平安保险薪酬方案提纲
平安保险业务员薪酬福利制度指导-文档资料共23页
谢谢！
Hale Waihona Puke 1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
平安保险业务员薪酬福利制度指导-文档 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 资料
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
平安银行薪酬管理方案
平安银行薪酬管理方案背景与问题随着公司规模的不断扩大，平安银行面临的薪酬管理问题变得越来越复杂。
以往的薪酬管理方式难以满足当今经济环境以及员工对薪酬管理的需求，因此需要制定一套全新的薪酬管理方案。
平安银行目前存在的薪酬管理问题主要包括以下三个方面：1.薪酬水平问题：公司各岗位的薪酬标准不统一，存在过多的薪酬差距，导致员工薪酬满意度不高。
2.薪酬结构问题：现有的薪酬结构过于简单，无法有效激励员工的积极性。
3.薪酬评价问题：公司的绩效评价制度不够完善，无法全面公正地评价员工的工作表现，影响了员工的薪酬待遇。
综上所述，平安银行需要制定一套全新的薪酬管理方案，以应对日益复杂的经济环境和员工需求。
薪酬管理方案目标与原则制定薪酬管理方案的目标是，建立公平、公正、合理的薪酬制度，激励公司员工为公司做出更为卓越的业绩。
根据此目标，我们制定了以下薪酬管理原则：1.公平性原则：同等工作应当获得同等待遇。
2.激励性原则：薪酬水平和绩效表现挂钩，激励员工为公司做出更为卓越的业绩。
3.发展性原则：注重员工职业发展，通过薪酬激励来促进员工学习和成长。
薪酬管理结构为了解决现有薪酬结构过于简单的问题，我们制定了以下薪酬管理结构：1.岗位层级结构：建立岗位等级制度，不同等级对应不同的薪酬水平，充分考虑工作职责、技能和经验等因素，确保内部公平。
2.绩效评估结构：建立绩效评估制度，将员工的绩效分为A、B、C、D四个级别，绩效表现越好，薪酬水平越高。
3.薪酬调整结构：员工的薪酬水平包括基本工资、绩效奖金和福利待遇三个部分，绩效奖金和福利待遇的调整应当与绩效评估和公司业绩挂钩，以确保薪酬管理的公平性和质量。
具体实施方案平安银行的薪酬管理方案将按照以下步骤执行：1.岗位分类：将公司岗位根据职责、技能和经验等因素进行分类。
2.岗位评价：对不同岗位进行评价，建立岗位等级制度。
3.绩效评估：建立绩效评估制度，将员工的绩效分为A、B、C、D四个级别，评估结果将会影响员工的薪酬水平。
平安银行薪酬管理方案
平安银行薪酬管理方案1. 背景作为中国领先的银行之一，平安银行一直注重员工薪酬管理，并致力于建立健全的薪酬管理方案。
在中国银行业不断加强监管的背景下，薪酬管理被认为是银行企业最重要的管理之一。
因此，平安银行决定不断升级和完善自己的薪酬管理方案，以确保员工的薪酬能够体现员工的贡献和企业的价值。
2. 实施步骤2.1 制定薪酬管理方案平安银行制定了一套完整的薪酬管理方案，包括对各个职位的薪酬设计、绩效管理、激励方式等内容。
该方案结合了行业和公司特点，确保了员工薪酬的公平、合理和透明。
在制定具体的薪酬管理方案之前，平安银行对银行业内主要竞争对手进行了深入的调研，从中总结了各家银行的薪酬方案优缺点，并结合自身公司情况制定了适合平安银行的薪酬管理方案。
2.2 建立薪酬决策机制平安银行建立了一套严格的薪酬决策机制，确保薪酬管理的公平、公正和透明度。
在这套机制中，公司薪酬管理委员会负责制定公司薪酬管理政策和方案，而薪酬宣导教育与沟通小组负责向员工介绍公司薪酬政策和方案，并解答员工的疑问。
2.3 确定薪酬体系平安银行建立了以职位为核心的薪酬体系，对各项薪酬指标进行了明确的量化和计算，并且考虑了行业和公司的具体情况。
在确定薪酬体系时，平安银行不仅考虑了员工的基本工资、绩效奖金等现金收入，还包括股票期权、股票激励等非现金收入，以更好地激励员工创造更大的价值。
2.4 定期评估和调整薪酬体系平安银行定期对薪酬体系进行评估和调整，根据市场和公司的变化及时进行调整。
通过定期的薪酬调研和数据分析，平安银行不断完善自己的薪酬管理方案，提高员工的薪酬竞争力，为公司的发展带来更多动力。
3. 结语平安银行在薪酬管理方面注重以人为本，建立完善的薪酬管理方案，不断提高员工的薪酬竞争力，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
