(完整版)企业文化与企业面临的十大问题
企业文化建设存在问题及整改措施
企业文化建设存在问题及整改措施一、问题描述企业文化建设是一个公司长期以来一直在努力实施的重要任务。
良好的企业文化可以帮助公司塑造核心价值观、增强员工凝聚力、促进业务发展并提升企业形象。
然而，目前许多公司在企业文化建设方面存在一些问题，需要进行整改和改进。
以下是一些常见的问题：1.缺乏明确的核心价值观：一些公司并未明确规定自己的核心价值观，导致员工缺乏共同的目标和价值观念，影响了团队凝聚力和工作效率。
2.缺乏文化传承机制：许多公司在人员变动时没有进行良好的知识和文化传承，导致新员工难以融入公司文化，并可能出现业务断层。
3.缺少创新和开放的文化氛围：一些公司过于注重稳定和规范，忽视了创新和开放的文化氛围。
这会限制员工的创造力和想象力，导致公司在竞争中失去优势。
4.领导力不够：一些领导者缺乏对企业文化建设的重视和理解，缺乏有效的沟通和榜样作用，导致员工对企业文化缺乏认同和信心。
5.缺乏持续跟进和评估：在一些公司，企业文化建设被视为短期目标，缺乏持续跟进和评估的机制。
这样一来，企业文化很难真正根植于组织中，并产生实际的影响。
以上问题不仅会影响公司内部的运作和员工的积极性，还可能对公司的竞争力和市场形象造成负面影响。
整改和改进企业文化建设是当前许多公司面临的重要任务。
二、整改措施为了解决上述问题，以下是一些可行的整改措施：1.明确核心价值观：公司应该明确规定自己的核心价值观并将其传达给所有员工。
这样可以确保员工具备共同的目标和价值观念，增强团队凝聚力和工作效率。
公司应该建立一套有效的机制，将核心价值观融入到日常工作中，并通过考核和奖励来强化员工的价值观念。
2.建立文化传承机制：公司应该建立有效的文化传承机制，以确保在人员变动时有良好的知识和文化交接。
这可以包括制定明确的岗位职责和流程，并定期开展培训和知识分享活动。
公司还可以鼓励员工参与内部交流和合作，以加强团队的凝聚力和文化传承。
3.培养创新和开放的文化氛围：公司应该积极培养创新和开放的文化氛围，鼓励员工提出新想法和解决方案。
企业文化建设中面临的问题和对策
企业文化建设中面临的问题和对策企业文化是企业发展的重要推动力，在建设企业文化中常常存在着一些问题。
下面跟着店铺一起来探析企业文化建设中面临的问题和对策。
企业文化建设面临的主要问题1 领导不够重视，认识存在偏差。
之所以如此，是因为企业的领导层普遍存在着重经营管理、轻文化建设的理念，认为企业就应该把主要精力放在实现经营目标方面，从而忽视企业的文化建设，将企业文化建设和文体活动等同起来，认为企业文化就是一种员工的娱乐文化等，在认识上走入误区。
在这种片面思想指引下，就会出现在决策上重经营轻文化建设的局面。
2 没有从根本上将企业文化建设当作一项长期任务来抓。
企业大多是经营性质的，这就决定了大多数企业会将主要精力放在如何实现企业经营目标上来。
只有在上级考核的时候才忙于应付，另外有的企业在经营效益好时就想起搞一点所谓的企业文化活动，效益差时就少搞，甚至不搞，缺乏一种常抓不懈的机制，缺乏一种持久的动力和发展后劲。
3 企业文化建设形不成合力。
从现实情况来看，一方面职工参与度不高，基层一些员工对企业文化的内涵掌握不准，理解不深，未能形成全员认同的企业价值观;另一方面，企业文化建设往往被看作是工会这样群众性组织的部门事务，业务部门常常觉得与自身无关，从而对企业文化建设很少参与。
企业文化建设应采取的对策企业文化建设是一项系统工程，在企业可持续发展中、在创建“文明单位”，提高全员整体素质上发挥着不可替代的作用;企业文化必须与党建和思想政治工作相结合，为业务经营发展导航，促进各项目标任务的完成。
1 开展企业文化建设应与提高员工思想认识相结合。
思想是行为的先导。
目前开展企业文化建设，一定程度上还存在员工认识不到位、行动不合拍的现象。
因此，在开展企业文化建设的整个过程中，应随时注重统一员工的思想认识，调动大家共谋企业文化建设的积极性。
一是继续引导员工提高对视觉形象识别系统建设重要性的认识。
要让员工充分认识到，良好的企业形象是一个企业信誉和实力的外在体现，增强企业在社会各界中的可信性和知名度意义重大，影响深远。
企业文化与中国企业面临的十大问题
企业文化与中国企业面临的十大问题企业文化被认为是一个企业的灵魂和核心竞争力的体现。
它在中国企业中的重要性不言而喻。
然而，随着中国企业的不断发展和变革，它们也面临着许多与企业文化相关的挑战和问题。
本文将探讨中国企业面临的十大企业文化问题，并提出相应的解决方案。
1. 价值观的碰撞中国企业在全球化背景下逐渐与西方企业接轨，但其价值观与传统中国价值观之间存在着差异。
中国企业需要在保留传统价值观的同时，吸纳和融合先进的西方价值观，建立符合企业发展需要的独特企业文化。
解决方案：加强价值观教育和培训，建立开放、包容和多元化的企业文化。
2. 沟通障碍中国企业往往存在着沟通不畅、信息传递缓慢等问题，这会导致决策延误和信息失真。
有效的内部沟通是一个积极健康的企业文化的基石。
