平安保险薪酬方案提纲
中国平安内部的奖金制度
增部津贴＝63172元（按照育成部每月部初佣的3.5%计提增部奖）
组年终奖＝17105元（组月均初佣达成4万以上，拿全年组FYC累计总额的最高点2.24%）
部年终奖＝19001元（部月均初佣达成30万以上，拿全年部FYC累计总额的最高点0.8%）
综合开拓收入＝产险佣金1109元＋产险管理津贴2260元＋产险经理津贴5175元＋团险初佣7406元
0%
0.6% 0.8% 1.0% 1.2% 1.4%
继续率 90%以 上C＝ 1.6倍
主任管理津贴的最高提奖比例：19%×1.15＝21.85% 经理直辖组管理津贴最高提奖比例：23%×1.15＝26.45% 小组年终奖最高提奖比例：1.4%×1.6＝2.24%（×12个月＝ 26.88%）
同样的增员努力，职级不同， 增员利益回报大有变化
2、直接育成津贴：944元
直接育成组李红亮组（目前人力10人），第一年小组FYC的13%将作为育成奖计提（第二年 及以后每年8%）
3、间接育成津贴：758元
间接育成封森组（目前人力20人），每年小组FYC的4%计提作为二代育成奖。
4、增员奖：2447元
新人一年FYC的8%，和管理津贴兼得；08年一年直接增员34人，持续带来一年收益
2、鱼骨图的画法
A、定问题或品质的特性 特性要因图在未画之前，应先决定问
题或品质的特性，如不良率、停机率、 送修率、抱怨的发生、外观不良、性能 不良等有关品质低下的问题特性加以确 定。
B、准备适当的纸张，画制特性要因图 的骨架，将特性写在右端，自左画上一 条较粗的干线（称母线），就是代表制 程，并在干线的右端画一指向右方的箭 头，在工作现场可用笔画在一张较大的 纸上贴于现场。
业务收入：只占10%
平安保险薪酬方案提纲
4.2 底薪的确定
员工底薪应根据其所在职位相对应的职级薪值区 间执行。
为了确定底薪，必须作好以下基础工作： 职位说明书的撰写 职位职级的评估
A－职位说明书
目的
定义员工应该执行的工作 ， 定义最低任职要求，为继任计划打下基础， 作为新员工招聘与培训的依据。
统一格式 撰写
对职位进行评估，而非个人。即：评估职位的任职 要求，而非在职员工能力与经验。
职位评估应基于职位实际的职责范围与最低的任职 资格。因此对于新设职位或工作内容有重大变化的 职位，应在其设立或调整后六个月进行二次评估。
B－职级评估
运用惠悦的全球职等系统TM，进行职级评估。
考虑企业规模与核心能力的系统 共二十五等的等级架构 以电脑软件实现的评估过程
中国平安保险公司 薪酬体系
宣导材料 二零零二年
议程
1. 宣导目的 2. 薪酬体系主要改进内容 3. 薪酬哲学 4. 薪酬体系的具体操作 5. 下一步工作安排
1. 宣导目的
了解薪酬体系的制度与流程 理解职级评估的方法 落实推广阶段的工作
2. 薪酬体系主要改进内容
以职级体系为依据，与市场接轨。 通过有针对性的薪酬市场调查与平安的市场定
完全胜任岗位的员工薪酬水平将具有市场竞争力（
中位）
市场
每 ，年 以根 迅据 速薪 反酬映市市场场调变查化结。果及时贡个调献人 整薪值投 产区入 出与 比间
薪酬体系的策略
－能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现
固定收入－工资
建立一套科学、合理的职位评估系统和资质鉴定模 型，员工基本薪酬按照职级与资质（潜力）进行确 定
是
否
独立发挥其业务专长？
平安保险业务员薪酬福利制度全套[精心整理]
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职级 高级客户经理 高级业务经理二级 高级业务经理一级 中级业务经理二级 中级业务经理一级 初级业务经理 助理业务经理
与新的折标比例相匹配，基本是原考核指标的80％左右，业务 经理职级的考核指标在新折标的基础上与原基本法基本持平。
提示：由于产品的折标比例进行调整，降低的分红险的折标比例，提升短险折 表比例。业务员的产品结构必须调整才能适应新的考核规定。
