欧洲迪士尼失败的五大原因忽略欧洲文化差异
用邓林OIL理论分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。
即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，应当全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。
邓宁认为，上述三个因素各有各的重要性，又相互结合，形成企业对外经营的整体优势。
所有权优势是基础，是企业对外直接投资的必要条件；内部化优势是实现这两种优势的载体，所有权优势越大，实现内部化的可能性也就越大；区位优势是实现上述两个优势的充分条件。
企业在拥有所有权和内部优势的基础上，可以根据区位优势决定选择参加国际经济活动的方式。
总之，任何一类优势都不能单独用来解释国际生产和对外直接投资的倾向，只有同时具备这三类优势时才可以进行对外直接投资。
欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有49%股权带来的经营上的控制力，即拥有了企业优势和内部化优势。
我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位优势。
邓宁所讲的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、地理位置、气候条件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济制度、贸易金融政策、法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优惠条件等。
例如，第一，价格策略的失败。
欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。
他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。
但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。
第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力.第三，选址错误。
从迪士尼乐园在日本和法国的成与败看跨文化管理
从迪士尼乐园在日本和法国的成与败看跨文化管理【摘要】目前全球有5 处迪士尼乐园, 分别是美国洛杉矶迪士尼乐园、美国奥兰多迪士尼世界、日本东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园和中国香港迪士尼乐园。
欧洲的巴黎迪士尼是迪士尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的，然而日本和法国同样是美国迪士尼的跨文化建造，成败结果却截然不同。
本文希望通过分析迪士尼公司在日本的成功经验和在法国的失败教训，给美国迪士尼公司于2013年在上海建造上海迪士尼乐园的计划提供帮助，并期盼其获得成功。
【关键词】迪士尼乐园；法国和日本乐园；成与败；跨文化管理【正文】跨文化管理，又称交叉文化管理，是指在跨文化条件下，对于不同文化背景的人、事、物的管理，应如何克服异质文化的冲突，并据此创造出独特的公司文化，从而形成卓有成效的管理的过程。
其目的是对不同民族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并创造出企业独特的文化的管理过程。
它的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地挖掘和利用企业的潜力与价值。
1迪士尼先是在美国内部建立了洛杉矶迪士尼乐园和奥兰多迪士尼世界，然后出战国外，国外第一站是东京，第一站很轻易地就获得巨大成功。
因此，迪士尼公司高层理所当然地认为海外市场前景广阔，遂第二站盯准法国巴黎，却出人意料地得到了惨痛地失败。
下面来分析一下东京和法国成与败的原因，这些原因都是涉及到跨文化管理的知识。
在涉及到跨文化管理方面，我认为主要有几大问题需要注意：语言、文化归属感、生活习惯偏好、建筑形式等，这些问题也是影响日本成功和法国失败的重要因素。
一、东京迪士尼的出师告捷1张丽.跨国公司跨文化管理问题探讨[J]. 管理谋略，2006，第210页迪士尼乐园在美国本土大获成功，于是公司管理层决定将乐园扩展到海外。
日本东京为海外第一站，让管理层惊喜的是，东京计划没有耗费多大精力就获得成功，其成功经验值得我们借鉴。
迪士尼在欧洲失败的原因
迪⼠尼在欧洲失败的原因 迪⼠尼乐园的经营⼀直很成功。
但是迪⼠尼却在欧洲失败了。
那么，下⾯就由店铺来告诉⼤家迪⼠尼在欧洲失败的原因吧！ 迪⼠尼在欧洲失败的原因⼀、⽂化差异 在不同地域、不同⽂化背景进⾏跨国经营的企业,由于思维模式和⾏为⽅式的不同,必定会⾯临着来⾃不同⽂化的摩擦和冲击。
⽂化差异的客观存在在很⼤程度上影响着跨国企业的经营策略。
(⼀)法国⼈排斥美国⽂化迪斯尼公司决⼼建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国⼈有排斥美国⽂化的倾向。
从历史上看法国⼈具有极强的民族⾃豪感,性格较为⾃我崇⾼,⾃尊⼼甚重,对于美国产品接受度不⾼。
