公司薪酬管理—案例分析
企业薪酬管理制度案例分析范文
企业薪酬管理制度案例分析范文企业薪酬管理制度案例分析1.引言薪酬管理是企业人力资源管理中最重要的一环，对于激励员工、提高员工工作积极性和生产力具有重要作用。
一个科学合理的薪酬管理制度能够帮助企业吸引并留住优秀人才，提高员工的工作满意度和归属感，从而提升企业的竞争力。
本文将以某公司为例，分析其薪酬管理制度的设计和实施情况，并提出改进建议。
2.企业概况某公司是一家规模较大的制造业企业，员工总数约5000人。
公司产品销售遍及全国各地，与国内外多家知名企业建立了长期的合作关系。
公司的核心竞争力在于其独特的技术和创新能力。
3.薪酬管理制度设计情况3.1 薪酬管理理念公司的薪酬管理理念是以绩效为导向，充分激发员工的工作积极性和创造力，实行绩效与薪酬挂钩的工资制度。
3.2 薪酬结构公司的薪酬结构主要分为基本工资、绩效工资和福利待遇三部分。
其中，基本工资根据员工的岗位级别和工作年限确定，绩效工资根据员工的业绩表现评定，并与公司的业绩目标挂钩，福利待遇包括健康保险、住房补贴等。
3.3 绩效考核公司采用KPI（Key Performance Indicator）绩效考核体系，根据员工的工作目标和岗位要求制定绩效指标，并定期进行绩效评估。
绩效评估结果作为绩效工资的主要依据。
3.4 薪酬决策薪酬决策由人力资源部门负责，定期组织薪酬定级和薪酬调整会议，根据绩效评估结果和市场薪酬水平进行绩效工资调整，并根据员工的发展需求提供晋升通道和培训机会。
4.薪酬管理实施情况4.1 优势公司的薪酬管理制度在以下几个方面取得了一定的成效：（1）激励员工的积极性：通过绩效工资制度，有效激励员工努力工作、提高工作质量和效率，从而达到个人和企业的共同利益；（2）公平公正：公司采用绩效考核和薪酬挂钩的方式，使员工能够根据自己的表现获得相应的薪酬奖励，增加员工对薪酬制度的认同感；（3）灵活性：薪酬管理制度允许根据不同岗位和层级的员工进行差异化的薪酬设定，从而更好地满足员工的不同需求。
薪酬管理案例分析
薪酬管理案例分析
薪酬管理是企业管理中的重要组成部分，对于员工的薪酬福利设计合理与否，
直接关系到员工的积极性和企业的长期发展。
下面我们就来分析一个薪酬管理的案例，看看其中的经验和教训。
某公司为了激励员工的工作积极性，实施了绩效工资制度，根据员工的工作表
现和绩效考核结果，给予相应的薪酬奖励。
这一举措一开始得到了员工的积极响应，工作积极性明显提升，整体绩效也有了明显的提高。
然而，随着时间的推移，一些问题也逐渐显现出来。
首先，由于绩效工资制度的实施，员工之间的竞争日益激烈，一些员工为了获
取更高的绩效评价和薪酬奖励，采取了一些不正当手段，导致工作氛围逐渐紧张起来，团队合作精神受到了一定程度的破坏。
其次，一些员工为了追求个人利益，过分夸大自己的工作业绩，导致绩效考核的客观性和公正性受到了质疑。
最后，由于薪酬奖励与个人绩效直接挂钩，一些员工开始出现了工作疲劳和心理压力过大的情况，甚至出现了一些不良的心理健康问题。
针对以上问题，我们可以得出一些经验教训。
首先，薪酬管理不能只关注短期
的激励效果，而忽视了长期的影响。
其次，薪酬管理需要注重整体的激励机制设计，不能只依靠绩效工资制度来激励员工，还需要考虑到员工的职业发展和成长空间。
最后，薪酬管理需要注重员工的心理健康，不能让薪酬奖励成为员工工作的唯一动力，而忽视了员工的身心健康。
综上所述，薪酬管理是一个复杂的系统工程，需要综合考虑各种因素，不能简
单地依靠绩效工资制度来解决问题。
只有设计合理的激励机制，才能真正激发员工的工作热情，提升企业的整体绩效。
希望以上案例分析能够给大家在薪酬管理方面提供一些借鉴和思考。
薪酬福利案例及分析
案例一：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。
该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。
图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
⑴根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？⑵针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？图1一般员工薪资满意度调查结果分析图图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图⑴问题分析：根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。
②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。
【经典案例】六大薪酬管理案例分析
回顾多年的HR生涯，薪酬不仅仅是影响着一个员工平时的工作态度，甚至关乎着一个企业的生死存亡！这里汇总了我们在平时工作中可能经常会遇到的六大薪酬管理案例分析，借此给以后的同学们提个醒。
薪酬管理案例分析一：薪资和能力之前的权衡“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。
工资就给这么多，能招到人就不错了。
”分析：员工是“成本”，还是“资本”？这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。
当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。
而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。
薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”分析：在中国，家族企业不在少数，七大姑八大姨在企业里做事更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却是亲疏有别，很不公平。
于是乎，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。
薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。
”分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。
那究竟该咋调呢？调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。
为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。
