(完整版)法国迪士尼案例分析
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
迪斯尼案例分析
迪斯尼案例分析一、迪斯尼对法国消费者的兴趣和偏好的假设是什么？哪些假设是对的？哪些是错的？二、迪斯尼怎样才能在法国有一个更为良好的开端？采取什么步骤可使欧洲迪斯尼的午餐供应减少错误？三、法国是够是欧洲迪斯尼选址的最佳选择？参考答案：一、（1）迪斯尼的服务方针包括不准在乐园内出售酒类，这说明迪斯尼并不了解当地人的习惯，认为酒类在法国如同在美国一样是可有可无的消费品，但是其实上酒类在法国如同面包成为午餐的必需品。
（2）迪斯尼认为周一是游客较少的一天，而周五是游客较多的一天，并按此配置职工，而事实上刚好相反，结果造成了周一的人力资源的稀缺，周五时人力资源的闲置。
（3）迪斯尼认为游客会在主题公园逗留四五天，但是大多数的欧洲人只逗留一两天，公司所投入几十亿美元的巨资建造旅馆等设施全部成了摆设（4）迪斯尼认为在巴黎这样的文化之都建造主体公园应该再合适不过，法国人热爱浪漫全球皆知，迪斯尼设想会有大批的法国本地人来游玩，但是事实上游客中只有40%的法国人，大多数是欧洲的美国人和在欧洲度假的日本人。
（5）迪斯尼认为法国游客会比重视价格更重视在主题公园中的娱乐，但是事实证明当把价格削减三分之一后，游客的数量从880万增至1170万人增加了四成以上。
（6）迪斯尼被告知“欧洲人不用早餐”所以公司缩小了餐厅的规模，但是在早餐时间却人满为患，排起了长长的队伍。
（7）迪斯尼认为在法国迪斯尼乐园典型的法国羊角面包和咖啡会更受欢迎，但是事实证明游客们居然想要熏肉和鸡蛋。
以上的假设均为迪斯尼对法国市场的失误假设。
此外的很多迪斯尼对法国市场的大部分估计都应是正确的或是说偏差不大的，正如结果表明迪斯尼成功地如预期的那样一年接待900万游客。
二、迪斯尼在确定项目时不应该只注重潜在的商业利益而忽视潜在可能遇到的问题，应该深入调查了解主题公园在法国可能会遇到的各种问题：包括文化的不同，忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制；还包括当时美国政府和法国农民之间的矛盾，顾忌到这些因素，某些策略或是措施就会被实施以避免一些不必要的麻烦。
迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析
山东大学管理学院09级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164迪斯尼欧洲开发为何失败[国际市场营销案例分析]【目录】【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3)（一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8)（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8)（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9)1.文化礼仪 (9)2.民族心理 (9)3.营销失误 (9)4.员工问题 (10)5.价值观念 (11)（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11)1.管理团队 (11)2.员工队伍 (11)3.沟通问题 (12)（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13)1.经济衰退 (13)2.高价定价 (13)3.还贷压力 (13)4.竞争压力 (13)（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14)1.工作时间 (14)2.员工自由 (14)（七）迪斯尼跨文化管理启示 (15)1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16)2.准确的市场调研，确立目标市场 (16)3.进行行之有效的跨文化管理 (16)4.利用文化差异获得竞争优势 (17)【摘录资料】 (17)【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。
1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。
乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。
黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。