他们认为欧洲迪斯尼是⼀种⽂化帝国主义,害怕美国⽂化从此对他们的⽂化产⽣过⼤的冲击甚⾄取⽽代之,从⼼理上产⽣了排斥,以致公园开业时法国的左派⽰威者们⽤鸡蛋、番茄酱和写有 ⽶⽼⿏回家去的标语来回敬远道⽽来的美国⼈。
⼀些知识阶层的⼈⼠甚⾄将刚刚诞⽣的⽶⽼⿏和⽶⽼⿏公司视为对欧洲⽂化的污染,他们称公园为可恶的美国⽂化。
主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每⼀次失败。
(⼆)⼯作语⾔的选⽤最开始园内的⼯作语⾔是英语,⽽法国⼈⼀向认为法语是世界上最美的语⾔,是上等⼈的语⾔,英语则是下等阶层的语⾔,因此在园中要求必须使⽤英语,不仅导致员⼯和游客之间的沟通困难,同时引起员⼯和游客的不满。
后来加⼊了法语。
(三)饮⾷设施的设置欧洲迪斯尼在饮⾷⽅⾯的收⼈⽐其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲⼈⼀般不注重早餐;⽽且园内不提供酒类及酒精类饮料。
实际上,⼤部分欧洲⼈寻求⼀顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐⾷品限制了这部分的市场需求。
法国⼈有以酒佐餐的饮⾷习惯,酒在欧洲被认为是⽇常⽣活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲⼈的不满。
(四)其它欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天⼩孩⼦放假时是⾼峰期,在没有假⽇时则是低峰期。
他们喜欢较长的假期,⽽且不愿意总是带孩⼦出去度假。
欧洲迪斯尼的成功与失败-邓宁折中理论分析
对迪斯尼的核心产品、价格、促销和广 告战略提出建议。
核心产品： 保证乐园的秩序，避免使得游客产生不愉快。保 证服务质量，使顾客宾至如归。在欧洲迪斯尼， 游行只在晚上举行，而且很短。而且，看到的迪 斯尼人物很少，让观众觉得很遗憾。这点应该改 进。比如增加游行的时间，还有迪斯尼人物也可 以适当增多。公司根据对相关信息的分析来把握 游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、 更新设施设备
还要穿得体的内衣，只允许穿透明的紧身丝袜。 公司同时规定员工每天上班时必须干净卫生。一 本培训录像带间接提出了要求雇员每天洗澡。而 法国劳工联盟抗议外表形象规定干涉“个人自 由”。
对于解决欧洲迪斯尼问题的建议
• 增设停车场，降低停车费，增设交通运输 设施、增加餐馆数量、降低食品价格，提 供酒类坎料等等。但这只是一种“治标不 治本”的办法，欧洲迪斯尼根本上对欧洲 人缺乏吸引力，为改变这一局面：
选址的失误
• 欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里， 而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一， 这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需要或者 愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比， 法国的公共交通更为便利，因此游客很自 然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂 贵的酒店住宿费用。
• 注重公共关系建设 欧洲迪斯尼乐园应该注重公共关系的建设， 取得法国政府的支持，这有利于欧洲迪斯 尼的未来发展；此外，还应该注重于与媒 体打好关系，可以为欧洲迪斯尼塑造良好 的形象提供帮助。同时，还要有意识地参 与各种公共活动，树立良好公众形象，逐 步改变欧洲人对美国文化先入为主的排斥 态度。
其他策略
迪斯尼在整个欧洲计划中犯了哪些 哪些错误呢？
一.好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一 名来自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就是 典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫以及3个孩 子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后，她说：“那 就是个无底洞。每当我们游览一个地方时，总有 孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论 或许是对的，但他们的预期根本就无法实现
迪士尼在法国失败的案例分析
（2）评估迪士尼新的扩张战略。在所有新市场都进行有限的投资，该 方式对吗？
首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此 公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又 进一步推动业绩上升。
