巴黎迪斯尼失败的原因
迪士尼成功与失败的分析
被誉为亚洲第一游乐园的东京迪斯尼乐园，依照美国迪斯尼乐园而修建，其面积为七百八十公顷。
1994年至1999年连续五年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多。
从1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地。
东京迪士尼乐园的成功经验：一、一切都是动态的东京迪斯尼乐园有五个主题乐园：维多利亚王朝时代式街景的世界市集、冒险和传奇的探险乐园、西部开拓时代的西部乐园、梦境和童话的梦幻乐园、未来、科学和宇宙的未来乐园。
这五大主题乐园中共有35 项精彩的表演，其共同特征是一切都是活动的，有声有色的。
奇怪、新颖、惊险、激烈的情景和人物，会使游客忘掉现实，进入另一个世界。
而使之成为可能的，是日本自己研制出来的“电子音响动作装置”。
在这种装置的驱动下，全园总数在2000个以上的人偶和动物个个惟妙惟肖，达到以假乱真的程度，使人如身临其境。
二、永远建不完的迪斯尼乐园从开园到现在，东京迪斯尼乐园就实行了以不断添增新的游乐场所和器具及服务方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。
该乐园原建设投资为1500亿日元(约10亿美元)。
18年来，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元。
据悉，今后五年内为建设新项目，该乐园再准备投资650亿日元。
这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪斯尼乐园不断保持巨大的魅力。
三、存在价值的情感式营销“让游园的所有人都感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营理念。
这不仅针对游客，好包括游乐园的工作人员。
东京迪斯尼得以持之以恒的拥有数以亿万计的游客，关键在于其提供令人感动、难忘、快乐的服务。
东京迪斯尼乐园的巨大的成功使得迪斯尼公司的首席执行官迈克·艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。
法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便，以及优厚的投资条件而最后中选。
然而结果却令人大跌眼镜，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。
迪斯尼的失败案例
沃尔特•迪斯尼：决策之难，真的很难(2011-12-06 22:35:40)《决策之难：15个重大决策失误案例》也是一本研究错误的决策导致企业失败的书。
在我看来，它与保罗·卡罗尔和梅振家合著的《亿万美元的教训课》交相辉映，互为补充，堪称姊妹篇。
这本书的作者是保罗·纳特（Paul C.Nutt），俄亥俄州立大学费歇尔商业学院的管理学教授。
叙述成功的书很多，但分析失败的却很少，因此《决策之难》弥足珍贵。
要增加成功的几率，需要研究失败。
因为一个错误的决策，那么无论如何努力，也无济于事。
实际上，一些错误和失败的决策完全有可能避免。
但研究表明，管理者们做出的商业决策,大约半数以失败告终。
跟据微软公司统计显示，超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。
卡罗尔和梅振家曾经发现，失败通常不是源于执行不力，也不是时机不对或运气不好，而是策略错误。
纳特的结论与他们不谋而合。
纳特也发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的。
但奇怪的是，决策者却总是忘却那些决策方法的斑斑劣迹——一次次地做相同的事情，却指望着有不同的结果。
决策者们或许也会想到在制定决策过程中所经历的无数成功与失败，然而他们却很少进行系统研究。
由于没有这种流行的分析，决策方法和结果之间的联系就很容易被忽视。
于是他们就丢弃了许多更完美的决策方法，继续使用那些有着拙劣业绩的方法。
所以那些有着良好记录的决策方法，虽然被津津乐道，但却很少被采用。
纳特认为，当方案本身缺乏准确性时，不确定性就产生了。
而决策者忽视这种不确定性的客观存在时就可能采取更糟糕的举措。
当模糊性和不确定性失控或出现冲突的时候，这种本来就难以做出的重要决策就很有可能转变为一场失败。
沃尔特•迪斯尼公司就是这样的例子。
巴老曾经盛赞迪斯尼，他在迪斯尼上花了很多时间。
他的那个著名的“美丽的城堡”，以及“又深又险的护城河”的比喻指的就是迪斯尼。
迪士尼在法国失败的案例分析之我见