作为一家高度重视员工价值的银行，平安银行将继续致力于优化自己的薪酬管理方案，并为员工创造更好的职业发展和薪酬回报。
平安保险-薪酬绩效-金融业PPT
部分优秀员工 较大幅度加薪
少数特别优秀 员工大幅加薪
加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定
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共建伟大公司——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！
平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
薪酬改革内容之三
-----前后线界定及制度建立
项目
具体描述
结果
•前后线界定 •前线薪酬制度 •后线薪酬制度
•专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂 钩，普通员工薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。
•机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定 在月工资发放，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖
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共建伟大公司——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！
中国平安人寿首开国内个人寿险营销之先河，凭籍先进的体制、优秀的经营理念、富有魅力的企业文 化培养和建设了专业化员工队伍，目前拥有超过18万人的代理人队伍。在业务发展中，还建立了后援、 培训、IT支持平台，个险、团险、银行代理三大渠道系统和完整的产品体系满足客户个性化服务的需 求，从传统的储蓄型、保障型产品，到非传统的分红型、投资型产品，为客户提供多元化产品服务。
确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量
基于部门最优化 配置的四定原则
定编
根据工作总量，以每 年255天计，得出部门 完成所需工作的最基 本人力
定岗
确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标
定员
对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选
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前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。
平安保险薪酬方案提纲
1 - 10 2 - 32 3 - 100
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4 71 1550
4 71 54 71 0
331
第三步：评估职位等级
等级 积分
...
...
21 750
全球职等：
20 550
19 400
331
18
18 300
17 210
16 140
...
...
第三页，共55页。
3. 薪酬哲学
目的
– 薪酬体系应与平安的长短期战略、业务目标、企业文化相一致， 达到吸 引、保留、激励、发展优秀人才的目的。
策略
– 具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化 – 能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现 – 具有竞争优势的人力成本投入与产出比
市场
第四页，共55页。
初级专业人员
辅助人员
二级机构
二级机构室主任
二级机构室主任、 二级机构副室主任
二级机构室主任、 二级机构副室主任
二级机构室主任、 二级机构副室主任
三级机构
三级机构副总经理、 三级机构总经理助理 三级机构室主任
三级机构室主任、
三级机构室主任、
二级机构部门专业人员 三级机构部门专业人员
独立发挥其业务专长？
1
否
是
否
4
具有战略远见性的专业人员？
2
否
是
否
5FS
4T
3T