其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经 营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。迪斯尼公 司的战略性投资在最近10年体现为两次重要的并购行动。最近这位总裁还表示， 一旦有机会拓展其金融帝国，迪斯尼一定会抓住不放；不过，公司不会为此付 出过于高昂的代价。
K本1207班 雷默天
在欧洲迪士尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧 洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游 客远比美国游客要节省得多。很多人都自 己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一名来 自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就 是典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫 以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天 之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东 西。”投资者的思考逻辑与推论或许是对 的，但他们的预期根本就无法实现。
可预见的且可控的？
迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国 和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意 见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲 慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是招致法国员工的怨恨，造 成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客 的来访热情，乐园的收入也就无法保证 。当然，建设指导思想的偏差或许才是导 致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐 园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的 一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该 主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有 的住宅总量。后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高 尔夫球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比 单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营 管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实 施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机， 其他方面也就无从谈起。
欧洲迪斯尼困境
上海迪士尼乐园 • 全球第6个、中国第2个迪士尼乐园。上海 全球第 个 中国第 个迪士尼乐园。 个迪士尼乐园 市政府下属企业将持股57%。上海迪士尼 市政府下属企业将持股 。 将最快于2014年启用 年启用， 将最快于2014年启用，一期工程的计划用 地面积相当于150公顷左右 公顷左右， 地面积相当于150公顷左右，全部建成后 的规模将达6至 平方公里 平方公里。 的规模将达 至8平方公里。
（1）经营方式选择不当 ） • 东京迪斯尼：迪斯尼集团采取向日方转让 东京迪斯尼： 技术， 技术，收取转让费和管理费的特许经营方 式。 优点： 优点：经营风险较小 以较小的投资快速进入国际市场 缺点： 缺点：不具备控制权 利润空间有限， 利润空间有限，仅获取许可费用
• 欧洲迪斯尼：采取股份合资的模式，迪斯尼集 迪斯尼：采取股份合资的模式，
法律环境
对法国有关劳动力法律的无知是造成欧 洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼 的主要原因。 的主要原因。
在美国，针对迪斯尼的季节性， 在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制 及年度工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性， 及年度工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性， 以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。 以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。 然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。 然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这 一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。 一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。
