考核如何导向战略.doc
完善考核体系,强化导向作用 措施
完善考核体系,强化导向作用措施1. 引言1.1 问题背景在当今社会，随着经济的不断发展和社会结构的不断变化，各行各业都面临着越来越激烈的竞争。
对于企业和组织来说，如何有效地评估和考核员工的工作表现，以提高整体业绩和效率，已经成为一个亟待解决的问题。
传统的考核体系往往存在一些缺陷和局限性，比如过于主观、缺乏科学性、容易被操纵等。
这就导致了一些问题的产生，比如员工工作积极性不高、绩效评价不公平、业绩考核不准确等。
这些问题的存在严重影响了企业和组织的正常运转，也影响了员工的工作积极性和工作质量。
为了解决这些问题，完善考核体系、强化导向作用成为当下亟待关注和解决的重要议题。
只有建立科学合理的考核体系，加强导向作用，才能更好地激励员工，提高工作效率，推动组织的持续发展。
探讨如何完善考核体系、强化导向作用，已经成为当下企业管理和组织发展的重要课题。
1.2 意义完善考核体系,强化导向作用的意义在于提高管理效率和员工绩效，促进组织发展和实现战略目标。
通过明确目标和标准、量化绩效和成果，能够为员工提供清晰的奋斗方向和动力，进一步激发员工的工作热情和创造力。
完善考核体系和强化导向作用还可以帮助企业识别和激励高绩效员工，促进员工之间的竞争和合作，提升团队整体绩效。
完善考核体系和强化导向作用也有助于发现并纠正组织发展中存在的问题和不足，可以帮助领导者更全面地了解员工的工作表现和个人能力，为员工提供更有针对性的培训和发展机会。
通过建立有效的考核体系和强化导向作用，能够加强组织对员工的管理和引导，推动组织向着更高效、更有竞争力的方向发展，实现组织与员工双赢的局面。
2. 正文2.1 完善考核体系的重要性完善考核体系是组织管理中非常重要的一部分，它不仅可以评估员工的工作表现和能力水平，还可以激励员工积极进取、提高工作绩效。
一个完善的考核体系可以帮助组织更好地实现战略目标，提高整体绩效水平。
完善考核体系可以帮助组织更加客观地评估员工的工作表现和能力。
考核导向发展目标
考核导向发展目标考核导向的发展目标是指通过综合评估和量化指标来确定组织或个人的绩效目标，以便促进业绩的提升和发展的实现。
考核导向的发展目标一般包括以下几方面：1.强化绩效导向：将考核和绩效直接相关联，建立起以绩效为导向的工作环境。
通过设定明确的绩效指标和考核规则，激励员工追求卓越，最大限度地发挥他们的潜力和才能。
2.提高工作效率：设定合理而具有挑战性的绩效目标，让员工明确自己的任务和工作重点，增强工作的主动性和积极性。
通过不断优化工作流程和提高工作效率，使组织能够更好地实现目标，提高竞争力。
3.发展核心能力：将绩效考核视为促进员工个人发展的机会，注重培养核心能力和专业技能。
通过制定个人发展计划和提供培训机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质，为组织的长期发展提供有力的支持。
4.加强沟通和反馈：建立起积极的反馈机制，让员工了解自己的绩效表现，并且明确知道如何改进。
通过定期的绩效评估和交流，发现问题和不足之处，并及时采取措施进行调整和改进。
5.激励和奖励：将绩效考核与激励和奖励机制相结合，给予表现优秀的员工相应的奖励和认可。
这不仅可以提高员工的积极性和满意度，还能够吸引更多优秀的人才，提升组织的整体能力和竞争力。
6.建立健康的竞争氛围：通过设定公平和透明的绩效考核标准，避免不正当竞争和内耗。
鼓励员工之间的相互学习和合作，建立起一种互相促进和共同发展的氛围。
7.持续改进和创新：将绩效考核作为组织和个人不断改进和创新的动力，鼓励员工提出改善建议和创新方案。
通过不断优化和创新，进一步提高绩效水平，推动组织持续发展和进步。
总之，考核导向的发展目标旨在通过绩效考核和量化指标来提高工作效率、发展核心能力、加强沟通和反馈、激励和奖励员工，建立健康的竞争氛围，推动组织不断改进和创新，实现持续发展和卓越表现。
绩效考核以战略为导向
绩效考核以战略为导向绩效考核以战略为导向以战略为导向，系统制定绩效规划现下，几乎所有的企业都在做绩效考核，那么，到底什么才是绩效？恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。
一谈到绩效，人们的印象最深的就是考核员工的表现，员工是否按时出勤，是否遵守公司制定的各项规章制度，是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。
实际上，员工的绩效表现由两大部分组成。
第一部分就是我们经常讲的绩效考核，绩效考核是针对事而言的，与目标、计划和工作结果密切相关。
因此，要想考核员工的绩效，首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准，这是绩效考核的起点。
笔者经常阐述一个观点，“没有目标，绩效考核无从谈起”。
可见，目标对于绩效的重要性。
绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。
第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的，与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。
这部分的考核主要评估员工忠诚度、对企业文化的执行、基本职业素养、与本岗位工作密切相关的各项能力是否达到要求或不断提高。