5.（1）在日本东京取得成功，使管理者们对在法国 （ ）在日本东京取得成功， 取得成功过于乐观吗？如果地点在西班牙， 取得成功过于乐观吗？如果地点在西班牙，是否遇 到相同的问题？ 到相同的问题？
迪士尼乐园的经营一直很成功。日本迪士尼乐园更是惊人，迪士尼公司甚至没 有资金投入，只是指导日本ORIENTALLAND公司建造经营迪士尼乐园而已， 就可以“抽佣”一定比例。 但是日本迪士尼乐园出乎意料的巨大成功，使美国迪士尼公司后悔没有做最大 所有人，因此在建造巴黎迪士尼时，他们投入了巨资，并向法国政府等贷款无 数，而没有把法国人扔向他们的臭鸡蛋番茄汁放在心上。 如果地点换做是西班牙，也一样会遇到这些问题
可预见的且可控的？ 可预见的且可控的？
迪斯尼在法国是可预见的且可控的。 来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国 和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意 见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲 慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是招致法国员工的怨恨，造 成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客 的来访热情，乐园的收入也就无法保证 。当然，建设指导思想的偏差或许才是导 致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐 园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的 一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该 主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有 的住宅总量。后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高 尔夫球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比 单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营 管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实 施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机， 其他方面也就无从谈起。
巴黎迪斯尼成败 2016版
全球六大迪士尼乐园数据“比拼”
全球6大迪士尼乐园，其中以1971年建成的奥兰多迪士 尼乐园最大，共有12228公顷，相当于168.7个故宫，或 218.4个欢乐谷那么大。 面积大，玩下来自然花费时间多，要全部玩完得用5天 的时间，所以在奥兰多酒店数量也是最多的，达到31家。 上海迪士尼也不算小，相当于7个欢乐谷大小，排在第 三名。不过这是开园时期的规模，按照以往迪士尼乐园 的经验，未来还会在此基础上扩建。
公司很快在由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等 200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。西 班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海 洋性气候，他们才具有最强有力的投标砝码，可惜的是 巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。 最后，法国政府慷慨大方的优惠措施，加上给人深刻印 象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长艾斯纳选择了巴 黎。
据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有 两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时 内开车抵达乐园，这比其他任何乐园选址都具有人口优 势。谈起法国北部凄凉的冬季气候，令人对该项目感到 悲观，但是这种悲观情绪被日本迪斯尼的成功驱散：在 日本，坚定的游客冒着寒冷的风雪去享受美国式的情趣。 此外还有人争辩说，巴黎城本来就是全世界各民族游客 心目中最受欢迎的欧洲城市。这些积极因素足以抵消法 国的恶劣气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。
