咨询顾问与访谈技巧-
13咨询与访谈技巧
得领悟容易被理解，具有实际价值；
• 行动可以巩固领悟，促进新领悟。
行动的障碍
• 有时候，领悟自然会导致行动；但有时候却又不能自动地导致行 动，原因有几个：
– 第一，可能是来访者觉得自己卡住了，没有完全理解，或者领悟或理 解停留在理智层面，或者还不能承担自己的责任等；（他们需要进一 步领悟） – 第二，来访者缺乏行动所必须的技能；（他们需要学习和练习并得到
– – – 帮助来访者探索可能的新行为； 帮助来访者决定采取行动； 促进行动结束的发展；
–
– –
对来访者尝试的改变提供反馈；
协助来访者评价和修正行动计划； 鼓励来访者处理对行动的感受。
行动为何必要
• 大部分来访者都是为了让自己感觉好些，或者是为了改变某些具体的行为、 思维或是情绪感受。帮助他们达成目标无疑是重要的； • 行动，对于巩固领悟阶段所获得的新的思维模式而言是非常重要的，它使
领悟阶段的技术
•
• •
针对行动的开放式提问
信息提供 反馈
•
• •
过程建议
直接指导 策略表露
相关反馈）；
– 第三，来访者可能缺乏改变的动机；（他们需要更多的被鼓励） – 第四，来访者才能和资源有限，并不能改变一切自己想要改变的。 （协助他们在能力范围内改变，同时逐步努力拓展范围）
行动阶段的主要理论基础
• 哲学基础：
– 来访者是自己生命的行动主体 – 需要遵循来访者中心哲学
• 心理学探索和领悟自然发展的结果； 在这个阶段，咨询师与来访者合作，共同探索改变的想法、改变 的可能性和改变的方法，并协助来访者计划如何改变；改变可以 使思维上的、情感上的、行为上的。 • 行动阶段包括了探索情绪感受、检核价值观、权衡优先顺序、了 解行动的阻碍因素与支持因素等事项。期间咨询师需要：
06咨询与访谈技巧
• • •
目标2：让来访者觉得自己的情绪感受是正常的。
– – – – 亚龙曾说，普遍性是治愈的因素之一。
目标3：可以分享自己的感受，引发来访者对自己的感受的尊重和探索。
我曾经觉得……，我想知道你是否会有类似的感受。
•
来访者的非言语行为：
– – 眼圈红了 面部平静而腿不停地动
•
咨询师的情感投射：
– 反观自己：如果我自己置身其中会有怎样的感受？
情感反映的精确性
• • • • • • 咨询师的反映是否需要完全正确？ 咨询师的反映太准确会怎样？ 咨询师的反映准确与否无所谓？ 咨询师的情感反映不需要每一个都正确无误。 但是要努力去做到尽量正确，表现出你的努力。 要真正了解来访者的感受是咨询师要尽力而为的事情，但同时也是很难的。
充实你的情绪词典
• • • • • • • • 平静-放松：自在、平和、安心、悠闲…… 愉悦-兴奋：开心、快乐、愉快、激动…… 活力-活跃：热情、积极、主动、朝气…… 被爱-爱人：喜欢、在乎、宠爱、渴望…… 担心-关心：牵挂、怜悯、关爱、担忧…… 焦虑-害怕：害怕、担忧、烦躁、惧怕…… 生气-敌意：愤怒、恼怒、仇恨、暴怒…… 轻视-厌恶：排斥、拒绝、傲慢、轻蔑……
• 可能是咨询师根据对方非语言行为、背景或个人信息的内容所做出的
推论。 • 反映常常用试探性的句式（对老板说了你不想工作太晚之后，你似乎 感到很高兴）或肯定句式来表达（你对先生很晚回家感到很生气）， 可以是强调感受的（你感到很恼火），也可以同时强调感受和产生原 因（你感到恼火，因为你的丈夫很少注意到你的辛苦付出）等。
•
情绪情感具有层次性或两面性，如愤怒之后的悲伤或羞愧、悲伤之后的愤怒与愧疚、
咨询顾问与访谈技巧
▪ 列举辅助案例，以便进一步 解释说明。
2 进入访谈－访谈收尾
▪ 在大多数访谈中，您能阐述所需信 息的时间是很有限的；
▪ 结束面谈时，若有任何疑问，可以 向来访者补充；
▪ 向来访者表达诚意，如果之后有补 充，或者项目组有其他问题，会积 极配合。
直接价值，取决于解决的是怎样的问题 长久价值，取决于掌握了怎样的方法
咨询的运作方式有哪些不同的 层次？
战略合作型 知识传递型 过程导向型 任务导向型
咨询顾问的角色和定位如何？