针对员工工作能力和工作态度的评估通常不直接对应绩效奖金，而是和员工的岗位晋升、岗位培训以及岗位工资级别的调整相关。
本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。
一、绩效规划是绩效考核的灵魂我们都知道，盖一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。
当规划设计师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。
其实，一个企业的绩效考核工作就像盖房子一样，首先要有一个规划蓝图，这个蓝图包括绩效考核的目标、各级管理者在绩效考核工作中的定位、绩效考核主体作业流程以及绩效考核结果的应用。
绩效考核缺乏战略导向
绩效考核缺乏战略导向资料1：有人风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。
不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。
对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。
对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
绩效考核制度的目标导向性评估
绩效考核制度的目标导向性评估绩效考核制度是企业管理中的重要一环，它通过对员工绩效的衡量和评估，以达到激励优秀员工、提升工作效率的目的。
然而，绩效考核制度是否能够实现其目标，受到了广泛的争议和质疑。
本文将从不同的角度对绩效考核制度的目标导向性进行评估，并提出相应的建议。
一、绩效考核目标的明确性在评估绩效考核制度的目标导向性时，首先需要重点关注绩效考核目标的明确性。
一个良好的绩效考核制度应该明确规定了员工的工作职责、目标和绩效指标，使得员工明确自己的工作方向和要求。
只有这样，绩效考核才能真正反映出员工的工作表现。
二、绩效考核目标的合理性除了明确性，绩效考核制度的目标也应该是合理的。
绩效考核目标的合理性表现在两个方面，一是与企业战略目标的一致性，二是与员工个人发展的契合度。
只有将企业目标与员工个人发展相结合，绩效考核制度才能真正激发员工的工作动力，提升整体绩效水平。
三、绩效考核结果的客观性绩效考核制度的目标导向性还能从绩效考核结果的客观性来进行评估。
员工的绩效评估结果应该基于客观的评价标准，而不是主观的主观偏见。
只有如此，员工才能真正接受绩效评估的结果，从而增强他们与组织之间的认同感和归属感。
四、绩效考核的频率与节奏绩效考核的频率与节奏是评估绩效考核制度目标导向性的关键因素之一。
绩效考核频率过低可能导致员工对于考核目标的模糊理解和工作积极性的降低；而过于频繁的绩效考核可能导致员工的工作压力过大和工作效率的下降。
因此，绩效考核的频率和节奏需要根据具体情况进行合理的调整。
五、绩效考核的公正性公正性是绩效考核制度目标导向性评估的重要标准之一。
绩效考核应该公正、公平地进行，不偏袒任何一方。
评审绩效考核的人员应该具备专业的素质，同时需要有严格的评估标准和程序来确保评估结果的公正性。
六、绩效考核的激励力度绩效考核制度的目标导向性还要根据其激励力度进行评估。
一个良好的绩效考核制度应该能够明确与绩效考核结果相对应的激励措施，如晋升、奖金、培训等，以激发员工的积极性和创造力。
考核导向 发展目标
考核导向发展目标
随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，企业需要更加注重考核导向的发展目标。
考核导向是指将绩效考核作为企业发展的重要指标和决策依据，通过制定明确的目标和标准，促进企业实现持续稳定的发展。
在考核导向的发展目标下，企业需要明确其发展的方向和目标，并将其分解为具体的绩效指标和考核标准。
这些指标和标准应该具备可量化性和可操作性，以便于对企业的发展进行有效的监测和评估。
基于考核导向的发展目标，企业可以实现以下几个方面的优势： 1. 提高员工的工作动力和积极性。
明确的绩效考核标准可以让
员工清楚地知道自己应该做什么，以及如何做好。
这种明确性可以激发员工的工作动力和积极性，提高工作效率和品质。
2. 促进企业战略的有效实施。
考核导向的发展目标可以将企业
的战略转化为具体的绩效指标和考核标准，从而促进其有效实施。
这种转化可以帮助企业将抽象的战略目标转变为具体的行动计划，以便于对战略的有效实施进行监测和评估。
3. 帮助企业实现持续稳定的发展。
基于考核导向的发展目标，
企业可以对其发展进行有效的监测和评估，及时发现问题并进行调整。
这种监测和调整可以帮助企业保持持续稳定的发展，避免陷入短期行为和盲目决策的陷阱。
综上所述，考核导向的发展目标对于企业的发展至关重要。
通过明确的绩效考核标准和指标，企业可以提高员工的工作动力和积极性，
促进战略的有效实施，以及实现持续稳定的发展。
树立奖优罚劣考核导向方案
树立奖优罚劣考核导向方案引言在组织和管理中，考核是一种常见的管理工具，可以帮助企业评估员工的工作绩效，激励他们的工作动力。
然而，传统的考核制度往往注重惩罚劣绩，忽视了奖励优秀的员工，导致员工积极性和工作热情的下降。
本文将探讨树立奖优罚劣考核导向方案，以实现更有效的考核体系。
问题分析1. 考核导向的目标传统的考核方式受到了广泛质疑，主要原因是它过于强调惩罚劣势，而忽视了奖励优势。
这种考核导向方式易于导致员工产生不良竞争、恐惧和不公平感。
因此，我们需要建立一种以奖励优秀为导向的考核方式，以激发员工的积极性，增强员工的工作动力。
