欧洲迪斯尼融资风险及防范措施
迪士尼乐园的财务管理有哪些
迪士尼乐园的财务管理有哪些迪士尼乐园，这个充满魔法与欢乐的梦幻世界，不仅是全球游客的热门旅游目的地，也是一个庞大而复杂的商业帝国。
在其成功的背后，高效的财务管理起着至关重要的作用。
那么，迪士尼乐园的财务管理究竟包含哪些方面呢？首先，成本控制是迪士尼乐园财务管理的重要一环。
建造和维护一个如此大规模的主题乐园需要巨额的资金投入，从游乐设施的建设、景观的打造到员工的薪酬福利，每一项都构成了巨大的成本。
为了有效地控制成本，迪士尼乐园会进行精细的预算规划。
在项目建设之前，就会对所需的资金进行详细的估算，并在建设过程中严格监控实际支出与预算的差异。
同时，通过优化采购流程，与供应商进行谈判以获取更有利的价格，降低原材料和设备的采购成本。
在人力资源方面，迪士尼乐园也会通过合理的排班和工作安排，避免人力资源的浪费。
对于季节性的游客高峰和低谷，灵活调整员工数量，以确保在满足服务需求的同时，控制人力成本。
其次，收入管理对于迪士尼乐园的财务健康同样关键。
门票销售是其主要的收入来源之一，但迪士尼乐园并不会仅仅依赖单一的门票价格策略。
他们会根据不同的季节、节假日和游客需求，制定灵活多样的门票套餐和价格体系。
例如，推出平日票、周末票、高峰票等不同价位的门票，以及与酒店、餐饮等相结合的套餐产品，以吸引不同消费层次的游客。
此外，园内的餐饮、商品销售和娱乐项目等也为迪士尼乐园带来了丰厚的收入。
通过对游客消费行为的深入研究，迪士尼乐园能够精准地定位市场需求，推出受欢迎的餐饮和商品。
比如，结合热门的动画角色推出限量版的周边产品，或者在特定区域开设特色餐厅，吸引游客消费。
在营销和推广方面，迪士尼乐园也投入了大量的资金，但这也是一种有效的投资。
通过各种广告宣传、合作活动和社交媒体推广，提高乐园的知名度和吸引力，从而带动游客数量的增加，进而增加收入。
再者，资金筹集和资本运作是迪士尼乐园财务管理的重要战略。
为了支持乐园的不断扩张和升级，需要筹集大量的资金。
迪士尼公司项目融资案例分析PPT学习教案
3.6
0.2
2.0
0.5
4.0
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1999
414 10,200 43,679 7,707 9,278 20,975 32,913 2,134 4,623
1.32 28.20
5.6 3.1 6.4
1998
127 9,375 41,378 7,525 9,562 19,388 31,438 2,314 5,604
由表5统计，迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点：
1
股权和债权融资基本呈同趋势变动
2 其他年份都比较稳定
融资总额除了在1996年有大的增长 ，
3
除了股票分割和分红之外，迪斯尼公 司的股 权数长 期以来 变化不 大。
4
长期债负债比率一直较低，近年来仍 在下降
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表1 迪斯尼公司1997~2001年年度总收入 单位：百万美元
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三、启示
通过迪斯尼公司的融资案例分析，我们可以得出一些启发。 首先，上市公司的经营必须本着符合本企业财务管理目标的原则进行。在此原则下，公司的
一切投资决策，必须与公司的战略发展密切相关，必须满足公司发展的战略需要。迪斯尼公 司的两次战略性并购行为，都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的，都是能够满足 公司在有线电视领域发展的迫切需要的。 其次，公司的融资行为，是为投资需求服务的，从维护股东权益的角度，必须在时间上、金 额上同投资需求相匹配。迪斯尼公司由于经营业绩良好，因此日常性投资项目可以从经营现 金流中获取，不需要用净的融资现金流来补充投资，这就使公司掌握了融资的主动性，既能 够主动借债、享受债务优惠，又可以控制债务比率、降低经营风险。同时，在面临较大的并 购需求时，能够主动改善债务结构，使公司可以进行低成本的、有效率的融资，来满足投资 行为的需要。