人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。
”阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。
70年代在弗罗里达州再奏凯歌。
1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。
欧洲迪士尼案例分析资料
第三题、在欧洲迪士尼成立的故事中，民族 优越感扮演什么角色？
民族优越感扮演了一个阻挡者的角色。
定义：民族优越感是一种认为自己文化优于他文化 的信条。这是一种民族中心主义的表现。所谓的 民族中心主义，就是按照本民族文化的观念和标 准去理解和衡量他族文化中的一切，包括人们的 行为举止、交谈方式、社会习俗、管理模式以及 价值观念等。这种情感无论在各处都表现出对外 有一种攻击性的偏执，极其强调和注重自身的价 值和利益。也就是说，对它族的歧视没有任何理 性原因，只是一种情感，赞扬本族的优越，以激 起成员的团结。这种情感如果过渡，就可能引起 群体间的冲突。
从欧洲迪斯尼的初期兵败，可以清楚地看到：文化因素 在企业跨文化经营中的重要性以及缺乏跨文化意识对企业 经营的负面影响。 因此，面对失败，之后的迪斯尼充分认识到正视文化差 异的重要性并积极改进。对乐园的经营进行了多项“文化 调整”，改变了以往的行销策略，例如将乐园更名为“巴 黎迪士尼乐园”，从心理上寻求法国人民的认同感。1993 年正式宣布更换美国籍总经理，由法国人菲拉普•布斯尼担 任总经理，把美式的管理转换成完全法国化等等。这些措 施取得了很好的效果。
四、竞争者因素 1、来自美国迪斯尼的竞争由于法郎的坚挺和美元的疲弱, 令 欧洲游客认为去美国旅行的费用并不十分昂贵; 而且奥兰多 宜人的气候、纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有更大的吸 引力; 致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。 2、来自本区域内的竞争迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客 人, 却使得他们参观自己本土公园的热情高涨。在1992 年 到1996 年之间, 欧洲排名前十位的主题公园游客人数平均 增长了42%, 法国最大的主题公园! ! !未来乐园, 游客平均增 长率超过了巴黎迪斯尼, 达到了115%。投资主体公园的热 情相应急剧增长,相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资 商, 纷纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长
迪斯尼___案例分析
案例分析：迪斯尼欧洲受挫记1全世界的儿童都通过电视、电影等媒体认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。
事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所——迪斯尼乐园供人们休闲度假。
这些娱乐场所成了迪斯尼文化不可或缺的部分，其带来的收入是整个公司收入的主体部分。
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，比美国加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，日本东京迪斯尼乐园都要大。
早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克·韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。
然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。
当时，由于在美国本土迪斯尼发展前景有限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼未来的主要增长点。
迪斯尼公司很快在葡萄牙、西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。
西班牙的民众认为，西班牙因为有长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，是迪斯尼的最佳选择，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的空间。