2. 评估指标的设定当前的考核指标往往局限于数量化的绩效指标，如销售额、利润等。
然而，这样的指标很难全面评估员工的工作表现，忽视了团队合作、创新能力等重要因素。
因此，我们需要建立一套科学的考核指标体系，既能量化员工的工作绩效，又能全面评估员工的工作能力。
3. 奖励和惩罚机制的建立传统的考核方式更侧重于惩罚劣势，忽视了奖励优势。
在新的考核导向方案中，我们需要建立一套公正、透明、灵活的奖励和惩罚机制，以激励员工的积极性，增强员工的工作动力。
解决方案1. 设定合理的评估指标树立奖优罚劣考核导向方案的第一步是设定合理的评估指标。
我们需要量化整体绩效指标和个人贡献指标。
整体绩效指标包括团队合作、客户满意度等；个人贡献指标包括工作质量、工作效率等。
通过合理设定评估指标，我们可以全面评估员工的工作表现，避免片面化的评价。
2. 强调奖励优秀在新的考核导向方案中，我们应该注重奖励优秀员工。
可以采取以下措施来实现：•设立各类荣誉奖项，如最佳员工、月度明星等，以奖励在工作中表现出色的员工。
•建立奖金制度，将奖金作为奖励优秀的激励手段，从而激发员工的积极性和工作动力。
•提供晋升机会，让优秀员工有更多的发展空间。
3. 建立公正的惩罚机制虽然我们倾向于奖励优秀，但也需要建立一套公正的惩罚机制来应对劣势表现。
绩效考核制度的引导导向与评估
绩效考核制度的引导导向与评估绩效考核制度作为一种重要的管理工具，不仅可以激励员工的工作积极性，提高企业的运作效率，同时也是企业实现战略目标的重要手段。
然而，在实际操作中，如何合理引导绩效考核的导向并对其进行评估，成为了许多企业所面临的难题。
本文将从不同角度出发，探讨绩效考核制度的引导导向与评估。
一、制度设计的导向绩效考核制度的导向应该是符合企业发展规划与价值观的，体现对员工整体素质和个人能力的主导。
首先，在制度设计中需要将企业的战略目标与绩效考核指标相衔接，以确保绩效考核能够促进企业整体发展，并在一定程度上引导员工的行为。
其次，制度设计应充分考虑企业的核心价值观，将道德素质与职业能力相结合，否则制度可能会培养出只追求绩效而忽视道德的员工，对企业长远发展带来潜在风险。
二、目标设定的导向目标设定是绩效考核过程中的核心环节，它直接影响着员工的行为和努力方向。
在目标设定上，绩效考核制度的导向应该注重平衡，既要有适度的挑战性，又不能过于苛求。
过低的目标设定可能导致员工动力不足，过高则会造成过度压力。
因此，制度设计应结合员工的实际情况和能力水平，制定出合理、可达的目标，以激励员工的积极性和创造力，促进业绩的提升。
三、绩效评估的导向绩效评估是绩效考核的核心环节，也是对绩效考核制度有效性的验证。
在评估过程中，应注重公正性和客观性，避免主观评价和歧视等不公平现象的产生。
评估指标要科学合理，能够全面反映员工的工作表现和贡献。
同时，评估结果应与奖惩机制相结合，对优秀员工给予适当奖励，对未达标员工进行相应的激励与改进，以实现绩效考核制度的导向效果。
四、导向与潜能发展绩效考核制度的导向应注重员工潜能的发展，鼓励员工不断学习和提升能力。
除了对岗位绩效的考核，还应关注员工的专业能力、团队合作能力、学习能力等方面。
制度设计可以设置专项培训、晋升机制等，为员工提供发展的机会和平台，激发员工的工作热情和进取心，提升员工的整体素质。
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绩效考核如何导向战略？更新日期：2005年9月20日浏览量：478绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。
绩效考核作为公司价值评价的工具,只有坚持战略导向,才能真正成为推动公司成长的引擎。
绩效考核中存在的误区总体来说,随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步,国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高,也在不断地成熟,然而仍然还存在着为数不少的误区,表现在:→侧重于单个职能部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。
企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的,侧重于单个职能部门的考核,就人为割裂了各个职能部门之间的联系,也就忽视了对价值链的衡量,从总体而言也无助于激励企业的价值创造。
→指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力。
同时,考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利思想和短期投机行为,不利于管理者去追求长期战略目标。
而且财务评价是过去的故事,不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上,而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。
→侧重于对事件结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。
绩效考核仅仅是一种管理工具与手段,不是目的,其目的应诺是推动高绩效,因此,知道事件时结果好坏固然重要,但更重要的是,知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。