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职等段的分布(示例)
职等段
职等
协助
独立
1
2
1
2
3
4
平安薪酬运营方案
平安薪酬运营方案引言薪酬管理是企业管理中的重要环节，在人力资源管理中扮演着至关重要的角色。
随着国家的不断发展和经济的不断增长，人才的需求与供给之间的矛盾也在不断加剧。
为了留住优秀员工，需要合理制定薪酬方案并且运营好薪酬方案，这是企业发展的必经之路。
平安薪酬运营方案的概述平安薪酬运营方案是以平安银行为研究对象设计出的一种薪酬管理方案，旨在帮助企业更好的运营薪酬管理，实现企业的效益最大化。
该方案将从四个方面进行详细介绍：一是企业薪酬管理的必要性和意义，二是平安银行薪酬管理的现状，三是平安薪酬运营方案的设计和实施策略，四是方案的评估和优化。
企业薪酬管理的必要性和意义薪酬管理对于企业的重要性不言而喻。
一个好的薪酬管理体系不仅可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作绩效，而且可以增强员工的归属感和忠诚度，从而降低员工的流失率，减少人力资源的成本。
因此，企业必须注重薪酬管理，制定出合理、可行的薪酬方案，才能在激励员工的同时保证企业的利益。
平安银行薪酬管理的现状作为一家金融企业，平安银行的薪酬管理具有其行业特点和管理难点。
目前，平安银行的薪酬管理比较复杂，工资、奖金、绩效考核等因素的考核和评估标准都很多。
其职业分类和业务性质的差异，要求平安银行对不同部门、不同岗位的员工进行个性化的薪酬制定和管理。
然而，由于平安银行的规模和业务范围较大，薪酬管理的人力、物力等资源也面临一定的限制和压力。
平安薪酬运营方案的设计和实施策略为了解决薪酬管理方面的问题，平安银行需要制定一套科学、合理的薪酬运营方案。
设计方案平安薪酬运营方案的设计需要考虑到以下几个方面：1.制定薪酬总额度，遵循员工年度薪酬制原则。
同时，根据个人特点、绩效表现、业务特点等因素进行个性化差异化的薪酬安排。
2.设计薪酬分配制度，考虑到员工年龄、工作经验、工作岗位、职级等因素，制定出工资、奖金、福利等分配方案。
3.定制薪酬奖励机制，根据员工个人和团队的绩效表现，设计出不同类型的奖励，激发员工的工作热情。
平安保险薪酬方案提纲ppt课件
平安保险薪酬方案提纲
4. 薪酬体系的具体操作
4.1 薪酬的组成部分
4.2 底薪的确定
A－职位说明书 B－职级评估 C－薪值区间 D－新员工定薪
4.3 底薪的调整
A－年度绩效调薪 B－职位变动调薪 C－市场特殊调薪
• 对职位进行评估，而非个人。即：评估职位的任职要求，而非在职员工 能力与经验。
• 职位评估应基于职位实际的职责范围与最低的任职资格。因此对于新设 职位或工作内容有重大变化的职位，应在其设立或调整后六个月进行二 次评估。
• 职位评估应综合观察其上级职位、下属职位与上级职位所主管的其他职 位的职级。以保证其职级能适当反映职位的相对贡献水平。
平安保险薪酬方案提纲
B－职级评估
• 运用惠悦的全球职等系统TM，进行职级评估。
• 考虑企业规模与核心能力的系统 • 共二十五等的等级架构 • 以电脑软件实现的评估过程
平安保险薪酬方案提纲
惠悦全球职等系统的三步评估法
分析企业业务及规模
所需信息：
• 营业收入 • 员工总数 • 市场范围 • 产品与服务的种类复杂程度
职等段归类
回答二至五个问题：
• 分流一般管理与专业技术职位 • 反应职等段归类的基本原理
评估职位等级
对七个方面进行评估：
• 专业知识 • 业务专长 • 团队领导 • 解决问题
平安保险薪酬方案提纲
• 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧
第一步：分析企业业务及规模
• 以全球五百强企业规模数据为基础，得出总裁/总经理的职等，并以此作为平安集团及各机构的最高 职等。
• 通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与资质的不断改 进，使人力成本的产出最大化
保险销售公司薪酬制度范本
保险销售公司薪酬制度范本第一章总则第一条为了建立科学、合理的薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造性，提高公司的市场竞争力和整体效益，根据国家法律法规、公司章程及实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有销售人员，旨在明确销售人员的薪酬构成、发放办法及考核办法，体现按劳分配、多劳多得的原则。
