薪酬管理第四章职能薪酬体系

图4.2 职类、职种、职层划分标准
职类划分范例
对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策
1.管理类
的正确性承担直接责任
2.技术类
对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任
3.作业类
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任
4.市场类 5.专业类
对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任
对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋及管理服 务的质量承担直接责任
❖ 薪点表的重叠式结构
这种重叠结构给薪点表提供了灵活性，给新旧工资体系的切换带来了足 够的运作空间和回旋余地，可以确保员工的收入进入职能工资体系时，既 能够保证原来的收入惯性，又可以体现出员工之间价值的差异。
薪 点
重 叠 式 结 构
4
5
6
7
薪等
图4.4 薪点表的重叠结构
❖等差和级差
6等级差 > 5等级差 > 4等级差 6等级差
胜任力标准（素质、知识、技能） 行为标准（工作行为、职业行为） 贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）
分级标准是按照以下条件来确定的： 1、对于本岗位所具备的知识、技能不同。 2、在本岗位上能够解决问题的难度、复杂度、 熟练程度和范围广度不同。 3、在本专业领域内的影响力不同。 4、对流程优化和体系变革所起的作用不同。 5、应承担的责任不同。
业内发展趋势相吻合。
第五级：（业内权威）
1、具有博大精深的知识和技能。
2、业务流程的建立或者重大流程变革发起者。
3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性、全局性、 特殊困难的问题，其解决方法往往是创造新的程序、 技术和方法。
4、可以指导整个体系的有效运作。
5、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并能够提
91
B 27- 6
28 8
17 8
25 5
20
80
C
D
（2）建立职种价值分数与薪等对应表
任职资格等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
分数 0-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100
薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
❖ 岗位工资的计算方法 第一，对岗位工资的计算比较常见的是采用岗级制，将所有
的岗位归入相应的岗级，每个岗级对应一个或数个工资标准， 即所谓的”同岗同薪，一岗一薪”或者”一岗数薪”。
岗位工资表
管理职系
岗级
岗位工资（元）
……（略）
…… （略）
7级
750
6级
650
5级
520
4级
450
3级
400
……（略）
…… （略）
工人职系
岗级
岗位工资（元）
…… （略） …… （略）
7级
720
6级
600
5级
500
4级
450
3级
400
…… （略） …… （略）
第二，根据岗位系数计算，用岗位系数乘以岗 位工资基数得出其岗位工资额。
岗位系数与标准工资对应表
员工
岗位名称
岗位系数
员工A
市场部总监
15
员工B
人力资源部总监
14
员工C
总会计师
15
员工D
高级程序员
12
员工E
市场分析员
11
员工F
股票期权
向核心人员提供股 票期权
2、员工薪点数的确定
（1）确定员工标准月收入
标准月收入是指员工在现有的工资体系中，正常情况下标准 月收入水平。所谓正常情况，是指过滤掉可能会导致员工收入 水平发生波动的偶然的、无规律的情况，比如加班和缺勤等，
标准收入水平就是在正常情况下员工的收入水平。 标准月收入的计算包括月度报酬项目的计算和年度报酬项目的 计算两部分。 月度报酬项目的计算内容包括岗位工资、年功工资、月奖金、 技能津贴和职务津贴以及其他项目。 年度报酬项目的计算内容包括年终奖、效益奖和其他项目。
第四章 职能薪酬体系
一、职能工资体系的涵义
职能工资体系是以分层分类的任职资格体系为基础，以 员工能力差异作为主要报酬支付依据，旨在激励员工通过不 断开发新的知识和才能，提高任职能力和工作绩效，实现职 业生涯发展的一套薪酬管理体系。
二、职能工资体系设计的准备工作
图4.1 职能工资基础
1、职类、职种、职层的划分
5等级差
6等
4等级差
5等
5等 4等
5、6等的等差
4、5等的等差 5、6等的等差> 4、5等的等差
图4.5 薪点表的等差和级差
等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额。 等差的变化趋势是薪等越高，等差越大；同 样，相邻薪等的最高薪点数的差额也越大。通过这 样的设计就为处于不同薪等的员工划定了不同薪酬 区间。
级差是指在同一薪等中相邻薪级的薪点数差额。 在同一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越 大，因而位于不同薪等的员工，薪点数提高一个薪 级就会得到不同薪点数增额。这样设计是因为处于 高薪等员工的薪点数较高，所以需要更大的提薪额 度才能达到激励效果。
二、职能薪酬体系的设计流程
1.薪酬结构
整个薪酬体系由哪几部分构成，每一部分的决定要素和作用是什么？
出合理有效的解决方案。 3、能够预见工作中的问题并能及时解决。 4、对体系有全面的了解，并能准确地把握各组成部分
之间的相关性。 5、能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题。 6、可以独立、成功、熟练地完成大多数工作任务，并
能有效指导他人工作。
第四级：（业内专家） 1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，
在各自的岗位上严格执业无标准，熟练掌握业务技术和方法，依 据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
2、任职资格体系
——指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。
员工任职资格资格的构成要素主要包括任职者的知识与 经验、任职者的技能和绩效要求。 具体表现为三个方面：
八等
2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 … （略）
九等
2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 … （略）
福利设计包括那几部分，各部分的作用有什么不同，如何使福利作 为一种分配手段发挥其应有作用。
6.薪酬调整
薪酬调整的原则有哪些，包括那几个方面的调整，如何通过职 能工资制的各种内在的机制达到调整目的。
1、薪酬结构
福利
薪酬结构 工资
工资 固定工资 浮动工资
福利
国家法定福利 企业自定福利
奖金
股票期权
奖金 年终奖 特别奖励
4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。
第二级：（一般基层员工） 1、具有基础的和必要的知识、技能，这些知识、技
能集中于本专业中的一个领域，并且这些知识和技能已 经在工作中多次得以实践。
2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题 不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相 对而言是程序化的。
参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求， 站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准 及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企 业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法 创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与 技能。
十等
3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 … （略）
…… （略）
…… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略）
对本专业相关领域的知识也有相当程度的了解。 2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其
深层次的问题并给出相应的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，
从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改
革现有的程序方法来解决。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与
对企业中专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
职层划分范例
职层
划分标准
高层 中层 基层
依据环境的变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或 某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业 务领域的创新。 培养后备继任者以及中坚人才。
出具有前瞻性的思想。
3、职种薪等区间
职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等 等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和 职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不 同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的 价值判断。
职种薪等区间确定流程 （1）评价职种价值
确定职种任职资格评价要素及其权重 确定职种任职资格评价要素等级 确定职种任职资格要素等级分数 算出最高、最低任职资格等级的分数
…… （略）
1900
…… （略）
2250
…… （略）
2600
…… （略）
2950
…… （略）
3300