最后，法国政府以慷慨大方的优惠政策，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长选择了巴黎。
据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园的选址都具有人口优势。
不过，法国北部寒冷的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪很快被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，游客冒着寒冷的风雪去享受美国式情趣。
还有人说，巴黎本来就是全世界游客心目中最受欢迎的欧洲城市，这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候带来的负面影响。
迪斯尼公司管理者预期在第一年就有1110万欧洲人参观这一“圣地”。
他们的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引4100万游人，如果欧洲迪斯尼以同样的比例吸引游客，在西欧的3.7亿人口中，将有6000万人前来参观游玩。
法国迪斯尼失败案例
建设投资 手脚过大
• 根据迪斯尼公司的最初规划，一期 根据迪斯尼公司的最初规划， 除了该主题公园之外， 除了该主题公园之外，还包括兴建 若干座饭店，客房总计5200间 若干座饭店，客房总计5200间。这 甚至超过当地原有的住宅总量。 甚至超过当地原有的住宅总量。后 续各期的工程计划还包括修建大型 商用写字楼、 Mall高尔 商用写字楼、Shopping Mall高尔 夫球场、公寓、度假别墅等。 夫球场、公寓、度假别墅等。
迪士尼动画&电影 迪士尼动画 电影
迪斯尼乐园
• 迪士尼乐园是一座主题公园。所谓主题公 迪士尼乐园是一座主题公园。所谓主题公 就是园中的一切， 园，就是园中的一切，从环境布置到娱乐 设施都集中表现一个或几个特定的主题。 设施都集中表现一个或几个特定的主题。 全球已建成的迪士尼乐园有5座 全球已建成的迪士尼乐园有 座，分别位于 美国佛罗里达州和南加州以及日本东京 加州以及日本东京、 美国佛罗里达州和南加州以及日本东京、 法国巴黎和中国香港。 巴黎和中国香港 法国巴黎和中国香港。
模拟解决方案
• （1）可以在迪斯尼项目开始之前做关于午 餐等诸多方面的市场调查， 餐等诸多方面的市场调查，这样可以分析 市场调查的结果得出相应结论而对项目中 的某些策略做出合理的调整。 的某些策略做出合理的调整。 • （2）可以试营运一段时间，通过不断的实 可以试营运一段时间， 践与调整方案来适应当地的需求。 践与调整方案来适应当地的需求。
1992—1993年欧洲经济仍未走出 年欧洲经济仍未走出 阴霾 1992年西欧经济没有取得预期的 年西欧经济没有取得预期的 回升,实际国内生产总值平均增长 回升 实际国内生产总值平均增长 率只有1%,仅比 仅比1991年高出半个 率只有 仅比 年高出半个 百分点。英国、 百分点。英国、瑞典和芬兰继续 衰退,经济增长率仍为负数 法国、 经济增长率仍为负数。 衰退 经济增长率仍为负数。法国、 奥地利和挪威经济增长率达到2%。 奥地利和挪威经济增长率达到 。 大多数国家都回升乏力,经济增长 大多数国家都回升乏力 经济增长 率在0.5%至1.5%之间。 之间。 率在 至 之间
国际贸易——迪斯尼案例分析
迪斯尼案例分析一迪斯尼设想法国消费者的品味和偏好是什么？那种设想是正确的？那种不正确？答：迪斯尼在进入欧洲市场之后，从文化上对巴黎或者是整个欧洲的消费者进行了分析，从欧洲文化的角度来对法国消费者的品味和偏好分析。
包括：1 迪斯尼在公园里不卖含酒精的地饮料。
2 迪斯尼认为周一的游客少，周五的游客多3 迪斯尼认为欧洲的消费者不吃早餐，早餐厅的位置设置的不够多，而且认为法国消费者的早餐喜好是面包和咖啡。
4 迪斯尼认为法国消费者的午餐的时间应该在上午11点到下午2点之间都可以。
5 迪斯尼认为法国消费者应该在迪斯尼的公园里待到4~5天。
但是，从实际情况我们可以看出，迪斯尼对法国消费者的品味和偏好的分析是不准确的，他们面对的实际情况是：在法国当地，大家的习惯是午餐都喝酒，所以必须要有含有酒精的饮料，这样才能吸引当地的消费者。
关于游客的游玩时间的问题，迪斯尼也做出了错误的分析，在当地，周一的游客是比较多的，需要安排较多的员工，而周五则是游客比较少的时间。
再就是关于早餐和午餐的问题：早餐对于法国人来说，是不可缺少的，而且他们喜欢的是熏肉和鸡蛋，午餐对于法国人来说，时间也是比较严格的，大家都在12：30吃午餐，对于这些，迪斯尼都分析的不对，没有给出正确的应对措施。
最后是欧洲游客的游玩时间问题，欧洲游客对于迪斯尼的态度是，把它当成一日游，而非4~5日游。
这使得迪斯尼建立的豪华旅馆处于严重可亏损状态。