要求机构务必 将业务系列人 员的福利保障 落实到位，并 在GBS系统内 明示。总部结 合定期抽查。
福利待遇
业务系列人员每获得特殊贡献分1分，公司将在当年 度为其增加500元的补充养老保险缴费金额。
特殊贡献项目 得分
获得平安勋章
获得长期服务勋章 参加平安高峰会 获得平安优秀员工称号 为维护公司利益见义勇为；热心参与社会公益活动， 协助业务拓展，并取得良好效益 为公司提出合理化建议被采纳，并继而提升了公司的 经营绩效 进入大项目管理办法立项并承保的主揽业务员，
被保险人初次发生重大疾病的年龄给付比例0至1周岁251至2周岁含1周岁502至3周岁含2周岁75重大疾病包括的疾病名称恶性肿瘤严重脑损伤双耳失聪严重帕金森病双目失明严重度烧伤深度昏迷严重运动神经元病良性脑肿瘤重型再生障碍性贫血多个肢体缺失严重的多发性硬化瘫痪严重的原发性心肌病急性心肌梗塞脑中风后遗症急性或亚急性重症肝炎心脏瓣膜手术慢性肝功能衰竭失代偿期严重原发性肺动脉高压脑炎后遗症或脑膜炎后遗症语言能力丧失重大器官移植术或造血干细胞移植术主动脉手术终末期肾病或称慢性肾功能衰竭尿毒症期严重的1型糖尿病冠状动脉搭桥术或称冠状动脉旁路移植术侵蚀性葡萄胎或称恶性葡萄胎女系统性红斑狼疮并发重度的肾功能损害女注
原基 本法
培养期
1月
3
6 阶段性评 估点： A类累计8 万标保可 以维持， 否则淘汰
平安薪酬运营方案
平安薪酬运营方案随着企业发展与员工需求的不断变化，薪酬管理成为了企业人力资源管理中非常重要的一环。
薪酬管理如果不得当，会影响到企业的员工积极性、员工留存率以及企业的发展。
平安薪酬运营方案是以企业发展战略、企业的人员结构、员工的生活习惯和市场薪酬水平为基础，制定适合企业的薪酬方案，实现企业与员工的共赢。
以下是平安薪酬运营方案的一些特点和优势。
1. 个性化的方案设计每个企业都有不同的发展策略和人员结构，平安薪酬运营方案根据企业的战略发展方向和人员结构特点，为企业定制个性化的薪酬激励方案。
根据员工在企业中的岗位、职责和业绩表现等因素设计不同的薪酬结构和激励方式，让员工感受到公司对他们的重视，提高员工的工作积极性和归属感。
2. 透明化的薪酬水平和薪酬体系平安薪酬运营方案不仅透明化企业整体的薪酬水平，也将个人薪酬体系进行透明化，员工可以清晰了解自己的薪酬体系。
通过透明化的薪酬水平和体系，让员工更好地了解到企业遵循公正和透明的原则进行薪酬的分配，进一步增强员工对企业的信任感和认同感。
3. 客观化的薪酬评价标准平安薪酬运营方案根据企业的战略目标和员工的工作职责，设定客观、公正的薪酬评价标准，使员工能够清晰地了解自己的职责和工作目标，并能够明确地知道如何提高自己的薪酬水平。
通过客观化的薪酬评价标准，员工和企业都能够更好地了解彼此的期望和需求，提高企业和员工之间的互信和合作的程度。
4. 广泛的激励手段平安薪酬运营方案不仅针对员工的薪酬进行规划和管理，也包括一系列的激励手段，比如过程激励和产出激励，包括员工培训、旅游、节日福利、股权激励等。
通过广泛的激励手段，让员工感受到公司的关爱和支持，提高员工的归属感和员工忠诚度。
5. 安全稳定的数据管理平安薪酬运营方案依托于平安集团的技术优势和安全体系，能够保障企业的薪酬数据得到安全、可靠、精准地处理和管理，防止出现薪酬泄露、安全漏洞等问题，实现企业和员工的薪酬数据的安全和稳定。
平安银行薪酬管理方案
平安银行薪酬管理方案背景与问题随着公司规模的不断扩大，平安银行面临的薪酬管理问题变得越来越复杂。
以往的薪酬管理方式难以满足当今经济环境以及员工对薪酬管理的需求，因此需要制定一套全新的薪酬管理方案。
平安银行目前存在的薪酬管理问题主要包括以下三个方面：1.薪酬水平问题：公司各岗位的薪酬标准不统一，存在过多的薪酬差距，导致员工薪酬满意度不高。
2.薪酬结构问题：现有的薪酬结构过于简单，无法有效激励员工的积极性。
3.薪酬评价问题：公司的绩效评价制度不够完善，无法全面公正地评价员工的工作表现，影响了员工的薪酬待遇。