薪酬管理案例分析及详细讲解
薪酬调整与增长机制
定期评估
晋升加薪
定期评估薪酬体系的有效性和合理性， 及时调整以适应市场变化和公司发展。
通过晋升和职业发展，为员工提供薪 酬增长的机会，激发员工的积极性和 创造力。
个人绩效
根据员工的个人绩效和工作表现，对 员工的薪酬进行合理调整，激励优秀 员工。
提升薪酬管理的灵活性和适应性
案例
某制造企业根据市场情况和员工绩效表现，定期调整员工薪酬水平和结构，以确 保薪酬的激励效果和公平性。
分析
随着市场环境的变化和员工绩效的波动，企业需要灵活调整薪酬策略以适应变化 。通过定期评估和调整薪酬方案，企业可以提高薪酬管理的灵活性和适应性，更 好地满足员工需求和市场变化。
பைடு நூலகம்
福利政策制定与优化
福利政策
制定符合公司文化和业务需求的 福利政策，包括健康保险、年假、
节日福利等。
福利优化
根据员工需求和市场变化，不断优 化福利政策，提高员工满意度和忠 诚度。
福利沟通
加强福利政策的宣传和沟通，让员 工充分了解公司福利政策，提高员 工的归属感和认同感。
04 薪酬管理与企业绩效
薪酬管理与员工绩效的关系
薪酬管理的原则与目标
原则
公平性、激励性、竞争性、合法性等 。
目标
吸引和留住优秀人才、激励员工提高 绩效、提升企业整体竞争力等。
薪酬管理的构成要素
01
02
03
基本工资
根据员工的职位、能力、 绩效等因素确定的基本收 入。
奖金
根据员工的绩效表现、公 司整体业绩等因素给予的 额外奖励。
福利
薪酬管理案例分析
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。
除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。
北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。
比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。
这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。
此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。
公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。
这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。
有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。
宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。
宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。
宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。
稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。
问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。
3．简要说明宽带工资结构的设计程序。
案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
薪酬管理案例分析之海尔
请你对某xx企业（中小企业，民营企业，国有企业等）的薪酬管理进行调研，并分析其是否符合薪酬制度设计的基本原则薪酬体系设计需要遵循的基本原则1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、灵活性9、适应性薪酬管理案例分析之海尔问题一：何为薪酬？解答：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。
他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
问题二：海尔的薪酬管理的优点。
解答：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。
海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。
根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系之间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的适应性；（3）薪酬体系如何实施。
（1）海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。
它的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。
薪酬管理体系案例分析
薪酬管理体系案例分析公司是一家互联网企业，拥有多条业务线，员工数量超过1000人。
该公司以年薪制为主，基本薪资与绩效薪资相结合的模式，以实现员工的长期价值回报与激励为目标。
首先，该公司将岗位设计与薪酬策略相结合，建立了一套岗位职责与薪酬水平对应的体系。
公司设立了不同级别的岗位，每个岗位都有明确的职责和要求，对应相应的薪酬水平。
这样的设计能够让员工清楚了解自己的发展方向和晋升路径，以及薪酬的基本框架。
其次，该公司设立了明确的绩效评估体系。
该公司建立了绩效考核指标体系和评估流程，设置了定期的绩效评估周期，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。
评估指标包括完成工作任务的能力和效果、团队协作能力、创新能力等方面。
通过绩效评估，能够客观地反映员工的工作贡献和能力水平，为薪酬调整提供了依据。
再次，该公司实行了灵活的薪酬分配机制。
在基本薪资的基础上，该公司设立了绩效奖金和股权激励等激励机制。
绩效奖金根据绩效评估结果发放，能够充分激励员工的积极性和工作效率。
股权激励则是通过员工持有公司股份的方式，让员工分享公司的成长和价值回报。
这样的机制既能够提高员工的归属感和忠诚度，又能够吸引和留住优秀的人才。
此外，该公司还注重员工的培训和发展。
公司为员工提供了多样化的培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、导师制度等。
员工通过不断学习和成长，提升自己的能力和价值，进而获得更高的薪酬水平和晋升机会。
最后，该公司建立了透明和公平的薪酬管理体系。