因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。
→注重企业内部的考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。
决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,而且还包括外部利益相关者。
因此,绩效考核不仅要重视企业内部的考核,也要重视考核与外部利益相关者的关系。
实现战略导向的条件绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容,即确定的是绩效考核"考什么"的问题。
绩效考核要保证实现战略导向,实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。
为了保证绩效考核的战略导向,绩效指标的设计应符合以下条件:→绩效指标、应分出评价层次,抓住关键绩效指标(Key Performance Indicator, KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的非重要,如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核,面面俱到,抓不住重点与关键,势必造成员工把握不住工作的重点与关键,从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素(Critical Success Factors, CSF),然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素,从而确立有效量化的关键绩效指标(KPI)。
→要能反映整个价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。
绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑,一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
现代企业组织的扁平化与网络化发展,企业的运营的跨职能日益深化,单个节点(或部门)的成功必须依赖于其他节点(或部门)的成功。
→应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
信息时代企业的成功,依赖于对知识资产的持续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。
静态经营结果是已经取得的成果,绩效考核不能成为过去式,市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈,企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度,绩效考核就应重视对业务流程动态与实时评价,保证企业的灵活反应。
要能反映价值链上各节点(部门)之间的关系,注重相互间的利益相关性。
顾客需求的日趋个性化和多样化,要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。
在企业的价值链中,各节点(部门)是相互依存的,具有内在的统一性与利益相关性。
为了保证价值链的顺畅贯通,绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系,保证它们能有效协作。
→定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合,并注意相互间的协调。
量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式,但不是所有的考核指标都能得到有效的量化,因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。
同时,绩效考核依据不仅来自内部评价,还应该从外部引入评价要素,诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等,有的时候,外部评价比内部评价更重要。
→对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价,否则,任何绩效都是无法接受的。
绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分,但不能因为重视重要、主要,而不要那些非重要与次要指标。
要给不同的绩效指标以合理的权重。
防止不能因为提高一些绩效而损害另一些绩效。
→重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高,先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。
企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划,如果只重视对短期经营结果的评价,势必助长被考核者的短期效应与近视眼光,这对于企业的长期发展是有害的。
因此,绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力,保证被考核者对企业战略的关心。