综上所述，平安银行需要制定一套全新的薪酬管理方案，以应对日益复杂的经济环境和员工需求。
薪酬管理方案目标与原则制定薪酬管理方案的目标是，建立公平、公正、合理的薪酬制度，激励公司员工为公司做出更为卓越的业绩。
根据此目标，我们制定了以下薪酬管理原则：1.公平性原则：同等工作应当获得同等待遇。
2.激励性原则：薪酬水平和绩效表现挂钩，激励员工为公司做出更为卓越的业绩。
3.发展性原则：注重员工职业发展，通过薪酬激励来促进员工学习和成长。
薪酬管理结构为了解决现有薪酬结构过于简单的问题，我们制定了以下薪酬管理结构：1.岗位层级结构：建立岗位等级制度，不同等级对应不同的薪酬水平，充分考虑工作职责、技能和经验等因素，确保内部公平。
2.绩效评估结构：建立绩效评估制度，将员工的绩效分为A、B、C、D四个级别，绩效表现越好，薪酬水平越高。
3.薪酬调整结构：员工的薪酬水平包括基本工资、绩效奖金和福利待遇三个部分，绩效奖金和福利待遇的调整应当与绩效评估和公司业绩挂钩，以确保薪酬管理的公平性和质量。
具体实施方案平安银行的薪酬管理方案将按照以下步骤执行：1.岗位分类：将公司岗位根据职责、技能和经验等因素进行分类。
2.岗位评价：对不同岗位进行评价，建立岗位等级制度。
3.绩效评估：建立绩效评估制度，将员工的绩效分为A、B、C、D四个级别，评估结果将会影响员工的薪酬水平。
平安保险-薪酬绩效-金融业PPT
部分优秀员工 较大幅度加薪
少数特别优秀 员工大幅加薪
加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定
17
共建伟大公司——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！
平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
薪酬改革内容之三
-----前后线界定及制度建立
项目
具体描述
结果
•前后线界定 •前线薪酬制度 •后线薪酬制度
•专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂 钩，普通员工薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。
•机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定 在月工资发放，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖
7
共建伟大公司——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！
中国平安人寿首开国内个人寿险营销之先河，凭籍先进的体制、优秀的经营理念、富有魅力的企业文 化培养和建设了专业化员工队伍，目前拥有超过18万人的代理人队伍。在业务发展中，还建立了后援、 培训、IT支持平台，个险、团险、银行代理三大渠道系统和完整的产品体系满足客户个性化服务的需 求，从传统的储蓄型、保障型产品，到非传统的分红型、投资型产品，为客户提供多元化产品服务。
确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量
基于部门最优化 配置的四定原则
定编
根据工作总量，以每 年255天计，得出部门 完成所需工作的最基 本人力
定岗
确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标
定员
对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选
16
前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。
平安薪酬运营方案
平安薪酬运营方案背景随着互联网的快速发展，各个行业的企业都面临着新的挑战和机遇。
而作为一个企业，如何吸引和留住优秀的人才，是一个非常关键的问题。