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
欧洲迪士尼案例分析
第五题、（a）为何东京的成功，使迪士尼管 理当局对其在法国的成功，有过于乐观 的期望？
东京迪士尼：东京迪斯尼乐园，修建于1982年，位于日本东 京都以东的千叶县浦安市舞滨。主要分为世界市集、探险 乐园、西部乐园、动物天地、梦幻乐园、卡通城及明日乐 园等7个区。特点则是乐园里一切都是动态的和永远建不 完。 原因：东京迪士尼的成功给管理当局带来了很大的信心，他 们自负的认为游客一定会来。并且欧洲迪士尼的客观条件 也比东京迪士尼的好，规模大、设施豪华，地理位置优越。
欧洲迪斯尼的前期失利离不开定价的因素，因此在澳洲的 市场必须充分考虑当地家庭的消费结构和消费能力，并借 鉴当地类似主题公园的定价，选择合适的价位并进行相关 的分销策略。
6.利用文化差异获得竞争优势
迪斯尼应该构建跨文化的“双向”沟通渠道，适应澳洲 的文化环境及价值取向，尽量做到入乡随俗，如：利用多 元文化，集思广益，以提高跨国经营效率，既要运用适应 澳洲文化的经营战略，又要大力宣传本企业文化，使之能 够得到当地政府、当地合作伙伴、消费者以及各类相关利 益主体的广泛接受 。有效地利用文化差异一方面有助于文 化的融合，同时也可为跨国企业的经营营造一个和谐的内 外部人文环境， 从而为企业赢得更高的生产效率和更强的 全球竞争。
7.尽量争取得到总公司的支持
从欧洲迪斯尼的例子中可以清楚的认识到总公司的支持 对一个企业来说是至关重要的，它甚至能使一个企业起死 回生。所以，在澳洲迪斯尼需要尽量争取到总公司的支持， 这对于它开展市场和发展市场都是极其重要的。
四、竞争者因素 1、来自美国迪斯尼的竞争由于法郎的坚挺和美元的疲弱, 令 欧洲游客认为去美国旅行的费用并不十分昂贵; 而且奥兰多 宜人的气候、纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有更大的吸 引力; 致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。 2、来自本区域内的竞争迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客 人, 却使得他们参观自己本土公园的热情高涨。在1992 年 到1996 年之间, 欧洲排名前十位的主题公园游客人数平均 增长了42%, 法国最大的主题公园! ! !未来乐园, 游客平均 增长率超过了巴黎迪斯尼, 达到了115%。投资主体公园的 热情相应急剧增长,相关产业或者根本不熟悉这个产业的投 资商, 纷纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长
迪斯尼项目融资案例分析
欧洲迪斯尼乐园项目投资结构
欧洲Disney项目的投资结构分由两个部 分组成： 欧洲迪斯尼财务公司（Euro Disneyland SNC） SNC 欧洲迪斯尼经营公司（Euro Disneyland SCA）
欧洲迪斯尼财务公司 SNC
欧洲迪斯尼财务公司所使用SNC结构， 欧洲迪斯尼财务公司所使用SNC结构，是一 种近似的普通合伙制结构。SNC结构中的投 种近似的普通合伙制结构。SNC结构中的投 资者（ 合伙人 ） 资者 （ 合伙人） 能够直接分享其投资比例 的项目税务亏损（ 或利润） 的项目税务亏损 （ 或利润 ） ， 与其它来源 的收入合并纳税。 的收入合并纳税 。 这种设计可以有效地利 用项目的税务优势。 用项目的税务优势。
欧洲迪斯尼经营公司SCA 欧洲迪斯尼经营公司SCA
SCA结构是一种近似的有限合伙制结构。 SCA结构是一种近似的有限合伙制结构。其 结构是一种近似的有限合伙制结构 投资者被分为两种类型： 投资者被分为两种类型： 一类是具有有限合伙制结构中的普通合伙人 性质的投资者， 性质的投资者，这类投资者负责任命项目领 导班子，承担项目管理， 导班子，承担项目管理，这类投资者在项目 中只承担其投资金额相等的有限责任， 中只承担其投资金额相等的有限责任，但不 能直接参与项目管理。 能直接参与项目管理。 另一类是由美国Disney公司担任的普通合 另一类是由美国Disney公司担任的普通合 伙人，尽管在欧洲Disney经营公司中只占 伙人，尽管在欧洲Disney经营公司中只占 少数股权，但完全地控制着项目的管理权。 少数股权，但完全地控制着项目的管理权。