咨询顾问的角色是医生（在问题的发现和分析阶段）和教练（在解决问 题即咨询方案实施阶段）
是和企业管理人员共同找到答案，而不是简单地告诉企业答案； 是帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序
每一个客户都是老师，都有我们学习的东西： 一个对顾问来说全新的行业 一个控制设施完善的机房 一套编写很不错的策略文件 一件曾经真实发生的事故
一些解决具体问题的很独特的办法 一个办事效率很高且执行力很强的人
经验之五：努力让自己变得像
勤一学勤个记专，逐家步积累
关注最新话题，背后多做功课 留意并记住别人很有价值的看法或者很有意思的案例
➢ 咨询公司项目组人员与企业的项目组成员必须在每天进行沟通； ➢ 咨询公司项目经理与企业项目组经理必须在每周沟通三次以上； ➢ 咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理在每
月沟通一或两次； ➢ 每两周发项目信息简报，向企业全体员工宣传项目的意义和设计理
念，鼓励员工对项目的参与。
咨询顾问必备素质之三：科学的方法
做笔记，认真一点，工整一点 试图用PPT或者其他尽量简洁的方式来总结
咨询顾问的咨询技巧与解决方案
咨询顾问的咨询技巧与解决方案咨询顾问在当代商业环境中扮演着重要的角色。
他们负责为客户提供专业建议和解决方案，帮助他们应对各种挑战和问题。
然而，要成为一名卓越的咨询顾问，需要具备一定的咨询技巧和方法，并能够根据具体情况提供有效的解决方案。
本文将介绍几种咨询顾问常用的咨询技巧以及实用的解决方案。
一、倾听与沟通技巧作为一名咨询顾问，倾听和沟通是至关重要的技能。
在与客户交流时，咨询顾问应学会倾听和理解客户的需求和问题。
这包括主动倾听、提问技巧、非语言沟通等方面的能力。
通过积极地倾听客户的意见和反馈，咨询顾问可以更好地理解客户的需求，并准确地把握问题的本质。
同时，咨询顾问还需要具备良好的沟通能力。
清晰、准确地表达自己的观点和建议，使客户能够明白和接受所提供的解决方案。
咨询顾问还需要具备灵活的沟通风格，能够根据不同的客户和情境进行适当的调整，以达到最佳的沟通效果。
二、分析与问题解决技巧作为咨询顾问，分析和解决问题是其核心职责。
咨询顾问需要具备一定的分析能力，能够深入挖掘问题背后的原因和影响因素。
通过有效的问题分析，咨询顾问可以找到问题的关键所在，并提出相应的解决方案。
在问题解决过程中，咨询顾问还需要善于运用各种分析工具和技巧，例如SWOT分析、鱼骨图、五力模型等等。
这些工具可以帮助咨询顾问全面、系统地分析问题，并找到最适合客户的解决方案。
三、协调与谈判技巧咨询顾问通常需要与多个利益相关方进行沟通和协调，以达成共识和解决问题。
在这个过程中，协调和谈判技巧是必不可少的。
咨询顾问需要能够有效地管理不同方面的利益冲突，推动各方协同合作，实现共同目标。
在谈判过程中，咨询顾问需要具备一定的谈判技巧和策略。
灵活运用不同的谈判技巧，例如争取主动权、设定中立立场、积极寻求共赢等等。
通过有效的谈判，咨询顾问可以为客户争取更有利的结果，并最大程度地满足他们的需求。
结语作为咨询顾问，掌握咨询技巧和解决方案是非常重要的。
倾听与沟通技巧可以帮助咨询顾问更好地理解客户的需求，有效传达自己的观点和建议。
简述访谈的技巧 管理咨询
简述访谈的技巧管理咨询访谈是一种重要的沟通形式，它在管理咨询中扮演着不可或缺的角色。
通过访谈，管理咨询师可以获取客户的信息、了解客户的需求、建立良好的关系，同时也可以帮助客户解决问题、制定方案和实施改进。
访谈技巧对于管理咨询师来说至关重要。
本文将从准备工作、沟通技巧和问题技巧等方面，介绍访谈的技巧，并探讨在管理咨询中的应用。
一、准备工作1.了解客户：在进行访谈前，管理咨询师需要充分了解客户的基本信息，包括客户的行业背景、公司情况、管理层面临的问题等。
这些信息有助于访谈的针对性和深度。
2.制定访谈计划：在了解客户的基本信息后，管理咨询师需要制定访谈计划，包括访谈的主题、内容、时间安排等。