在这个问题上，薪酬福利是不可或缺的一部分。
平安集团作为一家有着百年历史的企业，在薪酬福利方面也一直秉持着“以人为本”的理念，不断推出新的薪酬福利方案来满足员工的需求。
目标平安公司的目标是通过不断优化薪酬福利方案，来吸引和留住更多的优秀人才。
针对不同的员工需求，设计出更加灵活、个性化的薪酬福利方案，为员工提供更大的发展空间和更好的职业发展保障。
策略为了实现这一目标，平安公司制定了以下策略：强化薪酬透明度平安公司注重薪酬透明度，通过制定公正、合理的薪酬制度，让员工更加清晰地了解自己的收入来源和薪酬构成。
同时，打破薪酬福利的谈判难度，公开标准薪酬包厢，让双方谈判的结果更加合理、公正、科学。
薪酬差异化平安公司针对不同岗位和职级的员工，设计不同的薪酬方案，以满足员工的不同需求。
对于高层管理人员和核心人才，提供更高水平、更具竞争力的薪酬福利，以留住这些人才；对于基层员工和新员工，设计更加灵活、个性化的薪酬方案，以激发员工的工作热情。
社会责任平安公司认为，作为一家大型企业，承担社会责任是不可或缺的。
因此，公司不仅注重员工的薪酬福利，也注重员工的身心健康和生活品质，为员工提供全面的福利保障。
例如，公司为员工提供免费的体检服务、健身房、定期的旅游探险活动等，以提高员工的生活质量和工作效率。
结论作为一家具有社会责任感的企业，平安公司一直以人为本，注重员工的薪酬福利和生活品质。
通过制定公正、合理的薪酬制度和设计不同的薪酬方案，平安公司为员工提供了更加灵活、个性化的薪酬福利，吸纳和留住更多的优秀人才。
相信，平安公司在未来的发展中，将不断为员工提供更加完善、丰富的福利保障，为员工和企业共同成长，在实现自我价值的同时，为中国经济和社会的发展作出更大的贡献。
保险公司员工工资薪酬方案
保险公司员工工资薪酬方案
尊敬的员工：
本公司一直致力于为员工提供具有竞争力的薪酬福利待遇。
我们的目标是让每一位员工都感到自己的贡献得到了应有的回报。
为此，本公司特制定以下员工工资薪酬方案：
员工薪资
员工薪资将由其职位、资历和表现决定。
我们将每年对员工的工资进行评估并作出相应的调整。
补助和福利
本公司将向员工提供以下补助和福利：
- 健康保险：本公司为所有全职员工提供健康保险计划，降低医疗成本。
- 年度假期：员工在本公司满一年后将获得5天带薪年度假期，随后每年可逐步增加至20天。
- 退休计划：本公司为所有员工提供退休计划，帮助员工在退
休后安享晚年。
- 绩效奖金：本公司将根据员工的工作表现提供绩效奖金。
- 学术补助：对于在本公司继续学术研究的员工，可以提供学
术补助。
股票计划
本公司将向员工提供股票计划，员工可以在适当的市场时机购
买本公司的股票，为员工提供更多的回报。
我们鼓励员工在获得基本工资之外，还可以通过表现和努力获
得更多的报酬。
我们相信，良好的薪酬方案将有助于吸引和留住优
秀员工，并激励员工在工作中不断进步。
感谢您对我们公司的支持和努力，我们将一如既往地致力于为
员工提供更好的工作条件和福利待遇。
此致
礼敬，
公司管理层。
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二级机构
二级机构室主任
二级机构室主任、 二级机构副室主任
二级机构室主任、 二级机构副室主任
二级机构室主任、 二级机构副室主任
三级机构
三级机构副总经理、 三级机构总经理助理 三级机构室主任
三级机构室主任、
三级机构室主任、
二级机构部门专业人员 三级机构部门专业人员
第8页
市场
个人 贡献
投入与 产出比
3. 薪酬理念
为了实现上述目的，平安制订如下政策：
– 平安所有职位应经过职位评估，通过对职位职责、设立目的、技能 与知识水平的要求，确定其职级与薪值区间。不同职位的职级与薪 值区间将具有跨机构、部门与地域的公平性。
– 平安的薪值区间应在目标人才市场中具有竞争力。目标人才市场与 市场竞争力定位将因职而异。平安将根据每年薪资调查结果与竞争 力定位调整薪值区间。
B
