某咨询内部培训咨询顾问必备宝典七步成诗
咨询顾问必备宝典七步成诗
讨论实例-公共图书馆
情况
•尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图 书馆得 到所需的资料
复杂性 解决方法
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金
•图书馆应当 -将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图 书馆的前面 -准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置 -将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
“重要问题”到 用以回答“是” 不成立，从而解
没有“解决的问 或“否”的原因。 决关键点
题”，要适当描
述而使回答“是”
或“否”即可，
且有详细的行为
作为背景
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何ห้องสมุดไป่ตู้ 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
房产经营成本？
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
某咨询培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
麦肯锡公司项目小组培训材料
0
TRPA000615TP-RC(97)
一个新项目刚开 始的前几周可能 会令人身心疲惫 …特别是有关解 决问题的研究
?这 下 好 啦 ！ 接 下 来 怎 麽 办 呢 ？ ”
问 题 背 景 情 况 的 实 例 ?公 共 图 书 馆
1.决 策 者
4.成 功 的 标 准
•图 书 馆 馆 长 •理 事 会 •市 长
•改 革 必 须 同 图 书 馆 的 使 命 一 致 •改 革 计 划 必 须 可 在 6 个 月 内 实 施 •改 善 成 果 必 须 在 6 个 月 内 可 以 衡 量
22
TRPA000615TP-RC(97)
步骤5-进行关键分析
原则 •以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向 •经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据 分 析 •尽 可 能 地 简 化 分 析
•仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性
评注
•不 要 只 拘 泥 于 数 字 - 要 题 问 “ 我
•寻 求 可 用 的既有资
料
•决 定 用 何 种分析方
法
•决 定 搜 集资料 与做分 析的人 •决 定 时 间表、 工作段 落
•画 「 草 」 图
•写 出 诊 断 的前因後 果
19
TRPA000615TP-RC(97)
详 细 的 工 作 计 划 ?公 共 图 书 馆 实 例
问题
假设
分析工作
来源
职 责 /时 间 安 排
假设为主的逻
辑树来找出问
456某咨询内部培训咨询顾问必备宝典七步成诗
原则六、持续改进 基本原則
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标
理解要点：怎样做好体系的持续改进？
1.质量方针与目标的及时调整与落实(5.4.1)； 2.从审核结果、数据分析中寻找机会(8.4) 3.落实纠正预防措施达到预期效果(8.5.1)； 4.管理定期评审做出持续改进的决策(5.6)
17
2
0.1课程目标
动员 让全体人员了解推行ISO9000标准的作用和益处 为导入实施ISO9001：2008标准做准备。
3
一、ISO9000族标准的结构
ISO/TC176（国际标准化组织/质量管理和质量保证 技术委员会）制定的一系列关于质量管理的正式国 际标准、指南、技术性文件等共3类18份
1.ISO9000：2005 idt GB/T19000-2008(质量管理体 系 基础和术语)
7
原则二、 领导作用 關鍵原則
领导者确立组织的目的与方向一致。 他们应当创造并保持良好的内部环境， 使员工能充分参与实现组织目标的活动。
8
续表
2、理解要点(领导在体系中应担负的责任与工作) 1.制订方针与目标 (5.4.1\5.4.2) 2.明确职责与权限 (5.5.1) 3.指定管理者代表(5.5.2) 4.保证资源的提供(6.1) 5.对体系定期检查(5.6\8.2.2) 6.确保满足顾客要求(5.2\7.2\8.2.2)
原则七、基于事实的决策方法方法性原則
有效决策建立在数据和信息分析的基 础上
18
理解要点：以事实为决策依据
(4.2.4\5.5.3\7.2.3\7.6\8.4\5.6.2\5.4.2\7.1\7.3\7.5\8.1)
措施/决策基础：依据 数据 信息 逻辑分析
内训师“七步成诗”技巧
内训师“七步成诗”技巧讲师：吴文辉“七步成诗”是由IBM开发的，IBM认为，“七步成诗”是培养培训师的关键步骤。