解决方案：加强沟通渠道的建设，采用多种形式的内部沟通方式，如定期会议、内部论坛等，提升信息流通的效率和透明度。
3. 员工参与度低一些中国企业缺乏有效的员工参与机制，导致员工缺乏归属感和积极性。
员工的参与度是企业文化的一个重要指标，影响着企业的创新能力和竞争力。
解决方案：鼓励员工参与决策过程，建立积极的反馈机制，激励员工积极贡献和创新。
4. 领导力不足一些中国企业在管理层中缺乏专业化和领导力训练，这导致管理能力不足，无法推动企业文化的建设和发展。
解决方案：加强管理人员的培训和培养，提升他们的领导力和专业素养，使其能够更好地引领企业文化的建设和推进。
5. 文化冲突中国的文化传统与现代企业发展之间存在着潜在的冲突。
如何在遵循中国传统文化的基础上，创造适应现代企业发展的企业文化，是中国企业需要解决的一个重要问题。
解决方案：在企业文化建设中注重传统文化的传承和创新，同时与现代企业管理理念相结合，形成具有中国特色的企业文化。
6. 非法竞争中国企业在市场竞争中常常面临着非法竞争的问题，例如假冒伪劣产品、侵权行为等。
这些问题不仅损害了企业形象，也威胁到了企业文化的建设。
企业文化的困难和解决方案
企业文化的困难和解决方案一、引言企业文化是一个组织中的核心价值观和行为准则，它能够影响员工的态度、行为以及组织的发展方向。
然而，在建设和管理企业文化过程中，往往会遭遇一些困难。
本文将探讨企业文化面临的挑战，并提供相应的解决方案。
二、步入正题1. 信息传递不畅在大型企业中，信息传递常常出现问题，导致部门间沟通不畅、员工失去清晰的使命感和归属感。
针对这个问题，可以采取以下解决方案：（1）加强内部沟通：通过定期组织各种形式的会议、开展协作平台等方式促进交流。
（2）建立有效沟通渠道：搭建虚拟办公室平台或社交媒体群组等工具来促进信息共享与互动。
（3）优化管理层次关系：激发下属参与感，在制定决策时充分听取意见并回应疑问。
2. 文化融合难度大当两家公司合并或进行重大转型时，将原有的企业文化融合成一种全新的文化可能会面临巨大困难。
以下是解决方案：（1）明确共同价值观：通过开展培训、组织座谈等方式增加员工理解和接受新文化，并传递共同价值。
（2）制定并实施文化融合计划：由中高层管理人员领导，深入了解两个企业各自的文化特点，为每个阶段制定可量化和可衡量的目标。
3. 目标设定模糊企业在制定目标时，经常因缺乏清晰性而导致员工不知道具体应该如何行动。
以下是改善这种情况的建议：（1）确保目标与战略一致：公司战略与制定目标要相互匹配以避免潜在模糊性。
（2）设定明确的指示：提供详细、简洁和可以操作执行的任务说明。
（3）建立度量机制：通过规范设置关键结果指标(KPIs)，以便能及时评估进展并对其进行反馈。
4. 无法有效支持组织变革当一个公司遭受重大挑战或需要快速变革时，企业文化的角色变得尤为重要。
以下是解决这种情况的建议：（1）领导者塑造企业文化：公司领导人应该成为文化变革的榜样，并引领员工及部门从老旧文化转向新文化。
（2）构建开放和透明的沟通渠道：确保信息传递畅通，以减少阻碍变革的有效沟通障碍。
（3）培训与发展：提供必要技能和知识培训，以帮助员工更好地理解并积极投身于组织变革。
企业文化与企业面临的十大问题
企业文化与企业面临的十大问题standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive企业文化与中国企业面临的十大问题企业文化是一个既虚又实的概念。
当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。
这就提出一个问题，文化究竟是什么为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设为什么说文化管理是企业管理的最高境界为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。
我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。
中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。
问题一为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？一个企业成长和发展的核心命题是什么——就是可持续性发展。
可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。
从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。
第二，如何才能活的更强壮、更健康。
企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。
中国企业在20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。