合理的访谈计划可以帮助管理咨询师更好地引导访谈方向，确保访谈的有效性。
3.建立信任关系：在进行访谈前，管理咨询师需要通过电话或邮件等方式与客户沟通，向客户介绍访谈的目的和意义，以及自己的背景和经验。
通过这样的沟通，可以帮助建立客户对管理咨询师的信任，为访谈奠定良好的基础。
二、沟通技巧1.倾听：在访谈中，管理咨询师需要全神贯注地倾听客户的讲述，表现出尊重和关注。
倾听是建立信任关系的重要一环，也是获取有效信息的关键。
2.表达：管理咨询师需要清晰、准确地表达自己的意见和建议，同时也需要善于运用语言和非语言的方式，与客户进行高效的沟通。
3.姿态：良好的身体姿态可以帮助传递自信和专业，同时也可以增强对话氛围的融洽度。
适当的眼神交流和微笑也能够增进双方的亲近感。
三、问题技巧1.开放式问题：管理咨询师需要善于使用开放式问题，引导客户自由表达，帮助客户深入思考问题，并给出更全面的答案。
2.封闭式问题：在了解客户问题的基础上，管理咨询师需要有意识地使用封闭式问题，确认客户的意思和解释，以便更准确地掌握客户需要解决的问题。
3.逆向问题：有时候，管理咨询师可以采用逆向问题，即推翻客户的一些感觉和看法，引导客户从不同的角度思考问题，促进深度思考和行动的改变。
咨询顾问调研访谈技巧
咨询顾问调研访谈技巧顾问调研访谈是一种常用的数据收集方法，可以帮助顾问了解客户需求和问题，为客户提供解决方案。
在进行访谈调研时，顾问需要具备一定的技巧，以确保获得真实有效的信息。
以下是几种常用的顾问调研访谈技巧。
1.明确研究目的和问题：在进行访谈前，顾问需要明确研究的目的和问题，并将其告知被访者。
这样可以帮助被访者理解调研的意义，提高合作度，同时也能帮助顾问更好地组织访谈过程。
2.选择合适的受访者：根据研究目的和问题，顾问需要选择适合的受访者。
合适的受访者应该具有对调研主题有深入了解的经验和知识，并且能够提供有价值的信息。
同时，受访者也应该能够配合顾问的调研安排，尽可能地提供准确和真实的信息。
3.制定访谈提纲：在进行访谈前，顾问需要制定一个访谈提纲，用于引导访谈过程。
提纲应该包含研究目的和问题，同时也应该包括一些开放式的问题，以便被访者能够展开回答。
在制定提纲时，顾问可以参考相关文献和资料，同时也可以根据自己的经验和判断进行调整。
4.建立良好的沟通关系：在进行访谈时，顾问需要与被访者建立良好的沟通关系。
可以通过一些简单的方式来建立亲和力，如问候、微笑和眼神交流等。
在访谈的过程中，顾问应该尊重被访者的观点和意见，并且给予足够的时间和空间进行回答。
5.使用开放式问题：在进行访谈时，顾问需要使用开放式问题来引导被访者的回答。
开放式问题可以让被访者自由地表达自己的观点和感受，从而提供更多的信息。
开放式问题通常以“什么、为什么、怎么样”等方式提问，可以帮助顾问获得深入和全面的回答。
6.倾听和提问技巧：在进行访谈时，顾问需要注重倾听和提问的技巧。
倾听是指顾问要全神贯注地聆听被访者的回答，不要打断或干扰他们。
提问技巧包括适当的追问、继续提问、总结提问等，可以帮助顾问深入了解被访者的观点和思路，提高访谈的效果。
7.鼓励和感谢被访者：在访谈过程中，顾问需要适当地鼓励和感谢被访者的回答。
鼓励可以是肢体语言、赞扬或者称赞回答的内容，以激发被访者继续分享信息的积极性。
咨询顾问调研深度访谈技巧
咨询顾问调研深度访谈技巧顾问调研是为了获取客户或组织的关键信息和洞察，帮助顾问制定相关解决方案。
而深度访谈是顾问调研的重要工具之一，它通过针对特定受访者进行有针对性的面对面访谈，以深入了解他们的需求、挑战和意见。
在进行深度访谈时，顾问需要掌握一些技巧，以确保获得准确的信息和洞察。
下面是一些执行深度访谈的最佳实践和技巧：1.预备工作：在进行深度访谈之前，顾问需要充分了解受访者和相关背景信息。
这包括对受访者的职务、经验、行业和组织的了解，以及仔细研究主题和目标。
预备工作有助于顾问提出更具针对性的问题，并与受访者建立更好的沟通。
2.制定明确的目标：在深度访谈开始之前，顾问应该明确自己的目标和所需要的信息。