战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控,以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。
开发KPI—将战略转化为企业的内部过程许多企业在定义绩效指标仅仅停留在考核德、能、勤、绩,或一些笼统的概念上,如工作落实、内部管理、团队精神、工作创新。
由于指标得不到有效量化与细化,或者没有一致的定义,最后对员工的绩效考核往往成为主管以及人力资源部门的主观评价,以至于最终考核结果也不敢公开,成为一种管理上的秘密行动,很难取得员工的信服,也就谈不上激励性与战略导向了。
如果我们将这种过去的模式称之为做事,那我们认为战略导向的绩效考核就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事，这也是我们在开发KPI体系的基本点。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标,其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
一位管理学大师曾经指出:"你不能度量它,就不能管理它。
"所以KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
同时为了发挥目标的导向,"要什么,考什么",KPI应抓住那些亟需改进的指标,切实将传略目标与要求转变成为员工的具体行动。
KPI应有以下选择标准:→指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。
通过对公司整体价值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。
此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性可能不同。
→指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据。
同时指标能有效进行量化与比较。
→指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
→指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
KPI开发模式与过程参见图1。
KPI开发模式中有以下内容:1.使命和战略。
一个公司必须首先要回答"作为一个公司,我们应该完成什么:我们的使命是什么?"然后,再去回答"作为一个公司,我们如何去达成使命?"2.战略目标、CSF和KPI。
战略通常是抽象的,战略目标就是要将执行战略的措施具体化。
战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。
通常,这些就是公司的平衡记分卡。
3.部门目标、CSF和KPI。
业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标,从而帮助公司完成使命和战略。
很显然,部门之间的目标是相互联系的。
部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核,这些考核指标由部门经理承担。
4.运营CSF和KPI。
部门目标必须最终成为日常的关键业务活动,并通过运营CSF与KPI 考核落实到每一位员工身上。
KPI开发过程可参见图2。
由于KPI是必须能有效量化的指标,正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一样,KPI开发可以通过先确立具体的目标,然后发现出如何监测这些目标完成情况的因素——定性的CSF,最后通过思考如何监测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系。
此外,CSF划分为结果CSF与努力CSF的意义在于,绩效考核不仅要考核结果(产出),也考核流程(过程);不仅考核收益增长,也考核潜力增长,从而保证绩效考核的战略导向。
企业家下班了都干什么在博客上做了个调查，现在我们企业的总裁下班以后干什么，和什么人在一起？他们在干些什么？结果答案五花八门，而且引起很大的争鸣，一时间激扬文字，百花齐放，百家争鸣。
结果是这样的：1、下班以后总和政府官员在一起的，多是寻租或遇到了很大的麻烦需要政府出面；2、下班以后总光临茶楼、桑拿房，与银行领导在一起的，多是玩资本的空手道，需要拉银行的贷款解困；3、下班以后总与公检法、军人、江湖兄弟在一起的，多是企业或个人已经铤而走险，一些麻烦需要“摆平”；4、下班以后，只有与国内外同行在一起交流，总往产品市场和资本市场上跑的人，那才真正成为行业的领先者。
当然这个所谓的测验代表不了什么本质的东西，但也从侧面也揭示了一些我们做企业做领导的境界与层次。
其实，我一直认为一个总裁的业绩主要体现在三个方面，一是为企业挑选合适的做事者，也就是选对人；二是把握好企业的航向，把企业带到哪里，怎么走才能健康长寿；三是监控、评价好前两者，原则上对所用之人做好激励与监管，对企业的战略做出科学、清醒、理智、明确的把握和判断。
一句话：在正确的时间，选择合适的人，做正确的事，把正确的事做对。
如果以上面的标准来界定或者评判总裁的业绩，我想可能就不会不清晰了。
当然，作为盈利的组织，企业长远利益和短期利益的平衡，企业利润的可持续增长，也是非常关键的。