹篇。
这本书的作者是保罗·纳特（Paul C.Nutt），俄亥俄州立大学费歇尔商业学院的管理学教授。
叙述成功的书很多，但分析失败的却很少，因此《决策之难》弥足珍贵。
要增加成功的几率，需要研究失败。
因为一个错误的决策，那么无论如何努力，也无济于事。
实际上，一些错误和失败的决策完全有可能避免。
但研究表明，管理者们做出的商业决策,大约半数以失败告终。
跟据微软公司统计显示，超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。
卡罗尔和梅振家曾经发现，失败通常不是源于执行不力，也不是时机不对或运气不好，而是策略错误。
纳特的结论与他们不谋而合。
纳特也发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的。
但奇怪的是，决策者却总是忘却那些决策方法的斑斑劣迹——一次次地做相同的事情，却指望着有不同的结果。
决策者们或许也会想到在制定决策过程中所经历的无数成功与失败，然而他们却很少进行系统研究。
由于没有这种流行的分析，决策方法和结果之间的联系就很容易被忽视。
于是他们就丢弃了许多更完美的决策方法，继续使用那些有着拙劣业绩的方法。
所以那些有着良好记录的决策方法，虽然被津津乐道，但却很少被采用。
纳特认为，当方案本身缺乏准确性时，不确定性就产生了。
而决策者忽视这种不确定性的客观存在时就可能采取更糟糕的举措。
当模糊性和不确定性失控或出现冲突的时候，这种本来就难以做出的重要决策就很有可能转变为一场失败。
沃尔特•迪斯尼公司就是这样的例子。
巴老曾经盛赞迪斯尼，他在迪斯尼上花了很多时间。
他的那个著名的“美丽的城堡”，以及“又深又险的护城河”的比喻指的就是迪斯尼。
巴黎迪士尼失败浅析
梦想与现实—巴黎迪士尼失败浅析2011年，巴黎迪士尼乐园有1560万人次的游客，是埃菲尔铁塔游客的两倍，2011年巴黎迪士尼乐园的年营业收入占法国旅游局总收人的6.2%。
但巴黎迪士尼最新的财报显示，上半财年(自2011年3月1日至2012年3月31日)再度报亏1.2亿欧元，而去年同期亏损为9950万欧元，累计负债已超过19亿欧元。
如果你是1992年巴黎迪士尼乐园开业时的投资者或者旁观者，你几乎没有可能想象到现在的这种结果。
当时迪士尼乐园在美国本土大获成功，而海外第一个分支东京迪士尼乐园更是获得了超出美国市场的成功。
以至于巴黎迪士尼乐园的管理层说出了一个著名的担心——担心生意太好了而无法招架。
这种担心不是没有道理：大约1700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方，还有3亿人用不到两小时就可以飞到巴黎。
当时的法国政府向迪士尼提供了大量的低成本土地和贷款，甚至还免费修建了连接巴黎到迪士尼乐园的公路和高速铁路。
结果是，20年时间内，巴黎迪士尼乐园仅在有限的几个年份中盈利，其他时间都在与亏损搏斗。
迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。
究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢? 问题到底出在哪里呢？首先，让我们来了解一下这个巴黎迪士尼。
我们说的巴黎迪士尼它的前身是欧洲迪士尼。
目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。
而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。
1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。
然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。
至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。
在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将欧洲迪斯尼改巴黎迪斯尼。
欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析
欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析艾静超(沈阳工程学院英语系,辽宁沈阳,110136)摘 要:从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因,涉及到许多方面。
本文针对欧洲迪斯尼乐园初期的问题表现,主要从宏观的外部环境入手进行分析。
通过分析,指出其经验教训,进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。
关键词:迪斯尼乐园;文化差异;跨国经营中图分类号:F590 文献标识码:A 目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。
而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。
1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。
然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。
至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。
迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。
究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢?本文只是试图针对该项目开业后不久的初次危机,对其经营的综合外部环境进行分析。
在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将“欧洲迪斯尼”改为“巴黎迪斯尼”。
所以本文用“欧洲迪斯尼”来加以称呼。
一、文化差异在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业,由于思维模式和行为方式的不同,必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。
文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。
(一)法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。
从历史上看法国人具有极强的民族自豪感,性格较为自我崇高,自尊心甚重,对于美国产品接受度不高。
他们认为欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义,害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之,从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。