第二章薪酬构成第三条销售人员的薪酬由基本工资、销售提成、奖金、福利等项目构成。
第四条基本工资根据销售人员的岗位、职级、工作经验、能力等因素综合确定，分为不同等级。
第五条销售提成依据销售业绩和保险产品类别等因素确定，分为计划指标内和超出计划指标。
计算公式为：销售提成 =（定额范围内销售额× 定额范围内销售提成比例）+（超出定额范围的销售额× 超出定额范围的销售提成比例）。
第六条奖金根据公司业绩、部门业绩和个人业绩等因素，设立月度奖金、季度奖金和年度奖金等。
第七条福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工培训、节日慰问等。
第三章薪酬发放办法第八条销售人员的薪酬按月度发放，包括基本工资、销售提成和奖金。
第九条每月销售额达到或超过计划指标的，按确定的提成比例发放销售提成；未达到计划指标的，销售提成按计划指标的80%发放。
第十条奖金根据公司、部门和个人的业绩完成情况，按月度、季度和年度分别发放。
第四章考核办法第十一条销售人员的业绩考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
第十二条月度考核以当月销售额为主要考核指标，销售额达到或超过计划指标的，视为合格；未达到计划指标的，根据未完成部分进行扣减。
第十三条季度考核和年度考核以当季度和年度累计销售额为主要考核指标，销售额达到或超过计划指标的，视为合格；未达到计划指标的，根据未完成部分进行扣减。
第五章附则第十四条本制度由公司人力资源部负责解释和执行。
第十五条本制度的修改、补充和废止，需经公司总经理办公会议讨论通过，并由公司法定代表人签署。
第十六条本制度自发布之日起生效，原有薪酬制度相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
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4. 薪酬体系的具体操作
4.1 薪酬的组成部分 4.2 底薪的确定
A－职位说明书 B－职级评估 C－薪值区间 D－新员工定薪
4.3 底薪的调整
A－年度绩效调薪 B－职位变动调薪 C－市场特殊调薪
4.4 津贴 4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理
4.1 薪酬的组成部分
后线员工的薪资由月度底薪、职务津贴、专业津
• 分流一般管理与专业技术职位 • 反应职等段归类的基本原理
评估职位等级
对七个方面进行评估：
• 专业知识 • 业务专长 • 团队领导 • 解决问题
• 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧
第一步：分析企业业务及规模
• 以全球五百强企业规模数据为基础，得出总裁/总经理的职等，并以此作为平 安集团及各机构的最高职等。
• 审核批准
– 所有职位说明书需由直线经理人的上级领导与人力资 源部门的审核批准。所有员工都应该从直线经理人处 ，获得职位说明书。
B－职级评估
• 平安所有职位(包含新设职位与工作内容有调整的 职位）应运用全球职级系统，根据职位说明书评 估职级。职级评估的目的在于根据各职位的职责 与设立目的、公平地确定其在企业中的层级。评 估将基于以下三个方面：
– 对特殊的、专业的关键岗位，公司将制订有针对性的 薪酬政策
• 变动收入－奖金
– 薪酬应基于员工个人绩效表现进行差异化调市整场 ，拉开 员工收入差距
– 奖金是基本工资的合理部分，并与个个人人贡献性质投紧入与密
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
相连
贡献
产出比
薪酬体系的策略
－具有竞争性的人力成本投入与产出比
• 通过薪酬结构，规划员工的薪酬范围，对人力成 本的投入进行总体控制
– 能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现
最佳绩效表现
–
具有竞争优势的人力成本投入与产个出人比 贡献
投入与 产出比
薪酬体系的策略
－具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化