这可以是特定的问题，也可以是对特定问题领域的更深入了解。
明确的目标有助于顾问设计问题和引导对话，以获得所需的答案。
3.开放式问题：在深度访谈中，顾问应该使用开放式问题，以鼓励受访者详细回答并展开思考。
开放性问题要求受访者提供更详细的信息，而不仅仅是简单的肯定或否定答案。
这样的问题可以是“请描述一下您在这个问题/挑战上遇到的情况”或“您是如何解决这个问题的”。
4.追问和澄清：在深度访谈过程中，顾问应该学会适时追问和澄清，以进一步了解受访者的观点和想法。
追问和澄清有助于消除模糊或含糊不清的答案，并帮助顾问更准确地理解受访者的意图和需求。
这可以通过询问“为什么”、“您刚才提到的是什么意思”和“您能否提供更多具体的例子”等问题来实现。
5.鼓励自由发言：顾问的角色是引导对话，而不是主导对话。
在深度访谈中，顾问应该尽可能鼓励受访者自由发言，并尽量避免对他们的观点进行干预或影响。
顾问可以使用开放性语言，如“请告诉我您的观点”或“您对这个问题有什么看法”来鼓励受访者表达自己的真实想法。
6.注意言语和非言语信号：在深度访谈中，顾问应该注意受访者的言语和非言语信号，以获得更全面的洞察。
言语信号包括语气、语速和表达方式，而非言语信号可以是姿势、面部表情和眼神等。
如何做好咨询项目访谈？
如何做好咨询项目访谈？做咨询项目的访谈时，如何提出一个好问题？访谈的目的，是希望尽可能多，尽可能详细地了解情况。
怎样的提问，会既不让对方觉得你外行，又让对方有深入讲下去的兴致？都到了业务访谈了，那么，我应该可以理解为“项目已经立项，咨询目标已经确定，如何提问来了解更多的现状，以辅助咨询目标的达成”吧？一、实现咨询目标的思路：以前看过很多咨询师对甲方提出的问题，完全和咨询目标没有关系。
我在旁边听着都替他觉得不好意思……项目已经立项，咨询目标已经确定，这些都是大方向的问题。
所以，完全可以通过这些大方向的东西，来准备提问。
切记，要确保咨询目标的达成，第一步肯定是获取准确的信息。
我个人喜欢双重金字塔结构的分析方法。
1、要达成目标的最大障碍是什么？1-1、这个最大的障碍所涉及的部门和人员有哪些？1-2、了解所有涉及人员的简历和在甲方公司的岗位职责和kpi。
1-3、所有涉及人员能为解决最大障碍提供何种资源和贡献？1-……2、目前这个咨询业务的牵头人是谁？2-1、这个牵头人希望从这个业务中获得什么？2-2、了解牵头人的简历和在甲方公司的岗位职责和kpi。
（和1-2有重叠，但需要另作分析）2-3、如何确保牵头人通过咨询业务获得其所想要的利益？2-……根据思路，分别准备好针对“项目涉及人员”和“牵头人”的提问：好多次看咨询师的信息采集大纲，我都觉得和国光帮对女助理的采访是一样的，不管是谁，全部都是“名字、身高、体重、三围（带字母）、星座和血型”……我个人倾向于按人员的项目属性进行区分，然后各个击破。
1、先针对牵头人提问：1-1、以目前的现状，希望项目的第一阶段先实现什么目标？1-2、以目前的现状，希望第一阶段实现的目标实现到什么程度？（这个地方往往会和项目立项有偏差，但可以签备忘来作为补充）通过1-1和1-2，只要有些经验，那么基本上可以判断出这个牵头人的利益倾向，大家做到心照不宣即可，通常1到2次高质量的会面，就可以了解这些。
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咨询公司项目经理与企业项目组经理必须在每周沟通三次以上； 咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理在每月沟通一或两次； 每两周发项目信息简报，向企业全体员工宣传项目的意义和设计理念，鼓励员工对项 目的参与。
第8页
目录
1 2 3 什么是咨询
访谈技巧 经验小贴士
第9页
确定访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中 的障碍
建立信誉和信任 对议题，领域或 具体公司 具体了解
第 10 页
明确访谈的组织形式
访谈配合
I.