在2002年，欧洲迪斯尼公园营业收入仅为10.531亿欧元， 与2001年相比下降了2.1%；亏损额高达5600万欧元 （约合6600万美元），远大于分析师先前预测的亏损 5330万欧元的预期，与2001年相比增加了70%。面对亏 损扩大的势态，迪斯尼公司决定在2004年3月将门票价 格下调，以吸引更多的游客。 时至今日，欧洲迪斯尼公园依然连年亏损，成为迪斯尼 公司的一个沉重包袱。欧洲迪斯尼乐园，究竟算是失败 的案例还是艰难的成功，现在尚未可知。在所知的企业 中，能坚持这么长的市场培育期、以及旷日持久的大手 笔投入，迪斯尼还是第一例！可见，跨文化经营和管理 是一个恒久探索的课题。
迪士尼在法国挫败记
痛定思痛，原因分析
二、时机挑选错误
迪尼斯进入欧洲的时候，恰好遇上严重的欧洲 经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法 朗的重估价，使得最初制定的财务计划方案得以 实施的基本条件全部丧失。 欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲 的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟， 所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右， 并且很少进行价格优惠和季节性的调整。 另外，昂贵的门票使得游客往往不太乐意再花 太多的钱在食物、纪念品和其他商品上，人们宁 愿步行很长一段距离到停车场野餐，也不愿意在 公园里的餐厅就餐，人们害怕餐厅的食物会像门 票一样的贵。
大跌眼镜的现实
当初在规划时，公司就想把在美 国的那一套原封不动地搬到巴黎。他们 想在日本东京既然能那么成功，开园第 一天，东京乐园就很成功，几百万日本 人游览了乐园，从开张之日至今，游客 人数一直未见减少，而且大多数都是回 头客。
1992年4月，欧洲迪士尼乐园向欧洲 游客敞开了大门。而现实让迪士尼管理 者大吃一惊，欧洲人不像日本人那样， 为“米老鼠”神魂颠倒。
痛定思痛，原因分析
法国的现实是这样的：
在法国当地，大家的习惯是午餐都喝酒，所以必须要 有含有酒精 的饮料，这样才能吸引当地的消费者。 关于游客的游玩时间的问题，迪斯尼也做出了错误的 分析，在当地，周一的游客 是比较多的，需要安排较多 的员工，而周五则是游客比较少的时间。 再就是关于早餐和午餐的问题：早餐对于法国人来说， ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不可缺少的，而且他们喜欢的是熏肉和鸡蛋，午餐对 于法国人来说，时间也是比较严格的，大家都在12：30 吃午餐，对于这些，迪斯尼都分析的不对，没有给出正 确的应对措施。 最后是欧洲游客的游玩时间问题，欧洲游客对于迪斯 尼的态度是，把它当成一日游，而非4~5日游。这使得迪 斯尼建立的豪华旅馆处于严重可亏损状态。
法国迪士尼失败的原因_迪士尼发展的历程怎样
法国迪士尼失败的原因_迪士尼发展的历程怎样全球闻名遐迩的迪士尼，全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼。
但是美国迪士尼公司建造的巴黎迪士尼，却以失败告终。
下面就由店铺告诉大家法国迪士尼失败的原因吧!法国迪士尼失败的原因为了欧洲人口味，迪士尼做出了许多努力和改变，不过他们做的好像还不够。
1992年乐园开放时，欧洲正处于经济衰退中(真不知道迪士尼怎么选的时间)，去乐园的人的行为都倾向于节俭，所以想赚午餐和酒店费的迪士尼大概没赚到原本想赚的那么多。
另外的原因还包括入园费和迪士尼酒店都定价过高。
另外的文化错误还包括没供应酒，错误预测人数高峰期，不能供应充足的早餐，不能提供足够的司机休息室等(我第一次知道有这种东西)。
实际上游客人数不少，但是营业额和利润却没达到目标。
1993年亏损9亿多元，还要交很大一笔贷款利息，因为大部分投资是借款。
因此，在1994年，酒店降价，卖的纪念品种类也改了：卖珠宝改为卖T恤和蜡笔(汗……)，较贵的餐馆改为自助式，非旺季的票价也下调了，等等。
可是欧洲人的消费行为和美国人似乎有很大不同，加上迪士尼公司没有跟欧洲的一些旅行社充分搞好关系，结果经营情况没有完全好转。
管理层还希望把迪士尼酒店卖出，但是由于入住率低和其他原因所以没人买。
这种无法有效带来利润的资产也加重了公司的负担。