二迪斯尼如何在法国获得受欢迎的初始的经验？采取什么措施减少创立欧洲迪斯尼时期的错误？对于迪斯尼来说，他们最大的错误就是没有考虑到文化的差异，即是在美国成功的经验不能直接搬到法国来套用，法国文化中有着自己独特的因素。
对于迪斯尼来说，它减少自己的错误的方式，和它或得受欢迎的方式都是统一的，它开始考虑到法国文化与美国文化或者是日本文化的差异。
在迪斯尼当中，融入更多的法国文化因素。
例如：1 把公司的名字改为巴黎迪斯尼乐园，加强公司的当地形象，同时，把迪斯尼乐园里的第一解说语言改为法语。
法国迪士尼案例分析
法国迪士尼案例分析一、内容简述本文将围绕法国迪士尼乐园进行深入的案例分析，作为迪士尼公司在欧洲的标志性景点之一，法国迪士尼乐园在过去的几十年中，凭借其卓越的经营策略和创新理念，吸引了大量游客前来游玩。
本文将详细介绍法国迪士尼乐园的背景和发展历程，并重点分析其在商业模式、市场定位、服务质量、品牌形象以及创新发展等方面的案例特点。
通过深入挖掘法国迪士尼乐园的成功经验，本文旨在为其他类似企业提供参考和借鉴。
同时我们也会关注其面临的挑战和未来发展策略，以展示其在激烈竞争中的应变能力和可持续性发展策略。
通过本文的阐述，读者将能够全面了解法国迪士尼乐园的经营理念和成功经验。
1. 介绍迪士尼作为全球知名的娱乐巨头，其业务范围和影响力迪士尼作为全球领先的娱乐巨头，以其独特的创意和精湛的技术引领着全球娱乐行业的发展方向。
凭借其深入人心的品牌形象和多元化的业务领域，迪士尼在全球范围内拥有着广泛的影响力。
其业务范围涵盖了娱乐、媒体、主题公园、电影制作、消费品等多个领域，每个领域都有着卓越的业绩和深远的影响。
自诞生以来，迪士尼不断创新并丰富其产品线和服务内容，满足了不同年龄层消费者的需求。
从动画片、电影、电视节目到游乐园和主题商品，迪士尼不断延伸其品牌触角，构建起一个庞大的娱乐帝国。
其影响力不仅仅局限于娱乐行业，还渗透到了人们的日常生活和文化价值观中。
无论是在电影制作、主题公园运营还是消费品市场，迪士尼都展现出了强大的品牌吸引力和市场控制力。
特别是在法国，迪士尼的成功落地生根不仅推动了当地旅游业的发展，还带动了相关产业链的经济增长。
法国迪士尼乐园作为迪士尼在全球的重要主题公园之一，吸引了大量国内外游客前来游玩，为当地创造了巨大的经济效益。
同时迪士尼在法国的消费品市场也表现出强劲的增长势头，其品牌影响力和市场份额不断扩大。
迪士尼作为全球知名的娱乐巨头，其在全球范围内的业务布局和影响力不容忽视。
特别是在法国这样的重要市场，迪士尼的成功案例为我们提供了一个深入研究和学习的机会，对于我们理解全球娱乐行业的发展趋势和企业战略具有重要的参考价值。
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世博会和巴塞罗那奥林匹克运动会；再加上自身存在的问题。开业两年后，乐园已 经亏损了9亿多美元。游园人数、购物消费都远远低于预期。
与东京相反，欧洲家庭一般都不愿意在乐园一天花上280美元，去享受公园 的经典和包括汉堡包和奶昔在内的美食。很多人对乐园过夜想都不会去想，因 为那儿的房价实在太贵。欧洲迪士尼乐园的一些做法也招致法国民众充满敌意 ：在早期广告并没有强调众多诱人的娱乐项目，而是炫耀其规模，这反而激发 了法国人的爱国情结，他们把迪斯尼看成美帝国主义的象征。甚至法国农民走 上街头，抗议法国政府以优惠价格出售当地的土地。法国人对 “迪斯尼构想” 以及美国童话人物的充满嘲讽，因为他们有自己的惹人喜爱的漫画人物。例如 ：戴头盔的高卢勇士Asterix.。乐园和公司的管理员态度似乎是横冲直撞、旁 若无人的。一位前迪士尼经理人员认为：“我们的确很傲慢——就想‘我们正 在建造泰姬陵，游客会接踵而至——按照我们的条件’”。迪斯尼管理者确信 自己无所不知，从而导致对当地文化麻木不仁：在园内禁酒；禁止带宠物进入 ；认为欧洲人不吃早餐，导致早餐供应紧张且对食品种类不满意：350个座位的 餐厅，却要接待2500人，没有顾客想要吃的肉和鸡蛋；对去欧洲人的度假习惯 没有考虑到：期望游客会在学期中带孩子来园放松，但事实是除非法定节假日 恰巧在周末，否则，那样的事从来没发生过，还指望美国式的、短期的频繁的 度假方式会改变欧洲人的旅行传统，但法国公司的作息时间并没改变。对乐园 工作人员衣着外表及要求都沿用美、日运作模式，被法国人认为是一种不人道 的“洗脑训练”。
• 法国面临许多意想不到的问题：
1、游客人数比预期少10%； 2、每名游客的人均花费比在日本少一半； 3、法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象
不佳； 4、一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等
一、文化差异