个人形式访谈步骤与技巧
1. 访谈准备 2. 进入访谈
3. 访谈记录
4. 信息校验 5. 后续跟进 II. 团队形式访谈步骤与技巧 1. 定义与使用场合 2. 步骤
咨询顾问与访谈技巧
深圳聚鼎管理咨询有限公司 市场运营总监 张家勇 2012年5月6日
目录
1 2 3 什么是咨询
访谈技巧 经验小贴士
第1页
什么是咨询？
由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立
地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和 分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要 的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
– 仔细聆听讨论。 – 尊重及使用不同的角度及观点。 – 如果适当提出焦点问题，团队形 式访谈将是有用的工具。
第 28 页
访谈中的小贴士 小贴示：注意一些细节问题
– 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如， 竞争对手，行业术语)
– 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通 知被访谈
– 注意力集中并表示尊敬，不要迟到
从一次讲座听起 从一次授课说起
从一篇文章读起
从一个方案写起 从一次现场看起 从一场交流想起 从一种实践练起 从一次项目做起
第7页
怎样加强自己的沟通能力？
试着去主动召集并主持一次会议
试着去多讲讲课，多和学员交流，听取大家反馈 试着多参加聚会，表达自己的观点 试着就某个问题和同事开展一次辩论 试着将沟通作为项目事实的一个制度，成为例行工作：
– 处处为被访谈者考虑 – 保持适当的眼神接触 – 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也 可以完全抛弃访谈提纲 – 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可
第 29 页
访谈中始终要遵循的小贴士 小贴示：牢牢记住以下几点：
– 作为公司代表进行访谈，始终要遵循职业道德
– 完成后续工作：履行对被访谈者的诺言；别忘了， 做咨询行业，不管是将来从事什么，专业是一方面， 人脉是关键因素
– 做咨询要时时为自己充电，充电的方式有很多种， 但关键还是自己。不要仅仅局限于本行业，尽量多 涉足了解一些其他行业 （了解的方式有很多种：“赛迪顾问自有的行业研 究积累”、“行业群”、“证券公司的行业研究报 告”、“专业论坛”、“多多参加业界研讨会”或 其他……）
聆听并记住
将听到的信息用关键词总结出来 广泛地联想 细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的信息 注意被访谈者的潜台词 找出没有用语言表达的线索 不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实
第 23 页
优雅地结束访谈
总结要点 提问最后一个开放式问题 “有没有什么没有谈到的问题 您想补充的？” 就下一步达成一致 为今后进一步提问留有余地 谢谢被访谈者，表示说讨论很 有意义 在48个小时之内送出致谢信
表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度
给予认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈 质疑并刺激 – 只有在建立了较好关系时才适用 外部奖励或威胁 – 只作为最后采取的方法
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访谈技巧
提问
目的 • 收集信息 • 开始讨论
积极听取问题 • 建立关系 • 鼓励被访谈者 • 保留信息
第 24 页
电话访谈—技巧
访谈前
约好充足的时 间，能够不受 干扰的完成访 谈 提前送去在访 谈中需提及的 材料 确保被访谈对 象有足够的时 间审阅材料
访谈中
言语清晰 问题尽可能简 洁
结束
后续工作
在同意时不是点 头，而口头表达 明确向被访谈 出来(例如，“我 者提出你所需要 同意”、“好”、 的回答格式(例 核对任何其它 “明白了”、 如，以百分比来 细节 “是”) 回答) 在你结束访谈 使访谈议题在你 考虑使用多项 后，让被访谈 感兴趣的问题范 选择题式的问句， 者有机会提问 围内 如“是/否”， 排序，打分 不要打断– 等 到被访谈者思考 避免所有问题 完毕，再进行下 都用一种方式提 一个新问题 问(例如，都是 排序，都是打分)