公司定期公布薪酬政策和标准，让员工了解企业的薪酬分配原则和机制。
同时，公司建立了薪酬调整的审批流程和沟通机制，让员工参与到薪酬决策中来，提高决策的公正性和可靠性。
综上所述，该公司的薪酬管理体系兼顾了员工的激励和企业的利益，能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和创造力，推动企业的长期发展。
但是，在实施过程中还需要不断完善和优化，根据市场和企业状况进行动态调整，以保证薪酬管理体系的有效性和适应性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源管理师
7
小结： 小结：薪酬管理常见问题及其应对策略 三、薪酬激励问题
注意长期激励与短期激励的相结合，对高层 管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工 推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划 等。
四、工资、福利失衡问题 工资、
1、无福利 2、无信息反馈；薪酬制度的建立无员工沟通 3、绩效评估随意化 4、薪酬制度保密
请根据案例回答以下问题： 请根据案例回答以下问题： YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面 您对完善YT公司薪酬体系有何建议 公司薪酬体系有何建议？ 您对完善 公司薪酬体系有何建议？
人力资源管理师
2
案例分析路径
企业战略 有 组织 文化
在薪酬上实现了对员工 大类下有等级、 大类下有等级、每个等级 的分类管理。 的分类管理。 都有相应的工资与奖金分 配标准，体现制度的严谨、 配标准，体现制度的严谨、 明确与可操作性。 明确与可操作性。 体现了薪酬体系突出重点， 体现了薪酬体系突出重点， 偏重于科研人员。 偏重于科研人员。符合企业 特点， 特点，提高了企业的竞争核 心竞争力。 心竞争力。
人力资源管理师
公平竞争本身就是可取之处。 公平竞争本身就是可取之处。
6
小结： 小结：薪酬管理常见问题及其应对策略 薪酬管理常见问题及其应对策略 一、薪酬制度问题
1、没有薪酬制度 2、身份工资而不是职位（岗位）工资 3、资历而不是能力或绩效导向 4、统一薪酬
二、薪酬公平问题
1、忽视外部公平 2、忽视内部公平 3、忽视个人公平
ห้องสมุดไป่ตู้平衡
人力资源管理师
合法\经济 合法 经济 3
案例详解
YT公司是一家大型的电子企业。2006年 YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 公司是一家大型的电子企业 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金 分 配制度。 配制度。
人力资源管理师
9
案例分析二
请回答以下问题： 请回答以下问题： （1）企业改革之前存在哪些问题？ ）企业改革之前存在哪些问题？ （2）请对企业采取的改革措施做出评价。 ）请对企业采取的改革措施做出评价。 （3）请对企业的薪酬制度提出改革建议。 ）请对企业的薪酬制度提出改革建议。
人力资源管理师
10
案例分析详解
是否按岗位 是否按能力 是否按业绩 是否对岗位 进行科学 分类分级 是否有薪酬调查 是否有岗位评价 是否有绩效评价
制度
制订制度
无
公平
对外公平\对内公平 个人公平 对外公平 对内公平\个人公平 对内公平
激励
激励性
是否能有效地 激励管理层与 核心员工 员工是否知晓制度 是否有福利 绩效制度是否完善 是否有信息反馈
湖南劳动人事学校职业培训中心
人力资源管理师培训课程
薪酬管理案例分析
主讲： 主讲：陈有志
人力资源管理师
1
案例分析一
YT公司是一家大型的电子企业。2006年 YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 公司是一家大型的电子企业 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。 配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准， 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 10多个等级 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2 是生产岗位的4 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科 管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。 研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体 上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争 以此作为拉开薪酬差距的前提。 公司注重公平竞争， YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实 行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍， 行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱 颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。 颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。
人力资源管理师
8
案例分析二