这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。
我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。
第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。
所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。
第二个依据我把它称之为客观依据。
企业文化建设存在的问题及建议
企业文化建设存在的问题及建议1. 引言1.1 企业文化建设的重要性企业文化建设是企业持续发展的重要支撑。
一个良好的企业文化可以凝聚团队力量，提高员工工作积极性和创造力，增强企业凝聚力和竞争力。
它是企业价值观、行为准则、管理理念和工作氛围的体现，是员工认同感和归属感的源泉。
一个健康、积极的企业文化能够促进员工之间的信任和合作，形成良性的工作氛围，提升员工的工作质量和生产效率。
良好的企业文化还可以吸引和留住优秀的人才，为企业的长远发展打下坚实的基础。
企业文化建设不仅是企业发展的需要，更是实现企业可持续发展的关键之一。
通过建设积极向上、包容开放的企业文化，可以推动企业不断创新发展，实现员工和企业共同成长，为企业的可持续发展注入强大的动力。
2. 正文2.1 现阶段企业文化建设存在的问题第一，缺乏明确的企业文化目标和价值观。
许多企业在进行文化建设时往往缺乏明确的目标和价值观。
这导致企业文化缺乏核心理念和指导原则，使得员工难以准确把握企业文化的内涵和方向。
第二，缺乏有效的传播和落实机制。
即使企业有明确的文化目标和价值观，但如果缺乏有效的传播和落实机制，这些目标和价值观也很难在员工中得到有效传达和贯彻。
员工往往对企业文化的了解有限，无法真正理解和认同企业的文化理念。
过于形式化和僵化的企业文化建设方式。
有些企业在进行文化建设时只注重形式，而忽视了文化的灵魂和活力。
企业文化的建设应当是一个有机的过程，而不是简单的概念填充和流程设定。
第四，缺乏全员参与和共建的机制。
企业文化的建设需要全员参与和共建，而一些企业只是由高层领导推波助澜，缺乏员工的真正参与和反馈。
这样的企业文化很难得到持久的发展和传承。
当前企业文化建设中存在着诸多问题，需要企业引起重视并采取相应措施加以解决。
2.2 缺乏明确的企业文化目标和价值观缺乏明确的企业文化目标和价值观，是当前许多企业在文化建设过程中的一个主要问题。
没有明确的企业文化目标和价值观，导致员工对于企业文化的理解和认同存在偏差。
企业文化建设中的困难与改进方案
企业文化建设中的困难与改进方案一、引言企业文化是指企业员工共同认同的、能够激发员工积极性和创造力的价值观念、行为方式和心理氛围。
良好的企业文化有助于提高员工满意度、凝聚力和组织效益。
然而，在实际的企业文化建设过程中，往往会遇到各种困难。
本文将探讨这些困难，并提出相应的改进方案。
二、困难：理念不一致在企业文化建设中，最常见的困难之一是员工之间对于企业文化理念的认同存在差异或冲突。
不同部门、不同层级之间甚至可能存在着完全不同的理念。
这种理念上的分歧会导致沟通障碍以及对公司目标和价值观缺乏共识。
三、改进方案：明确核心价值观为了解决这个问题，企业可以明确核心价值观，并将其传达给所有员工。
领导者需要牢记并不断宣传核心价值观，并通过培训和沟通活动来帮助员工深入理解和认同这些价值观。
同时，企业可以通过制定一致的绩效评估标准来对员工进行评估，以确保他们的行为与核心价值观一致。
四、困难：组织结构僵化另一个常见的困难是企业的组织结构过于僵化，无法适应快速变化的商业环境。
传统上，企业文化建设往往与组织结构安排紧密相关。
当组织结构不灵活时，企业文化建设就会受到限制。
五、改进方案：推动变革为了克服这个困难，企业需要积极推动组织结构变革，并将其与企业文化建设相结合。
首先，企业可以采取扁平化管理模式，鼓励员工提供反馈和意见，并尽可能减少层级差距。
其次，在组织内部建立开放的沟通渠道和激励机制，以促进创新和变革。
六、困难：缺乏参与度在某些情况下，员工可能对参与企业文化建设缺乏积极性。
这可能是因为他们没有意识到企业文化的重要性或感到自己的观点不被重视。
缺乏参与度会限制企业文化建设的有效性和广泛性。
七、改进方案：激发员工参与为了提高员工参与度，企业可以采取一系列措施。
首先，企业应该加强对企业文化的宣传教育，让员工认识到它对于个人和公司的意义。
其次，通过组织团队建设活动、开展分享经验的机会等来激发员工参与，并给予他们在企业文化建设中的决策权和表达权。
企业文化建设中存在问题与对策
企业文化建设中存在问题与对策随着市场经济的发展，企业文化逐渐成为一个重要的竞争因素，吸引精英人才加入企业，增强企业的凝聚力和竞争力。
然而，我们也不难看到，在企业文化建设中存在不少问题。
为了解决这些问题，本文将对企业文化建设中存在的问题及对策进行探讨。
一、企业文化建设中存在的问题1.利益主义盛行。