美国人认为欧洲公众对美国产品的需求应 该是没有限制的，认为欧洲人会像美国人、 该是没有限制的，认为欧洲人会像美国人、 日本人一样很容易接受米老鼠和唐老鸭。 日本人一样很容易接受米老鼠和唐老鸭。 法国历史悠久，具有强烈的民族自豪感， 法国历史悠久，具有强烈的民族自豪感， 对外来文化产生抵制作用。 对外来文化产生抵制作用。 法国悠久的历史决定了其对美国文化的轻 认为美国推行的是“文化帝国主义” 视，认为美国推行的是“文化帝国主义”， 销售的是美国的管理经验和价值观。 销售的是美国的管理经验和价值观。
欧洲迪斯尼的失败
迪士尼公司是由美国著名动画片制作家沃尔特·迪士尼于 1923年在美国本土创立的。1953年迪士尼公司利用自己的优 势，在加利福尼亚州建立了第一个迪士尼主题公园，取名为 “迪士尼梦幻世界”。该公园一开张即大获成功。随后，迪 士尼公司又成功地在佛罗里达州建立了第二家迪士尼主题公 园———“沃尔特迪士尼世界”。它作为世界上第一个真正 意义上的主题公园和服务营销公司，至今已有50多年的历史， 是跨国经营发展公司的典型代表。随着公司的发展壮大，迪 士尼先后又在东京、巴黎和香港分别建立了三个主题公园。
再者，迪斯尼为完成预定利润目标，在没有实地调研的情况 下一味走高价路线，门票、内部食品都定价过高，平均一间 客房的费用相当于巴黎高级酒店的消费水平。岂不知，不同 于美国人习惯直接订房，75％的欧洲人都与美国人直接订房 的习惯不同，他们更愿意通过旅行社订房，这就使得迪斯尼 必须向旅行社支付大量回扣，因而增加了经营成本。同时， 忽略法国有关劳动法规，又造成欧洲迪斯尼的劳动力成本大 大增加。在美国，由于迪斯尼公园的季节性，管理人员采用 星期工作制度及年度工作制度来安排员工，使人员分派和管 理具有高度灵活性，在满足高峰期游客需求的同时也符合经 济原则。然而，法国有关法律对此却缺乏灵活的规定。尽管 迪斯尼现在已经针对这些问题作了相关调整，但是由于一开 始就不注重文化差异，还是使得欧洲迪斯尼付出了连续十年 亏损的沉重代价
迪斯尼公司在营销方面也犯了一些小错误。虽然在 头一年里公园的游客人数高达10万，达到了最初预 期参观人数的目标，但距公司的预测收入相去甚远。 原因是美国人在游览主题公园时习惯于疯狂购物和 尽情享乐，而欧洲游客游览迪斯尼乐园则不会乱花 钱买礼品。迪斯尼公司还发现由于消费方式不同， 在饭店里，付费场景简直像一场噩梦。因为欧洲人 不像美国人那样在迪斯尼饭店逗留三到四夜，他们 一般只在饭店停留一夜。由于大量的游客只住一夜 就走，他们都想在同一时间结账，这给只配备了有 限计算机的饭店结账系统造成了困难，游客的恼怒 就在所难免了。
迪斯尼的案例问题分析
迪斯尼的案例问题分析1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
（2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
这甚至超过当地原有的住宅总量。
后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫球场、公寓、度假别墅等。
从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。
从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。
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3、在和法國人進行商業談判時，要如何培養 相關人員的敏感度和善意
談判人員心中要有一把尺，明瞭談判目的與籌碼： 先作好準備，了解自己及對方談判之「目的」與「籌碼」，並 針對文化與立場之差異而作調整，方能提升談判人員之敏感度， 並能釋出「有用」的善意，以達成談判目的。 提防自大的心態，特別是在處理新狀況和面對新文化時： 以本文個案為例，法國人天性敏感，自尊心強，感情豐富，卻 常常被迪士尼公司主管的粗魯、遲鈍與傲慢給冒犯了，造成他 們對美國人的厭惡，因而加深了迪士尼公司相關計畫和執行的 困難度。 尊重當地的文化與瞭解法國人的行事風格： 一般而言，法國人熱情、幽默、浪漫，並注重生活情趣，非常 重視相互信任的朋友關係，並以此影響生意。在談判模式的選 擇上，他們偏愛橫向談判，談判的重點在於整個交易是否可行 ，不太重視細節部分，法國商人不喜歡為談判製定嚴格的日程 安排，但喜歡看到成果。
背負了過重的債務：
過高的負債比率加重了利息負擔、增加了經常性支出，以致損 益平衡點異常地高，財務嚴重虧損，甚至威脅到公司的存續。
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日本成功歐洲失敗之關鍵因素
日本迪士尼成功的 原因： • 低投入和低風險
歐洲迪士尼失敗 的原因：
• 日本年輕一代對美 國文化的熱情與認 同