后来，资金方面银行减轻了一些利息，乐园改了4次名(汗……)，交通费用下降，另外迪士尼公司改善了园内设施，并开始开发乐园周边的土地，种种原因终于令1996年法国迪士尼开始盈利。
不过有法国评论员评论说公司的麻烦还没完，另外我看近年的新闻提到，法国迪士尼已经成为反面教材，可能是指营销方面。
迪士尼的经验教训迪士尼公司在考虑建法国乐园时态度比较自大，因为他们之前都是成功的，结果忽略了新环境可能存在的挑战。
法国人对自己的文化很看重，又不像日本人那样崇尚欧美。
借债过高很危险，因为利息太多。
巴黎迪士尼失败的原因_迪士尼乐园的经营理念怎样
巴黎迪士尼失败的原因_迪士尼乐园的经营理念怎样迪士尼乐园创造了很多奇迹，但是巴黎迪士尼的失败让我们感到无比的惊讶。
下面就由店铺告诉大家巴黎迪士尼失败的原因吧!巴黎迪士尼失败的原因2011年，巴黎迪士尼乐园有1560万人次的游客，是埃菲尔铁塔游客的两倍，2011年巴黎迪士尼乐园的年营业收入占法国旅游局总收人的6.2%。
但巴黎迪士尼最新的财报显示，上半财年(自2011年3月1日至2012年3月31日)再度报亏1.2亿欧元，而去年同期亏损为9950万欧元，累计负债已超过19亿欧元。
如果你是1992年巴黎迪士尼乐园开业时的投资者或者旁观者，你几乎没有可能想象到现在的这种结果。
当时迪士尼乐园在美国本土大获成功，而海外第一个分支东京迪士尼乐园更是获得了超出美国市场的成功。
以至于巴黎迪士尼乐园的管理层说出了一个著名的担心——担心生意太好了而无法招架。
这种担心不是没有道理：大约1700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方，还有3亿人用不到两小时就可以飞到巴黎。
当时的法国政府向迪士尼提供了大量的低成本土地和贷款，甚至还免费修建了连接巴黎到迪士尼乐园的公路和高速铁路。
结果是，20年时间内，巴黎迪士尼乐园仅在有限的几个年份中盈利，其他时间都在与亏损搏斗。
迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。
究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢? 问题到底出在哪里呢?首先，让我们来了解一下这个巴黎迪士尼。
我们说的巴黎迪士尼它的前身是欧洲迪士尼。
目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。
而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。
1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。
然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。
巴黎迪士尼失败的原因分析
因时间紧迫（大家都有同感吧），有不足
△
1.巴黎相对、 绝对地理位置 良好
3.交通便捷， 基础设施较 好
Why
•
Paris ？
4.法国政府 给予政策， 资金支持
2. 预测市场 容量大，交 通辐射半径 4
所涉及区域内 的居民人口 1700万 4100万
驱车
航空飞行
6
2
法国最大的主题公园——未来乐园, 平均增长率达到了115%
法律障碍阻隔重重
2. 工 作 时 间 1. 员 工 自 由
迪斯尼跨文化管理启示
1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 2.准确的市场调研，确立目标市场 3.进行行之有效的跨文化管理
4.利用文化差异获得竞争优势
文化敏感性训练 识别文化差异 建立共同价值观和公司文化
Group 1
Members： （排名不分先后）
一、本项目所有成员均参与其中，没有偷 懒没有推辞，（让组长很是感动~~）
二、本PPT制作略显花哨，原因：
1、强烈希望表达出迪士尼的主题
2、大早上的，希望唤醒仍在梦中大家
三、每一个Part 均用心斟酌，再呈现于此。
四、通过本次项目，从中受益匪浅，尤其 是teamwork.
1.09亿
3.1亿
• 在市中心搭乘法国铁路红线 • 终点站即是迪斯尼
• 单程30～40分钟。 • ONE—DAYPASS 15欧元左右。
超过10 亿美元
30 000个就业机会
耗资440亿美元 欧洲的第一个
1992年初 巴黎市郊
WHY ？？？
巴黎迪士尼经营困境
异国文化水土不服☆ 经济衰退高价受阻☆
不提供酒饮
②行车住宿
公交停车位、司机休息场所
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巴黎迪斯尼失败的原因
迪斯尼为什么在法国巴黎失败了，巴黎迪斯尼失败的原因是什么?下面就由告诉大家巴黎迪斯尼失败的原因吧!
