现场管理-班组长的角色认知与定位

现场管理-班组长的角色认知与定位班组长的角色认知与定位一、班组长的地位二、班组长的角色转换三、班组长的使命四、班组长的基本任务五、班组长的必备能力六、班组管理问题的相应对策七、班组长的能力开发八、改变组员态度的技巧九、班组的目标管理十、班组长的正确心态班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。

一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。

所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。

但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。

在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。

1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。

决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。

一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。

管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决"5W1H"的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。

执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。

作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。

2.不同层次的语言决策层决策层讲的是"货币语言"，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。

管理层管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。

所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。

虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。

执行层执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。

班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。

员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句"听懂了吗"；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。

3.班组长的特点班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。

表现为以下几点：上顶下压班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。

所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。

天地人和天和。

班组长的头顶"天"——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。

所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。

这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。

地和。

班组长的"地"就是员工。

产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。

所以班组长要获得广大员工的配合。

可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。

兵头将尾在企业中，班组长通常被称为"兵头将尾"。

"兵头"是指班组长是一个"官"，"将尾"是指班组长是个"芝麻官"。

由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。

现场之王需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。

例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。

所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。

二、班组长的角色转换班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。

通俗来说，就是"见人说人话，见鬼说鬼话"，面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。

1.面对班组成员班组长大部分时间面对的是直接下属——广大员工，这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。

人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通。

所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。

2.面对中层管理者班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。

（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据。

班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。

3.面对高层管理者当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。

一方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反映给老总。

4.面对同级人员班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。

5.面对企业外部人员面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。

这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。

班组长面对这些人员时，给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的，但这并不意味着不正视企业的问题。

总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。

三、班组长的使命1.使命内容班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。

S（safety，安全）安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。

以制作业为例，班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。

对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。

Q（quality，品质）品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。

作为基层管理者，好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。

C（cost，成本）企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本与提高利润具有杠杆效应，就等于贡献利润。

D（delivery，交货期）现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，这就对交货期提出了要求。

2.操作要点在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；其次，班组长要建立一套高品质的质量管理体系；再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发生的成本）。

成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。

图1 精益生产管理图2出自大野耐一的作品，左边的牛是在浪费，右边的牛是在工作。

由此可见，浪费就是指不产生价值的工作或者不产生增值的过程。

这就要求班组长行动之前要了解做事情的目的，以及能为个人和企业带来什么价值，优先做那些最有价值、最有意义的事。

最后，班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。

这是一个系统工程，随着社会的发展，企业的自动化程度越来越高，设备在企业中的作为和价值也将越来越大，所以减少设备停机率也是一种思路。

四、班组长的基本任务班组长的基本任务可以概括为三句话：事务管理，生产管理，辅助上级。

事务管理所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。

生产管理以制作业为例，生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。

辅助上级所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题，给上司提出提升管理的建议。

班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。

2.具体来讲具体来说，班组长的基本任务可以详细分为以下八方面：完成目标完成目标是班组长的首要使命。

例如，绩效管理的核心内容就是KPI，即关键性指标。

做计划很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社会发展太快，计划不如变化。

然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。

计划的时间不要太长，和企业的现实相匹配即可。

人、机、料、法、环都是资源，班组长要善于调动、利用各种资源，调动员工的工作积极性。

上情下达班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好"传声筒"，起到纽带作用。

开会班组长要学会开会，这是一种能力，是最常见的沟通方式之一。

对于那些管理经验较少，不知道如何给员工开会的班组长来说，不要害怕开会，可以先模仿他人如何开会，在尝试和实践中提升自己的能力。

培训员工培训是一种领导方式，班组长要做好领导，就要学会给培训员工。

监督指导班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导。

营造班组氛围班组长要营造一个好的班组氛围——企业文化。

总之，班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大，言传不如身教，班组长要求下属时首先要做好自己。

五、班组长的必备能力作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：1.全能工班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。

很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。

如果班组长是"空降兵"，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。

2.员工的导师班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。