13 副室主任、 高级专业人员
室主任、
12 副室主任、
高级专业人员
专业公司
二级机构
三级机构
专业公司董事长兼CEO、 专业公司董事长、 专业公司CEO兼总经理 专业公司总经理
(A)专业公司副总经理(资深协理）
(B)专业公司总经理助理(协理）
专业公司部门总经理
第 13 页
B－职级评估
平安所有职位(包含新设职位与工作内容有调整的职位）应运用全 球职级系统，根据职位说明书评估职级。职级评估的目的在于根 据各职位的职责与设立目的、公平地确定其在企业中的层级。评 估将基于以下三个方面：
– 对职位进行评估，而非个人。即：评估职位的任职要求，而非在职 员工能力与经验。
定个人适用的津贴水平。个人的职务津贴与专业津贴只可适用一 种，可在两者中就高确定。一旦离开该类职位，则不再享有相应 补贴。
第 11 页
4.2 底薪的确定
员工底薪应根据其所在职位相对应的职级薪值区间执行。 为了确定底薪，必须作好以下基础工作： 职位说明书的撰写 职位职级的评估
第 12 页
A－职位说明书
整体超额完成计划的前提下，可享受超额奖金，根据单位绩效与 个人绩效在标准超额奖金上下浮动。
薪资组成
员工群 A类干部职位 B类干部职位 专业系列职位 其他后线职位
底薪
固定部分 职务津贴
专业津贴
变动部分 （奖金、激励）
各种津贴作为在职时给予的补贴性收入，须经过各专业评审，确
水平。 整合不同专业公司与专业系列的薪值区间。 在职级细化的基础上，缩小薪值区间带宽，以体现层级差异，更
符合发展需求。
第4页
3. 薪酬哲学
目的
– 薪酬体系应与平安的长短期战略、业务目标、企业文化相一致， 达到 吸引、保留、激励、发展优秀人才的目的。
策略
– 具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化 – 能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现 – 具有竞争优势的人力成本投入与产出比
专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 影响性质 影响领域 人际关系技巧
1 - 15 2 - 47 3 - 150
1 - 15 2 - 47 3 - 150
1 - 15 2 - 47 3 - 150
1 - 15 2 - 47 3 - 150
1 - 15 2 - 47 3 - 150
1 - 15 2 - 47 3 - 150
管理 层与
14 精算师
高级 专业
B
13
层
项目经理
技术顾问
高级工程师一级
12 精算经理
高级系统分析员
高级技术专员
高级系统管理员一级
高级工程师二级
11 助理精算经理 系统分析员
技术专员
高级系统管理员二级
初级 管理 层与 专业 层
专业 人员
/ 行政 管理 人员
二级机构总经理助理
二级机构部门经理
三级机构总经理
二级机构部门经理、 二级机构部门副经理、 二级机构部门助理经理
三级机构总经理、 三级机构副总经理、
二级机构部门经理、 三级机构总经理、
二级机构部门副经理、 三级机构副总经理、
二级机构部门助理经理 三级机构总经理助理
市场
第5页
个人 贡献
投入与 产出比
薪酬体系的策略
－具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化
选择在中国市场中的金融保险行业作为薪酬定位的目标市场。并 在公司业绩良好的情况下：
– 专业人才、高绩效人才、高潜质人才的薪酬水平将具有很强的市场 竞争力（上四分位）
– 完全胜任岗位的员工薪酬水平将具有市场竞争力（中位）
评估职位等级
对七个方面进行评估：
• 专业知识 • 业务专长 • 团队领导 • 解决问题
第 16 页
• 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧
第一步：分析企业业务及规模
以全球五百强企业规模数据为基础，得出总裁/总经理的职等，并以此作 为平安集团及各机构的最高职等。