是以事实为基础，以成果为驱动的工作方法；而不是理论性的，以研究学 习为驱动的工作方法。
第5页
咨询顾问应该具备怎样的素质？
专业技能和经验－硬件 有效的沟通能力－软件 整体分析的能力－方法 认真负责的态度－品格
Technology
Communication
Attitude
Approach
第6页
怎样修炼自己的专业技能？
耗费时间和精力 难以控制访谈 难以记录或整理答案 更难核查结果 被访谈者很难把握回答的深度
第 15 页
封闭式问题的利与弊
节省时间和精力
最大限度地控制访谈 在你知道自己想要什么具体信息时能提 供最佳工具 更容易整理和归类 帮助缺乏经验的访谈主持者 帮助重新组织访谈结构 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈 者
使用一些标志 不要忘了“致 性提示(例如， 谢信”– 可帮 “只剩下几个 助弥补没有握手 问题了”) 的遗憾
第 25 页
目录
1 2 3 什么是咨询
访谈技巧 经验小贴士
第 26 页
访谈过程中的小贴士 小贴示：努力营造与他人分享信息的环境及心理氛围
环境因素：
心理因素：
•安静区域 •个人可以放松的区域 •考虑潜在干扰因素
第 30 页
推荐几个网站： 小贴示：做咨询的，可以多跟业界同仁交流，最快捷的通道：“某”网站
– 畅享论坛（）：提供经验交流、专业探讨、资料分享的服务，领域覆盖企业 管理、企业信息化、主要行业，是业内信息量大、访问者多的咨询管理类论坛 – 和讯股吧（ /stock/report.htm）：可以方便阅读各个证券公司对不同行业的 研究资料，内容丰富且涉及领域多，是不可多得的充电来源之一 – 另外一个阅读券商资料的好去处，不过需要灌水，才能下载：理想论坛-机构研究报告区 /index.php – 栖息谷（/）：一个致力与国内管理人交流和学习的公益平台，提 供管理知识交流和探讨以及管理资料分享等（当然，从这个网站里面，也能找到很多推荐网站） – 3see市场研究信息网（）：做市场调研的，可以看看 – 还有很多网站和技巧，在此就不一一列举了……
限制信息
使被访谈者不需要解释回答或就回答 作进一步说明 更难辨别虚假信息
以更少的时间完成更多的内容
在斗式 倒漏斗式
开放性问题 广义认识
封闭性问题具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
第 17 页
3. 访谈准备
4. 进入访谈
第 11 页
了解访谈的重点
高 建立关系 与被访对象 关系的价值
何种性质关系 个人关系怎样
建立长期 合作关系
一般性接触
了解实质内容
低
信息价值
深度 广度 质量 清晰度
高
第 12 页
解决被访谈者关心的问题
被访谈者想知道什么
是谁想从我这里得到信息？ 我们可以如何回答 简单地介绍项目，注意要十分简洁
这些是您所认为 的主要障碍吗？
可选择的方案优 先排序/在不同选 项之间取舍
A和B两个解决方 案哪个更好？
第 14 页
开放式问题的利与弊
找到被访谈者自己的优先次序 表明被访谈者的观点/判断标准 给被访谈者更多的成就感 给被访谈者组织回答的自由度 提供更广阔，更深入的回答 可能引出意料之外(而宝贵)的信 息 鼓励畅所欲言 探知被访谈者对议题所知深度
第2页
咨询卖的是什么？
有价值的
人
天
第3页
咨询能够带给客户什么？
找到并解决特定的问题，消除困惑和疑难 学习并掌握解决问题的方法 直接价值，取决于解决的是怎样的问题
长久价值，取决于掌握了怎样的方法
第4页
咨询顾问的角色和定位如何？
咨询顾问的角色是医生（在问题的发现和分析阶段）和教练（在解决问题 即咨询方案实施阶段） 是和企业管理人员共同找到答案，而不是简单地告诉企业答案； 是帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上 替代企业的专职管理人员； 是培训项目小组成员，传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人 员创造奇迹； 是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识 和专业经验；
区别“必须了解的信息”，和“最好了解 的信息”
确定访谈要达到的最终目标
第 19 页
对不同行为的反应
被访谈者紧张 或焦虑
明确背景情况 解释此行的目的及他们的所获 建立关系 显得很轻松并自信
被访谈者喋喋 不休
避免提问开放式的问题 – 将其重新组织成明确的问 题 具体明确 提醒他们时间有限 专门建立关系，并找出共同语言及经历 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导回答
访谈小组的组成
重申访谈目标 决定谁去参与访谈 确定成员角色 谁做开场，谁收场？ 怎样给采访小组人员分配不同 的采访议题？ 谁要负责记录？