巴黎迪斯尼失败的原因
首先，让我们来了解一下这个巴黎迪士尼。
我们说的巴黎迪士尼它的前身是欧洲迪士尼。
目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。
而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。
1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。
然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。
至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。
在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将欧洲迪斯尼改巴黎迪斯尼。
早期的盲目乐观导致预算失控，从而彻底打乱了巴黎迪士尼乐园的节奏，也拖累了之后的经营支出。
由于在设计及建造方百做出许多改动，巴黎迪士尼乐园的建造成本从预计的10亿美元飙升至最后的50亿美元。
1995年巴黎迪士尼首次盈利，但很大程度上得益于利息成本从2.65亿美元降至0.93亿美元和迪士尼放弃征收管理费。
但2002年又在乐园旁修建迪士尼影城，这种连续超出自身承受能力的
预算导致公司再次连续亏损。
文化冲突是迪士尼早期最显著的问题之一，甚至当时的法国总统也拒绝参观巴黎迪士尼。
迪士尼用了很多年才改变了法国人在文化上的敌视状态。
而东京迪士尼则在一开始就进行本地化的改变，比如按照本地习俗入为青少年庆祝成年礼等。
实际上，迪士尼和法国有很深的文化联系，比如《白雪公主》和《灰姑娘》这些经典的故事情节都是来自法国作家Perrault的童话。
只是巴黎迪士尼在问题发生之后才意识到这些联系。
还有一个就是平均消费。
去年巴黎迪士尼游客每人每天平均花费200欧元，而东京迪士尼人均消费额近400欧元。
最近几年的金融危机也影响了欧洲游客的平均消费支出。
另一个问题在于，巴黎及法国可以选择的旅游项目太多了，迪士尼对消费能力比较强的国际游客缺少吸引力，比如亚洲游客更愿意购物。
作为一个销售梦想的品牌，迪士尼乐园拥有特别的吸引力、用户体验和成熟的商业模式，而这也能够保证与之相关的生意能够获得溢价，也能够提高生意成功的概率。
但这不等于迪士尼乐园就是成功的保证。
实际上在国际市场的三个迪士尼乐园中，只有东京迪士尼乐园盈利，巴黎和香港的迪士尼乐园都处在长期的亏损状态。
尤其是香港迪士尼乐园还有内地游客的支撑，2011年香港迪士尼594万入园游客中的45%来自于内地。
假如上海迪士尼乐园开始营业，恐怕香港迪士尼乐园将会陷人更大的亏损之中。
作为一种特殊的连锁经营，迪士尼乐园本身也需要创新和改变。
对于巴黎迪士尼来说，更是需要如此。
东京迪士尼的成功，某种程度上得益于日本很强的动漫文化以及日本消费者对美国文化的认同。
巴黎迪士尼面对着更复杂的消费者。
根据法国旅游局的统计，法国迪士尼的游客中，法国人占49%，英国人占13%，西班牙入和葡萄牙人各占10%。
巴黎迪士尼目前的游客数量并不少，更关键的是提高游客的平均消费额，这需要更深入理解不同文化的消费者、尤其是年轻一代的消费习惯。
说到底，还是要真正了解消费者，才能让他们多掏钱，商业就是这样。
企业开展的国际市场开拓和营销活动是在一定的政治、经济、文化环境下进行的，这些条件对企业活动的成败有很大的影响。
在进入一个市场前，企业必须认证研究目标市场环境和特点，并作出相应的对策来适应他们的要求，只有在适应中才能求得生存和发展。
不管一个企业实力有多强大，基础有多雄厚，也应该避免骄傲狂妄情绪的产生，否则再伟大的成功也只能是昙花一现。