欧洲迪斯尼的成功与失败-邓宁折中理论分析
对迪斯尼的核心产品、价格、促销和广 告战略提出建议。
核心产品： 保证乐园的秩序，避免使得游客产生不愉快。保 证服务质量，使顾客宾至如归。在欧洲迪斯尼， 游行只在晚上举行，而且很短。而且，看到的迪 斯尼人物很少，让观众觉得很遗憾。这点应该改 进。比如增加游行的时间，还有迪斯尼人物也可 以适当增多。公司根据对相关信息的分析来把握 游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、 更新设施设备
还要穿得体的内衣，只允许穿透明的紧身丝袜。 公司同时规定员工每天上班时必须干净卫生。一 本培训录像带间接提出了要求雇员每天洗澡。而 法国劳工联盟抗议外表形象规定干涉“个人自 由”。
对于解决欧洲迪斯尼问题的建议
• 增设停车场，降低停车费，增设交通运输 设施、增加餐馆数量、降低食品价格，提 供酒类坎料等等。但这只是一种“治标不 治本”的办法，欧洲迪斯尼根本上对欧洲 人缺乏吸引力，为改变这一局面：
选址的失误
• 欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里， 而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一， 这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需要或者 愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比， 法国的公共交通更为便利，因此游客很自 然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂 贵的酒店住宿费用。
• 注重公共关系建设 欧洲迪斯尼乐园应该注重公共关系的建设， 取得法国政府的支持，这有利于欧洲迪斯 尼的未来发展；此外，还应该注重于与媒 体打好关系，可以为欧洲迪斯尼塑造良好 的形象提供帮助。同时，还要有意识地参 与各种公共活动，树立良好公众形象，逐 步改变欧洲人对美国文化先入为主的排斥 态度。
其他策略
迪斯尼在整个欧洲计划中犯了哪些 哪些错误呢？
一.好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一 名来自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就是 典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫以及3个孩 子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后，她说：“那 就是个无底洞。每当我们游览一个地方时，总有 孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论 或许是对的，但他们的预期根本就无法实现
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在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。
从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。
日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。
因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。
据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。
良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。
相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。
巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。
总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。
巴黎略逊色于日本。
而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。
近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。
东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。
建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。
因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。
而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。
即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，应当全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。
邓宁认为，上述三个因素各有各的重要性，又相互结合，形成企业对外经营的整体优势。
所有权优势是基础，是企业对外直接投资的必要条件；内部化优势是实现这两种优势的载体，所有权优势越大，实现内部化的可能性也就越大；区位优势是实现上述两个优势的充分条件。
企业在拥有所有权和内部优势的基础上，可以根据区位优势决定选择参加国际经济活动的方式。
总之，任何一类优势都不能单独用来解释国际生产和对外直接投资的倾向，只有同时具备这三类优势时才可以进行对外直接投资。
欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有49%股权带来的经营上的控制力，即拥有了企业优势和内部化优势。
我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位优势。
邓宁所讲的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、地理位置、气候条件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济制度、贸易金融政策、法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优惠条件等。
例如，第一，价格策略的失败。
欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。
他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。
但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。