• 选择在中国市场中的金融保险行业作为薪酬定位 的目标市场。并在公司业绩良好的情况下：
– 专业人才、高绩效人才、高潜质人才的薪酬水平将具 有很强的市场竞争力（上四分位）
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员工总数
营业收入
(单位：百万美元)
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
产品与服务的种类复杂程度
B－职级评估
• 运用惠悦的全球职等系统TM，进行职级评估。
– 考虑企业规模与核心能力的系统 – 共二十五等的等级架构 – 以电脑软件实现的评估过程
惠悦全球职等系统的三步评估法
分析企业业务及规模
所需信息：
• 营业收入 • 员工总数 • 市场范围 • 产品与服务的种类复杂程度
职等段归类
回答二至五个问题：
低 中 高
国内
16 18 20
市场范围 跨国
19 21 23
国际
20 22 24
– 完全胜任岗位的员工薪酬水平将具有市场竞争力（中 位）
• 每年根据薪酬市场调查结果及时调整薪市值场区间， 以迅速反映市场变化。
个人 贡献
投入与 产出比
薪酬体系的策略
－能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效 表现
• 固定收入－工资
– 建立一套科学、合理的职位评估系统和资质鉴定模型 ，员工基本薪酬按照职级与资质（潜力）进行确定
• 通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩 与资质的不断改进，使人力成本的产出最大化
市场
个人 贡献
投入与 产出比
3. 薪酬理念
• 为了实现上述目的，平安制订如下政策：
– 平安所有职位应经过职位评估，通过对职位职责、设 立目的、技能与知识水平的要求，确定其职级与薪值 区间。不同职位的职级与薪值区间将具有跨机构、部 门与地域的公平性。
贴构成。在企业整体超额完成计划的前提下，可
享受超额奖金，根据单位绩效与个人绩效在标准
超额奖薪资金组成上下浮动。 固定部分
变动部分
员工群
底薪
职务津贴
专业津贴
（奖金、激励）
A类干部职位
B类干部职位
专业系列职位
其他后线职位
各种津贴作为在职时给予的补贴性收入，须经过
4.2 底薪的确定
员工底薪应根据其所在职位相对应的职级薪值区间 执行。
– 对职位进行评估，而非个人。即：评估职位的任职要 求，而非在职员工能力与经验。
– 职位评估应基于职位实际的职责范围与最低的任职资 格。因此对于新设职位或工作内容有重大变化的职位 ，应在其设立或调整后六个月进行二次评估。
– 职位评估应综合观察其上级职位、下属职位与上级职 位所主管的其他职位的职级。以保证其职级能适当反 映职位的相对贡献水平。
中国平安保险公司 薪酬体系
宣导材料 二零零二年
议程 1. 宣导目的 2. 薪酬体系主要改进内容 3. 薪酬哲学 4. 薪酬体系的具体操作 5. 下一步工作安排
1. 宣导目的
• 了解薪酬体系的制度与流程 • 理解职级评估的方法 • 落实推广阶段的工作
2. 薪酬体系主要改进内容
• 以职级体系为依据，与市场接轨。 • 通过有针对性的薪酬市场调查与平安的市场定位
– 平安的薪值区间应在目标人才市场中具有竞争力。目 标人才市场与市场竞争力定位将因职而异。平安将根 据每年薪资调查结果与竞争力定位调整薪值区间。
– 绩效等级达到良好及以上(绩效等级为3及以上)的员工 可获得薪值区间内的薪资。所有新员工的起薪将反应 其经验水平与胜任程度。个人调薪将主要根据个人绩 效等级确定。
，确定薪值区间水平。 • 整合不同专业公司与专业系列的薪值区间。 • 在职级细化的基础上，缩小薪值区间带宽，以体
现层级差异，更符合发展需求。
3. 薪酬哲学
• 目的
– 薪酬体系应与平安的长短期战略、业务目标、企业 文化相一致， 达到吸引、保留、激励、发展优秀人 才的目的。
• 策略
–
具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化 市场
为了确定底薪，必须作好以下基础工作： • 职位说明书的撰写 • 职位职级的评估
A－职位说明书
• 目的
– 定义员工应该执行的工作 ， – 定义最低任职要求，为继任计划打下基础， – 作为新员工招聘与培训的依据。
• 统一格式 • 撰写
– 直线经理人负责撰写新设职位的职位说明书，或修改 工作内容有重大变化职位的职位说明书。