• 法国人排斥美国文化。法国人具有极强的民族自豪感和优越感 ，他们为本国文化感到骄傲而鄙视美国文化，他们认为欧洲迪 斯尼是一种美国文化对法国文化的大侵略，害怕美国文化从此 对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之，从而大力抵制。
如今，巴黎迪斯尼乐园是欧洲最大的景点，甚至比卢浮 宫和埃菲尔铁塔还受欢迎。
日本的本土化调整
1、主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种 文字显示，并对特定游乐点作了调整，如“美国主大 街”被“世界集市”取代，“迪斯尼城堡神秘之旅” 按照日本流行鬼屋的一些历史传说加以改造。
2、在食品方面的适应性调整，公园不仅开了一家迎 合日本口味的餐厅，而且允许游客在公园中野餐。
欧洲有3.1亿人居住在离去欧洲迪斯尼只有两个小时飞机路程的范围内，其中1700 万人驱车两小时可抵达。且有法国政府的补贴（政府期待迪斯尼将为法国人民提供 30000各就业机会，把在美国的那一套原封不动地搬到巴黎。他们想在
日本东京既然能那么成功：开园第一天，东京乐园就很成功，几百万日本人游览了
乐园，从开张之日至今，游客人数一直未见减少，而且大多数都是回头客。在东京 ，一家人到迪士尼乐园玩一次，在饭店住上一夜，轻轻松松就花掉600美元。通过 游玩都想获得他们眼中的美国式娱乐体验。迪士尼将美国主题公园整个移植到日本 获得了成功，正是因为日本人对迪斯尼的人物非常喜爱。学校组织的社会实践就是 去见米老鼠和它那帮朋友。迪士尼已经深深扎根于日本人的生活。所以，有了这样
• 工作语言的选用。最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一 向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人的语言,英语则是 下等阶层的语言, 因此在园中要求必须使用英语, 不仅导致员 工和游客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的不满。
• 饮食设施的设置。错误认为欧洲人一般不注重早餐; 而且园内 不提供酒类及酒精类饮料。实际上, 大部分欧洲人寻求一顿合 理丰盛的早餐, 园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部 分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯, 酒在欧洲被认 为是日常生活进餐的必需品, 这项在公园内不准饮酒的规定, 引起了欧洲人的不满。
日本本土化原因分析：
• 二次世界大战后，日本文化对美国文化存在崇拜 和认同。很多日本人从心目中对美国文化有一种 推崇感和认同感，而迪斯尼所代表的正是典型的 美国文化
• 日本人崇尚集体主义。崇尚集体活动的文化特征 无形中大大促进了消费
• 日本东京是迪斯尼在亚洲开办的第一家海外机构 ，其异域文化的神秘色彩对日本市场具有强烈的 吸引力和感召力
案例：全球营销的文化环境 ——迪斯尼在法国的麻烦
•
迪斯尼（Disney）公司在1955年在美国南加州建立全球第一个主题乐园就获
得了极大地成功。之后又分别于1970年和1983年在福罗里达州和日本的东京建立第
二个和第三个迪斯尼乐园，同样造成轰动。1986年，迪斯尼的高层又把注意力转向
了法国巴黎，一是因为巴黎的地理位置优越，交通方便，在人口方面优势更明显：
法国人菲利普.邦圭根成为欧洲迪斯尼乐园的首席执行 官后，他改变了营销手段，采取了“本地化”营销策略考虑 了不同欧洲游客的不同习惯。同时，迪士尼变得宽容了很多 。新的经营方案主题是人们为了享受“真正的”迪斯尼的一 天而来，体验一点美国的感觉。公司的标志把“欧洲”二字 变小了，加上了“乐园”二字，随后又彻底去掉“欧洲”改 名为“巴黎迪斯尼乐园”。乐园的首席执行官说“我们认识 到必须根据游客的文化和旅行习惯来欢迎他们。”21世纪， 迪斯尼公司又实施了扩张计划：对巴黎迪斯尼乐园增加了沃 尔特.迪士尼电影制片厂主题公园，在加利福尼亚冒险公司 建成，开放了迪斯尼东京海洋公园、香港迪斯尼乐园，主题 公园也在上海已经落户。
的成功在先，迪斯尼进入法国时，认为自己已经有了合适的模式，还会有什么不一 样吗？
•
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。而现实让迪士尼管理者
大吃一惊，欧洲人不像日本人那样，为“米老鼠”神魂颠倒。而且迪士尼及其顾问
们也没能预见到即将来临的经济衰退，贷款利率极高及一些货币相对于法郎的贬值
，还有1991年的海湾战争给度假旅游来了个急刹车；以及在竞争方面遇到的难题：