16
17
18
19
20
21
22
23
第 22 页
职级框架
层级 职级
集团
11
初级 管理 层与 专业 层
专业 人员
/ 行政 管理 人员
10 9
专业人员、 行政(管理)人员
8
7 初级 初级 专业 专业 6 初级专业人员 层 人员
5
4
辅助 辅助 层 人员
3
辅助人员
2
1
专业公司
专业人员、 行政(管理)人员
初级专业人员
中国平安保险公司 薪酬体系
宣导材料 二零零二年
第1页
议程
1. 宣导目的 2. 薪酬体系主要改进内容 3. 薪酬哲学 4. 薪酬体系的具体操作 5. 下一步工作安排
第2页
1. 宣导目的
了解薪酬体系的制度与流程 理解职级评估的方法 落实推广阶段的工作
第3页
2. 薪酬体系主要改进内容
以职级体系为依据，与市场接轨。 通过有针对性的薪酬市场调查与平安的市场定位，确定薪值区间
– 考虑企业规模与核心能力的系统 – 共二十五等的等级架构 – 以电脑软件实现的评估过程
第 15 页
惠悦全球职等系统的三步评估法
分析企业业务及规模
所需信息：
• 营业收入 • 员工总数 • 市场范围 • 产品与服务的种类复杂程度
职等段归类
回答二至五个问题：
• 分流一般管理与专业技术职位 • 反应职等段归类的基本原理
专业公司部门副总经理、 专业公司高级专业人员
专业公司部门总经理助理、 专业公司高级专业人员 专业公司室主任、 专业公司高级专业人员
专业公司室主任、 专业公司高级专业人员
专业公司室主任、 专业公司副室主任、 专业公司高级专业人员
二级机构总经理
二级机构总经理、 二级机构副总经理、 二级机构总经理助理
– 绩效等级达到良好及以上(绩效等级为3及以上)的员工可获得薪值区 间内的薪资。所有新员工的起薪将反应其经验水平与胜任程度。个 人调薪将主要根据个人绩效等级确定。
– 平安的薪酬体系应根据企业发展的需要，支持各专业系列员工的发 展与成长，激励并保留高绩效员工。
第9页
4. 薪酬体系的具体操作
4.1 薪酬的组成部分 4.2 底薪的确定
市场范围 跨国
19 21 23
国际
20 22 24
第 17 页
第二步：职等段归类
是
管理专业人员或经理？
是 对其所在部门的 决策有重大影响？
是 对企业整体决策 有重大影响？
是 总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？
是
否
6
5BS
管理他人？
否
具有专业知识？
否
是
否
3
独立发挥其业务专长？
1
否
是
否
4
具有战略远见性的专业人员？
两核（寿险）
两核（产险）
特级两核
特级两核
第 24 页
C－薪值区间
薪值区间应不断地审核与调整，以保证满足管理的需要并保持其 在市场中的竞争力。至少每年一次获取市场薪资数据，并进行相 应的评估，使薪资管理流程：
1 - 10 2 - 32 3 - 100
第 20 页
第三步：评估职位等级
全球职等：
等级 ... 21 20 19 18 17 16 ...
积分 ... 750 550 400 300 210 140 ...
第 21 页
职级框架
层级 职级
集团
21 集团董事长兼CEO
集团 战略 层
大A
20
集团总经理、 集团总经理室成员
A－职位说明书 B－职级评估 C－薪值区间 D－新员工定薪
4.3 底薪的调整
A－年度绩效调薪 B－职位变动调薪 C－市场特殊调薪
4.4 津贴 4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理 4.6 权限 4.7 奖金
第 10 页
4.1 薪酬的组成部分
后线员工的薪资由月度底薪、职务津贴、专业津贴构成。在企业
层级
行政管理
管理层 (B)
部门战略 (A)
职等段 职等
1
2
3T
4T
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
高级专业人员
专业人员 职业发展
层级
专业人员 技术员 高级行政 /文员