第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力.第三，选址错误。
欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70 英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。
只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。
与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。
这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。
迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。
第四，文化因素, 例如,一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。
迪士尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些，并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。
迪士尼公司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出10 倍。
因此，在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法律。
以外,过去雇佣的是干净利索,重视工作的美国和日本人,而现在懒散又不听话的欧洲雇员使迪斯尼公司始料未及.还有一件令人不快的事情与早餐相关。
“我们听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模，”一位管理人员回忆道，“结果怎样？每个人都要吃早餐，我们不得不努力在仅有350 个座位的餐馆里为 2 500 人提供早餐，排队买早餐的人实在是太多了。
”这件事引起了法国人的愤怒。
综上所述，根据邓宁的“OLI”理论，迪斯尼不具备对外直接投资的三个因素，所以欧洲迪斯尼失败是必然的。
巴黎迪斯尼乐园第一个两年的窘况1992年4月在巴黎郊外建成，选址错误当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。
门票价格设定过高宾馆价格高于巴黎最高档宾馆的价格。
迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反欧洲人有饮酒习惯，而迪斯尼乐园规定在乐园内不准饮酒。
早餐设计很小的餐馆规模，使游客排起了长长的队伍…开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。
15-30天长假1.去世界各地旅游2.侧重于文化旅游、观光旅游、家族出游周末短假1.电子游戏2.家庭聚会3.足球联赛4.公园休闲游香港主题公园令人失望有多重原因,其中一些上海也有可能碰到.香港迪士尼是其在全球规模最小的乐园,因此显得过于拥挤,娱乐项目不多,也不值得再次参观.当地人对历史悠久的海洋公园的认同感更强 ,它不仅门票便宜,园内还有熊猫和鲨鱼等各种珍稀动物.此外香港迪士尼公园的公众形象也受到种种打击,比如餐厅食物中毒,鱼翅出现在菜单上,还有媒体指责公园虚报游客人数,等等.上海迪士尼将会比香港公园大3-4倍,留给游客的活动空间更多.但这也会增加政府的动迁成本,当地房价已经大幅攀升,一些当地居民还在忙于加盖楼层,这样在动迁时可以索要更多补偿.虽然上海迪斯尼更值得反复参观,但上海和周边城市经济水平不如香港,所以一般人可能不会多次前去游玩.上海人口是香港的两倍,但平均收入仅是港人的四分之一,因此尚不清楚究竟有多少游客会花相当于一个大学毕业生两天的收入来买一张门票.同时上海公园还可能分流香港的客源,对迪斯尼公司(DIS.N: 行情)不利.此外还存在文化差异的风险.日本是迪士尼在海外最成功的主题公园,那是因为日本崇尚卡通文化,而中国儿童没有那麽熟悉迪士尼卡通人物.但目前来看,中国人对美国卡通偶像还是乐于接纳的.中央电视台热播“米老鼠妙妙屋”,迪士尼在上海开设了连锁语言学校.二、香港迪士尼（一）Strength香港迪士尼乐园是全球第五个以迪士尼乐园模式兴建、迪士尼全球的第十一个主题乐园，及首个根据加州迪士尼(包括睡公主城堡)为蓝本的主题乐园。
到访香港迪士尼乐园的游客将会暂时远离现实世界，走进缤纷的童话故事王国，感受神秘奇幻的未来国度及惊险刺激的历险世界。
据了解，除了家喻户晓的迪士尼经典故事及游乐设施外，香港迪士尼乐园还配合香港的文化特色，构思一些专为香港而设的游乐设施、娱乐表演及巡游。
香港迪士尼乐园还可安排迪斯尼童话式婚礼，让客人可在主题度假区举办真正迪斯尼特色婚礼。
1、地理优势香港迪士尼乐园座落于大屿山竹篙湾临海地段，位处香港国际机场交通必经之路。
它将有助大屿山发展成为具有世界水准的旅游胜地。
乐园地理位置优越，游客可选用铁路、高速公路或渡轮抵达乐园，由新机场或大屿山前往只需10分钟，而由市区出发约需30分钟。
2、特色优势梦想景区美国小镇大街、探险世界、幻想世界及明日世界，在乐园内还可寻得迪士尼的卡通人物米奇老鼠、小熊维尼、花木兰、灰姑娘、睡公主等。
a、美国小镇大街：到访香港迪士尼乐园的游客会首先在美国小镇大街展开他们的旅程。
美国小镇大街是根据典型的美国小镇设计而成，富于怀旧色彩，所展现的时代正是煤气灯正由电灯取替、以及汽车代替马车的年代。
这些怀旧设计带领游客进入神奇王国，让他们体验乐园内不同的世界。
b、主题酒店两间主题酒店结合奇幻、刺激及惊险。
由酒店到香港迪士尼乐园只是数分钟之步程。
香港迪士尼乐园酒店：临海而建，距离香港迪士尼乐园只是数分钟步程的香港迪士尼乐园酒店，除了令人回想起20世纪初典雅与浪漫的酒店设计外，也备有21世纪生活的所有便捷优点。
6层高的维多利亚式酒店座拥400个房间，并设有餐厅、酒吧、茶座、购物商铺、配备多项儿童设施、设备完善的水疗美容中心及健身中心、拥有别致小亭供婚礼应用的花园及宽敞的展览及会议场地。
迪士尼好莱坞酒店：在30至40年代，电影制作是好莱坞的黄金时期。
迪士尼好莱坞酒店将捕捉制作电影时的有趣元素，并营造出"装饰派"的环境。
别树一格的迪士尼好莱坞酒店楼高8层，拥有600间客房，食府、商铺、酒廊、游泳池、购物商场、游戏室及一个有如一张洛杉矶地图一样的花园中庭，里面设有好莱坞著名的街道、建筑物及标志。
（二）Weakness在人们的臆断中，一向以人满为患且价格不菲著称的香港迪斯尼乐园，无疑是其两大股东香港政府以及美国华特迪斯尼公司的“摇钱树”，但事实并非如此。
2010年1月19日，香港迪斯尼在开业4年后首次对外公布了自己的财务状况——连续4年亏损。
25日，港府立法会经济发展事务委员会在其《香港迪斯尼乐园最新进展报告》中写到：在2009年度，乐园接待了460万名访客，并获得25.41亿元收入，较上年度略减1％；扣除利息、税项、折旧及摊销前亏损为7000万元，与2008年度的1.61亿元相比，亏损额减少了9100万元。