长新皮鞋厂成立于1995年 是一家民营企业。企业创立之初， 长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初， 1995 规模不大，是典型的直线制企业。 规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲 友负责管理生产、 销售、 友负责管理生产 、 销售 、 技术及后勤业 ， 那几名管理人员的 分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高， 分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初 期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制； 期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制； 销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪， 销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底 按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。 按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的 经济实力和业务规模近几年有了很大的提高， 经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发 展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重， 展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员 方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失； 方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些 生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利， 生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利， 好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 为了改变这些困境，企业进行了一系列改革， 为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织 结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责； 结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上 对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌， 对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有 管理人员的职位， 管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般 员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘， 员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘， 并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。 并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。
人力资源管理师
4
案例详解
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准， 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成 公司将全部岗位划分为科研 经职代会通过形成。 科研、 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 10多个等级 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2 是生产岗位的4 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 “经职代会形成”体现了 经职代会形成” 经职代会形成 制度的形成通过了与职 工的沟通;体现的薪酬制 工的沟通 体现的薪酬制 度的合法性。 度的合法性。 “全部岗位划分为科研、 全部岗位划分为科研、 全部岗位划分为科研 管理、生产三大类” 管理、生产三大类”体 现了岗位分类的科学性。 现了岗位分类的科学性。
11
没 有 绩 效 管 理
人力资源管理师
案例分析详解
为了改变这些困境， 为了改变这些困境，企业 进行了一系列改革， 进行了一系列改革，如将 企业的组织结构调整为直 企业的组织结构调整为直 线职能制， 线职能制，明确了各部门 的职责； 的职责； 在原有基础上对 所有岗位的薪资按比例进 所有岗位的薪资按比例进 行了调整；为了避嫌， 行了调整；为了避嫌，免 除了原有管理人员的职位， 除了原有管理人员的职位， 对这些人员在工作安排和 薪酬发放上与一般员工一 视同仁； 视同仁； 为了提高管理水 平，面向社会进行了重新 招聘， 招聘，并规定应聘人员的 学历一律不能低于大学本 科。
长新皮鞋厂成立于1995年 长新皮鞋厂成立于 1995年，是一家民 1995 组织结构与企业发 营企业。企业创立之初，规模不大， 营企业。企业创立之初，规模不大， 展阶段不适应； 展阶段不适应； 是典型的直线制企业。 直线制企业 是典型的直线制企业。总经理聘请了 自己的几个亲友负责管理生产、销售、 典型的家族管理； 自己的几个亲友负责管理生产、销售、 典型的家族管理； 亲友负责管理生产 那几名管理人员的 技术及后勤业 ， 那几名 管理人员的 没有明确的岗位职 分工并不明确，但都非常敬业， 分工并不明确，但都非常敬业，忠诚 责； 度很高， 度很高，在企业的发展初期起了很大 的作用。目前生产线的员工实行的是 的作用。目前生产线的员工实行的是 计件工资制；销售人员只有提成工资； 薪酬形式单一； 计件工资制；销售人员只有提成工资； 薪酬形式单一； 其他员工实行的是固定底薪， 其他员工实行的是固定底薪，到年底 按企业当年的效益发奖金， 按企业当年的效益发奖金，奖金的多 没有 的薪酬管 少由总经理决定。 少由总经理决定。企业的经济实力和 理 ； 业务规模近几年有了很大的提高， 业务规模近几年有了很大的提高，但 也遇到很多发展中的问题， 也遇到很多发展中的问题，如企业的 发 ； 管理工作日趋繁重，员工反映管理人 管理工作日趋繁重，员工反映管理人 ； 员方法生硬；产品缺乏创新， 员方法生硬；产品缺乏创新，导致一 管理 部分固定客户的流失； 部分固定客户的流失；有些生产和销 薪 售的骨干被同行高薪挖走； 售的骨干被同行高薪挖走；人才的引 酬 ； 进工作也不顺利， 进工作也不顺利，好不容易招聘到的 几个技术人才不到半年就纷纷离开了 技术人才不到半年就纷纷离开了。 几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 没 发展