担保 股本资金 项目管理合同 产品销售或 设施使用合同 供应合同
法律/税务顾问
银行租赁公司 贷款/租赁 项目公司 其它金融机构
负债累累 欧洲迪士尼公司再融资10亿欧元
他说， 该 紧 急计 划 将 有 助 ｆ公 司改善 财政 状 况， 同时有 能 力 持续 进 行 投 资。 欧 洲 迪 士 尼 公 司财 务总 监 斯 蒂 德 接 受 路 透 社 采 访 时表 示 ， 该 公 司第二 人 股 尔沙 特 王 ＿ 『 阿 尔 瓦利 德 本 塔 拉 尔 还 没 有决 定 是 否 认购 新 发 行 股
“
…
据悉， 瞅洲迪十尼公司４ ０ ％ 的股权 由其母公
司迪 士 尼公司 持有 ， １ ０ ％ 的股 权 在沙 特王 予 阿尔 瓦 利 德木 塔 拉 尔手 中。
该 配 套 包括 了山美 国母 公司迪 上尼 公 用注 入
４ 亿２ 千万欧元现 金， 以及 把 拖 欠 公司 的６ 亿 欧 元债 务转 换 为股 票 。 该 配套 一经 宣 布 ， 巴黎 股市 ” 市后 ， 欧 洲 迪
债１ ７ ． ５ 亿欧元。
趋势， 一 旦 形成 无序 的 内部竞 争 ， 肯 定 不能 实 现 地 方政 府 想 借力 中央 政 府 的 国 际 战略， 以及 发展 当地 经济 和 社 会 的愿 望。
・来源． 北青网 ｊ Ｅ 京 青 年 报
自１ ９ ９ ２ 年营业以来， 到访游客 已经 超过２ ． ７ ５
亿。 然而， 该 公司总 足断 断 续 续 出现 损 失 ， 日前负
标对接， 同哈萨克斯坦的 “ ２ ０ ５ ０ 年发展战略”呼应 ， 同乌兹别克斯坦的 “ 福 利与
繁荣年” 规划共鸣， 同吉尔 吉斯 斯 坦 的 “ 国家 稳 定 发展 战 略 ” 交会。 总体 来 看 ， 各 个 国家 对 “ 一 带一路” 反应积极， 地 区 要 寻求 共 同的 发展 和 共 同的 安 全 ， 共 同 而对 发展 不 均 衡 的 问题 。 大 框 架 才 能 使 有 关 国家 共 同 参 与， 平衡
合伙型投资结构欧洲迪士尼
合伙型投资结构——欧洲迪斯尼乐园1项目背景欧洲迪斯尼乐园位于法国巴黎的郊区，筹建于80年代后期，是一个广受关注同时又备受争议的项目。
一方面，美国文化与欧洲传统文化的冲突，使得这个项目经常成为新闻媒体跟踪的目标；另一方面，不时传出的有关项目经营出现困难的消息也在国际金融界广受关注。
1987年3月，美国迪斯尼公司与法国政府签署一项原则协议，在法国巴黎的郊区兴建欧洲迪斯尼乐园。
美方对结构设计提出三项原则:1 融资结构必须保证可以筹集到项目所需资金2 项目资金成本必须低于“市场平均水平”3 项目发起人必须获得高于“市场平均水平”的经营自主权。
对于美方的第一个要求，法国东方汇理银行从开始就不认为是一个重要的问题；然而，欧洲迪斯尼是一个非常复杂的工程，其开发时间前后长达20年，而且开发时间前后长达20年，出了迪斯尼乐园，还有开发饭店、办公室、小区式公寓住宅，高尔夫球场，度假村等设施。
与传统项目融资结构不同，它没有一个清晰的目标边界界定，而且对项目开发有关的各种参数、变量也是相对广义而具体的。
在这种条件下要实施“低于市场平均水平”的项目融资，无论是从融资结构的复杂性还是成本的角度，其难度是非常大的。
其次，美国迪斯尼公司于法国政府签署的原则协议中规定欧洲迪斯尼项目多数股全必须控制在欧洲共同体居民手中，同时也增加了实现其要求获得高于“市场平均水平”的经营自主权目标的难度。
2 投资结构：法国东方银行通过建立项目现金流量模式，以20年期的欧洲迪斯尼乐园及其周边相关的房地产开发作为输入变量，以项目税收、利息成本、投资者收益等作为输出变量，对项目开发做出了详细的现金流量分析和风险分析，在大量方案的晒选、比较的基础上，最后确定了项目投资结构，欧洲迪斯尼公司投资结构由两个部分组成。