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歐洲迪士尼失敗的五大原因
忽略歐洲文化差異：
1.不提供有酒精飲料→但歐洲人習慣在午餐及晚餐喝紅酒。 2.預期禮拜一遊客最少，禮拜五最多→但實際相反。 3.遊客人數淡旺季差距十倍→淡季需解雇一些員工，違反法國法令。 4.錯估歐洲人不吃早餐→使得350座位的餐廳，要同時服務2500人。 5.只提供50人使用的廁所給遊覽車司機→實際需求高達2000個。
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１、為什麼迪士尼評估歐洲顧客的消費模式 時，會犯下這麼大的錯誤
以往的成功經驗導致過度樂觀： 迪士尼樂園在美國加州(1955年)、佛羅里達州 (1971年)、日本(1983年)開幕後 ，皆有輝煌的成 功記錄，導致對於歐洲迪士尼過於樂觀，想將以 往成功之經驗導入歐洲，卻輕忽文化之差異，因 此在投入資源時採取較為積極的手法。 漠視同業失敗之案例： 1987年至1991年間，三家造價高達一億五仟萬美 元的主題樂園於法國開幕，到了1991年已有兩家 破產，但迪士尼覺得自己不會像他們一樣失敗。
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歐洲迪士尼失敗的五大原因
營運預估過於樂觀：當時歐洲景氣處於蕭條的中 期，歐洲的客戶群相較於美國客戶群消費較低。 錯誤的定價策略：設定歐洲人對歐洲迪士尼有一 定的需求，價格彈性較低，因此採高價策略。飯 店一晚定價$340，是巴黎頂級飯店的價格。結果 只有50%住房率。 銷售的估算錯誤：歐洲迪士尼主題樂園只有一個 ，佛州有三個，卻預期遊客會跟佛州一樣住超過 四天以上，但實際上只有住兩天。大部分的遊客 都很早就到園區，在樂園玩到很晚，隔天Check out飯店，然後再玩一天後離開 。
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２、當初迪士尼是否能有辦法更適地解讀文 化差異對其營收的影響
適切評估美國與歐洲之差異，如飲食 狀況、人力資源、消費行為、管理哲 學等。 應考量經濟狀況，調查消費者可接受 之票價、房價與產品訂價，而非由年 營業目標推算。 迪士尼預期迪士尼樂園被視為美國文 化的象徵，故可能被民族意識較強的 地區視為文化入侵，因此減少純美式 迪士尼商品的銷售，但事實卻非如此 ，因此應視消費者需求，適時推出有 特色受歡迎的問題，應各自 歸功或歸咎於哪些因素?其中造成這些差別的關鍵 因素為何? 東京迪士尼成功的原因：
完全由日本之東地集團投資，迪士尼公司只擔任顧問，但 可抽取10%之門票、遊樂設施收入，及5%之餐飲、紀念品 銷售額，低投入和低風險使得它有很好的回報成果。 日本人非常崇洋，可完全接受美式文化。 東京迪士尼於1983年開幕時，日本人民在生活質量、收入 和休閒時間上都有了一定的提升。對“工作狂”文化盛行 的日本來說，短途的迪士尼之旅正好迎合了時間有限的日 本上班族的休閒需要。 日本人重視細節，成功營造迪士尼夢想樂園。
行銷管理第二組報告 歐洲迪士尼－把成功的模式搞砸了 《討論問題》
指導教授：蕭 櫓 博 士 小組成員：黃大洲、王盟昇 陳清雅、石雨洲 江錦炫、柯維喬
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討論問題
1. 為什麼迪士尼在評估歐洲顧客的消費模式時，會犯下這麼大的 錯誤？ 2. 當初迪士尼是否能有辦法更適切地解讀文化差異對其營收的影 響？ 3. 在和法國人進行商業談判時，要如何培養相關人員的敏感度和 善意？ 4. 東京迪士尼的成功與歐洲迪士尼的問題，應各自歸功或歸咎於 哪些因素？其中造成這些差別的關鍵因素為何？ 5. 你認為歐洲迪士尼如果建在歐洲其他地方，會比建在巴黎近郊 表現得更好嗎？為什麼？ 6. 請評論此一具批判性的言論：「米老鼠和迪士尼樂園是美國文 化之惡。」 7. 請提出一個能兼顧歐洲消費者和中間人（例如：旅行社、導遊 ，甚至於遊覽車司機）的行銷企劃。 8. 請討論在遊客人數成長停滯、尚未出現獲利，而且新的遊樂設 施還要經過數月、甚至數年才會完成的情況下，是否應該調漲 門票的售價。
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１、為什麼迪士尼評估歐洲顧客的消費模式 時，會犯下這麼大的錯誤（續）
未注意經濟衰退，歐洲顧客消費模式轉趨保守： 1987 年 10 月 19 日，美國道瓊斯指數大幅下跌，一天之內 急跌508.32點，下跌幅度達22.6%，在其他國家也產生了 連鎖反應，倫敦金融時報 100 種股票價格指數 19 日下跌 10.1% ，聯邦德國 DAX 股票指數下跌 3.7% ；法國 CAC 股 票價格指數下跌6.1%。亞洲日本東京日經225種股票價格 指數在19日與20日，跌幅分別為2.35%和14.76%。 這次危機經歷約兩年半的始發階段 （即 1987 年 10 月至 1990年初），再經歷了為時三個季度的惡化階段，又經歷 了歷史約兩年半的危機後期階段（即 1987 年至 1992 年） ，共歷時五年又三個季度，呈現W+W型。 旅遊屬於奢侈品之消費，於經濟衰退至復甦階段，消費者 不願意多付出額外的費用，連帶影響1992年開幕之歐洲迪 士尼。