图1 内训师“七步成诗”技巧如果每次课程都按照这七个步骤进行，连续n次后，从进阶式培养的角度来讲，培训师的培养基本上就很到位了。
古人可以在七步内就做出一首流芳百世的诗篇，而现代人因为有了第三方资源，很多事情便不再动脑，如用搜索引擎查资料，用计算器计算，用电脑打字等。
第三方资源就是“外脑”，过多使用外脑，导致现代人无法“七步成诗”。
因此，培训师在培养的过程中，要尽量减少“外脑”的使用。
讲师要想真正做到“七步成诗”，就要在平时积累大量素材，增加知识含量。
经过多年的知识沉淀以及案例和素材的积累，做到即使连续多天授课，讲授的内容也不重复。
第一步：设置培训内容设置培训内容是做好培训的重要步骤，也是人力资源部把培训做好的唯一标准，要诀是课程设置与学员的匹配度。
如果培训师举办一场培训，能够获得学员的好评，就证明自己的工作有绩效，也会得到老板的支持；如果学员反映不好，下次的培训就会遭到领导和同事的抵触。
对于讲师来说，无论授课能力如何，都要进行内容设置，要有精彩的内容吸引和征服他人。
讲师在日常工作中要注意素材的积累和分类，比如，可以在网上搜集有用的图片，分类保存好，在使用时只要调出素材库就可有相应的内容使用。
如果素材积累得不够多，在匹配内容时就会花费大量时间，而且很到做出高质量的课件。
“七步成诗”的第一步将会影响接下来步骤的进行，只有把内容准备好，才会更容易让学员接受。
第二步：课程案例（树图）课程案例（树图），就是案例的编排，要诀是案例分析。
素材再好，没有案例的支撑也很难说服别人。
比如，在销售过程中，导购人员即使把产品介绍得天花乱坠，客户也不一定会购买，但导购如果说出某些客户买了该产品解决的问题等案例，就会增加客户购买度。
对于讲师来说，讲出伟人说过的话和有针对性的案例，会增加学员的认可度。
案例就是为了使设置的内容更加精细。
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡七步成诗法“七步成诗法”，界定问题、分解问题、优先排序、工作计划、关键分析、归纳建议、交流沟通确定需要解决的问题，然后将其分解独立若干议题，其中需要借助逻辑树的工具帮助分解，这里谈到一个重要的MECE原则，即“相互独立、完全穷尽”。
因为各个议题对复杂问题的贡献程度不同，接下来根据重要程度进行的优先排序，能够帮助我们抓住最重要的因素。
工作计划是将思维的过程转变为可行动的计划，是咨询过程中很重要的一环。
确定工作中的关键议题，通过头脑风暴的方法，贡献群体的智慧解决问题。
归纳后向客户提出咨询解决方案的建议，并加强沟通交流。
七步成诗法的前三步骤，主要是阐述了商业需要的思维逻辑，后四步骤是咨询的主要的程序。
另外，在《明托金字塔》法中描述了商业写作的方法，其中也提到商业逻辑的方法，比如归纳、推论，是很好的补充。
第一步：问题描述1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面信息第二步：问题的分解1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础：提出假设搜集资料分析论证假设完成咨询报告b 理清思路：分解区分设置优先顺序2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3 问题分解的方法a 不断提出假设，不断进行修正寻宝游戏b 探寻产生问题的深层次原因追根溯源多问几个为什么c 使用树状图分解描述问题鱼骨图：原因分析从问题开始逐步分解使用推理假设逻辑树解决问题树的结束点即是原因问题图：假设判断提出假设寻找论据证明或否决逻辑图：判断相关原因提出可用“是”或“否”回答之问题按逻辑排序，找出相关事实形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）第三步：问题的规划1 规划中应清楚列示的环节a问题的描述b问题的假设c问题的分析d分析问题所要的资料来源e对问题各部分的分工和计划f最终提交的报告2 制定相应的行动计划第四步：信息的整理1、资料的编辑检验a、检查资料完整性分析来源交叉核对b、核实记录的描述的清晰性c、排除或改正错误d、确认符合资料收集的统一格式2、资料整理分类a、按时间分类表明趋势变化速度随机和周期性波动b、按部门分类检查各部门存在问题以及各部门间的联系c、按责任分类判断具体问题的责任承担者d、按结构/过程分类确定局部变革如何影响整体对具全局影响的个别单位采取行动e、按影响因素分类考察影响问题各因素间的关系第五步：分析和论证1、分析论证的原则a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证b、尽可能简化分析c、要充分利用团队力量d、对困难要有心理准备e、不要害怕创新2、分析论证的方法a、因果分析不要把问题的结果当成原因寻找主要原因一果多因与一因多果b、比例分析分析因素间存在定性关系此关系可用比例度量必须与标准或已知情况比较c、标杆比较确定进行标杆比较的问题寻找最佳等级的竞争对手收集标杆数据比较分析自身与标杆企业的差距制定缩小差距的方案d、趋势分析关注发展趋势未来不是过去趋势的延伸德尔菲法e、模型分析体现咨询公司实力和特色以大量知识和项目经验为基础专有的、差别化的分析方法第六步：建议的提出1、总结问题分析的结果2、根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案第七步：方案的表达使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容a、历史对比图b、柱状图c、饼状图d、散点图2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因a、树状图b、鱼骨图3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题。
麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗
02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？
如何从成熟种植中获得最大利润？
如何以最低成本快速开发6万顷？
能降低开发时间吗？
能降低开发成本吗？
如何提高棕榈产品的销售收入？
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据 或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料，进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表
最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事
好的工作计划
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析 来源 职责/时间安排
46_某咨询培训资料解决问题的基本方法七步成诗
深度
料
–简 单 案 • 决 定 用 何种
例
种 分 析方
–复 杂 的 法
说明
•决 定 搜 • 画 「 草 」图
集资 料 与做 图
做 分 析 • 写 出 诊 断的
的人
的 前 因後
•决 定 时 果
间表 、 工作
作段落
19
详 细 的 工作 计 划?公 共 图书 馆 实例
TRPA000615TP-RC(97)
• 确 定 每 个议 题 都尽 量 具 体明 确
• 必 要 时 进一 步 细分
• 列 举 假 设可 用 –前 线 想 法 –自 我 想 法
–同 事 间 想法
法 • 小 组 组 员之
间 讨论 –琢 磨 假 设
–重决 定 决 策过
程
• 寻 求 可 用的
• 决 定 分 析深 的 既 有资
准 备 更 多的 当 代小 说 ？ 不 同 的 专题 ？ 更 多 的 精装 而 非平 装 书 ？
使 借 阅现 有材 材 料 更方 便能 能 否 改善 业绩 绩？
目 前 图 书馆 的 布置 是 否 最理 想 ？ 读 者 是 否非 常 了解 如 何 借阅 资 料？ 是 否 备 有回 答 问题 的 服 务？
7
其 他方面 ：问题 的背景 情况
TRPA000615TP-RC(97)
1.决策者
•哪 些是你 的听众 ？
2.影响决 策者的 主要因 素
•哪 些是他 们比较 关心的 问题？ •你 如何解 决互相 冲突的 问题？
3.解决问 题的时 间
•多 快需要 找出解 答？
4.成功的 标准
•决 策者如 何判断 是否成 功地解
–使 用 80/20 的 思考 方 式
内部培训七步成诗课件
如 何 做
•确保每一问题尽 可能详细和具体
•列出各种假设用 •第一线观点
•决定决策过程 •决定决策程度
好 •在需要时进一步 •自己的观点
•简单例子
细分
•同事的观点
•反复判断
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
供项目小组讨论和修改的-公共图书馆
尽管图书馆在社区中的地 位不错，但是越来越多的 人抱怨不能从图书馆得到 所需资料
尽管图书馆以往同社 区有着良好的关系， 但人们对它的抱怨已 有很多
图书馆应立即采取行 动，但苦于经费不足
应采取减少抱怨的三 种行动
同以往相 比，现在 的抱怨是 以前的四 倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 奇方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来的变化
后两年没 有资金预 算
将常用的 资料搬到 图书馆的 前面
给读者进 行广泛的 培训，告 诉他们新 设施的位 置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
解决问题的基本方法-[七步成诗]
Step 1 陈述问题
Step 2 分解问题 （树图）
目的
•以事实为依据 •以假设为驱动
作法
•偏爱数据及其分析，轻视观点和 印象 •尽量利用巳知事实和经验
效果
•破除保守观念，产生新思 想，结论更有说服力 •节省时间
进展
由下至上的 逻辑分析法
进展
以假设为驱动 的方法
时间
时间
引言 标题` 所用的单位
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— [七 步 成 诗]
如图所示的解决问题的七个步骤]
Step 1 陈述问题
?