（1）欧洲迪斯尼财务公司（SNC）：欧洲迪斯尼财务公司所使用SNC结构，是一种近似的普通合伙制结构，因为既成立公司的形式，美国disney公司又为普通合伙人，其他投资者为有限合伙人。
迪士尼存在的问题及对策建议 (2)
迪士尼存在的问题及对策建议迪士尼是一个全球知名的娱乐公司，其主要业务涵盖电影、电视、主题公园等领域。
然而，迪士尼也存在着一些问题，例如盈利模式单一、竞争压力增大、文化差异等，这些问题都制约了迪士尼的发展。
下面将详细分析迪士尼存在的问题，并提出对策建议。
问题一、盈利模式单一迪士尼主要的盈利来源是其主题公园和电影业务，而这两个领域的市场竞争日益激烈。
另外，近些年来，大型游戏厂商也开始进入主题公园市场，对迪士尼造成了一定的威胁。
在电影产业方面，迪士尼主要依靠漫威漫画和星球大战等IP的热度来获得高额票房收益，但其它热门IP火爆的情况越来越多，迪士尼的市场份额也在逐步被侵蚀。
对策建议：1、探索新的盈利模式。
例如，在数字化的时代，迪士尼可以进一步深入到电子竞技、VR等方面，拓展市场份额。
2、巩固自家IP竞争力。
迪士尼可以提高自身的版权价值，以便更好地掌控行业格局。
问题二、竞争压力增大与其他公司相比，迪士尼竞争对手众多，包括华纳兄弟、环球影业、梦工厂等。
同时，也面临着来自不同领域、不同国家的挑战，例如来自中国的文化巨头阿里巴巴、新闻传媒集团等。
随着整个行业格局的逐渐分化，迪士尼面临的竞争压力也越来越大。
对策建议：1、积极扩张市场份额。
迪士尼可以将目光投向欧洲、亚洲等新兴市场，以市场的多元化来迎击竞争挑战。
2、加强人才培养。
人才是每个企业发展的基础。
迪士尼可以加强人才培养，吸引来自各个领域的顶尖人才，为公司带来新的发展动能。
问题三、文化差异迪士尼是一家全球化的公司，其业务遍及全球各地，但各个国家的文化差异导致其在一些国家面临了一些困境。
例如，在中国市场，迪士尼一度因对中国文化的认知和理解不足而引发很多争议。
此外，迪士尼也面临着来自各个国家监管机构的不同要求，需要满足其对分析、过滤等内容的要求。
对策建议：1、加强本土化。
迪士尼可以在服务当地市场的过程中增加对本地文化的理解，本地化运营、推广等方面也要与当地人民的意见相符。
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欧洲迪斯尼融资风险及防范措施
迪斯尼是世界大的多媒体巨头品牌之一,几乎垄断了世界上的动画地位,1955年迪斯尼公司在美国洛杉矶建成世界上第一个具有现代意义的主题乐园,把动画人物,色彩,魔幻等特点与现实中的游乐园相结合,历经半个多世纪的洗礼,现有六座迪士尼乐园,分别坐落在美国洛杉矶和奥兰多,法国巴黎,日本的东京以及中国的香港和上海.当然,并非每座乐园经营状况都是良好,洛杉矶和东京的迪斯尼乐园的经营状况良好,但巴黎和香港的迪斯尼乐园开园之初都是处于亏损的状态,经过迪斯尼公司做出的相应的公司战略,才有所好转。
本文针对失败的迪士尼乐园的公经营略作出一定的分析.从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因,涉及到许多方面.本文针对欧洲迪斯尼乐园初期的问题表现,主要从宏观的外部
环境入手进行分析.通过分析,指出其经验教训,进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。
经营内容主要分为四个部分,分别是媒体网络,影视制作,主题乐园旅游胜地以及消费品生产.国外对沃尔特·迪斯尼及迪士尼公司的研究内容涉及沃尔特·迪斯尼传记,迪士尼公司发展历史,经营策略,迪士尼乐园建设,动画影片分析和动画制作手法等方面.国内对迪士
尼公司的研究主要集中在沃尔特·迪斯尼传记。
探讨迪士尼和时代华纳在财务管理以及商业模式方面的异同,解析迪士尼和时代华纳的各自经营优势及问题.最后,通过分析两家公司的财务绩效,财务政策和财务战略对比,本文提出传媒产业价值链财务战略优化建议,以促进
传媒产业链转型升级和传媒企业可持续发展.本文研究结表
明:(1)2013年以来,迪士尼经历了稳步发展,时代华纳则是多年的资产并购后迈入深度的运营调整阶段,迪士尼的业绩在2016年达到了巅峰,2017年出现了下滑,而时代华纳则从2014—2017年稳步发展提升。