Step 2 分解问题 （树图）
Step 5 进行关键分析
Step 6
综合结果并建 立有结构的结 论
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
Step 7 整理一套有力 度的文件
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划
逻辑树的三种类型
类型 推论
什么/ 如何
？
原因
是
？
否
以假设 为主
问题图
描述
推论的因素
•首先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分
•先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设
•列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
•行动，标准问 题话题
2.影响决策者的主要因素 •哪些是他们对决策比较关心的问 题 •你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
4.成功努力的标准 •决策者如何判断是否可行地解决 了问题？ •他/她所关心的是什么？ 5.主要衡量标准 •哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
步骤2-分解问题
逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 •解决问题可以分成能够解决的几 个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人 2.保证完整地解决问题 •将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏) 3框.使架项目小组共同了解解决问题的 4.协助重点使用组织框架及理论
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长
2.影响决策者的主要因素 •图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力
3.解决问题的时间安排 •必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
4.成功努力的标准 •改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准 •不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
6.所需的准确度 •对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 •但不能超出预算
-使用80/20的思考方式
•重点努力解决最重要的问 题
•不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘了 什么
•进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键
步骤4-制定详细的工作计划
…. …. …. ….
问题
假设
分析 工作
来源
定
•从逻辑树的末端 开始
义 •要点的定义从
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
“重要问题”到 用以回答“是” 不成立，从而解
没有“解决的问 或“否”的原因。 决关键点
题”，要适当描
述而使回答“是”
或“否”即可，
且有详细的行为
作为背景
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
能
不能
能否从其 他经营资 金调拔资 金？
意义
开始改善；衡 量改善结果
能 不能
调拔资金；进行 改善；衡量改善 结果
寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可
继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台
步骤3述
问题2
问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
图书馆是否应努力改善对会员的服务?
能否采取不同的图书馆管理方法以改善 对会员的服务？
图书馆有哪 些改善会员服务的可能？ 是通过延长时间，更好地选择书刊，还 是在现有的预算内改善编辑目录使借阅 更加容易？
评价 事实的陈述 无可争议 太空泛
具体，行动性强
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 •哪些是你的听众？
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何以 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
房产经营成本？
如 何 做
•确保每一问题尽 可能详细和具体
•列出各种假设用 •第一线观点
•决定决策过程 •决定决策程度
好 •在需要时进一步 •自己的观点
•简单例子
细分
•同事的观点
•反复判断
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
•画鬼图 •写故事
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
第一步-阐述问题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点
•一个主导问题或可靠性很高的假设 •具体，不笼统 •（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
解决问题的实例-公共图书馆
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题
如何提高每公顷 产量？
如何提高提炼率？
经营工厂成本？
总公司成本？
能降低开发时 间吗？
能降低开发成 本吗？
能否并行开展行动？
能否减少单独行动？
收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
选择方案3实例-公共图书馆
能
没有新的经 费能否改善
半年后图书馆 能否改善读者 服务？
不能