有些企业在文化建设上存在“利益优先”的倾向，个人或利益集团成为主体，忽视了集体利益和社会责任，导致企业文化脱离实际，用户无法信任企业，也影响了企业的可持续发展。
2.文化难以多元化。
在文化建设过程中，一些企业难以充分考虑到不同员工的文化背景，仅依据少数特定关键绩效指示符来制定企业文化，导致企业文化比较单一，缺乏多元化和包容性，无法激发员工的创造力和积极性。
3.建设困难。
企业文化建设是一个漫长而复杂的过程，主要涉及企业的组织结构、管理制度、员工素质等众多方面，如果没有足够的资金和人力资源作支撑，企业文化建设难以突破性突破。
4.不断缺乏改进。
企业文化建设是一个持续不断的过程，需要不断改进和调整，很多企业在初期投入后没有持续跟进，导致企业文化过度陈旧和没有灵活性，无法适应不断变化的市场需求和企业发展。
二、企业文化建设中的对策1.弘扬社会责任意识。
企业需要正视社会责任并落实细节，通过发展社会公益项目来提高企业公信力和声誉，通过优秀文化表达良好企业形象，使员工更好地理解企业的文化核心价值。
2.多元化企业文化。
企业应该尊重不同背景、不同性别、不同职业、不同文化经验的员工，采取多样化的文化理念，使企业更有包容性，这样不论是服务客户还是员工自身发展都能够得到更好的关注和推动。
3.科学建立文化体系。
企业应该按照当地实际情况和自己的特点，科学建立文化体系和管理制度，增加员工的参与度和管理水平，提高整体效果。
4.持续改进文化。
文化建设是一个长期持续的过程，需要不断改进和地跟进。
这意味着企业需要及时更新文化体系，及时增加项目资源投资，及时修正管理控制问题等等。
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企业文化与中国企业面临的十大问题企业文化是一个既虚又实的概念。
当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。
这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企业管理的最高境界？为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。
我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。
中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢？我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。
问题一为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？一个企业成长和发展的核心命题是什么？——就是可持续性发展。
可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。
从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。
第二，如何才能活的更强壮、更健康。
企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。
中国企业在20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。
这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。
我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。
第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。
所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。
第二个依据我把它称之为客观依据。
企业能不能够持续的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大企业。
选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。
中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的，都是凭借老板抓住某项产品、某项技术，抓住中国经济发展过程中的各种机会，运用非常规运作，一夜之间把企业做大。
企业做大后，很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原则？对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。
这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。
要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。
所以，我们最早写“华为基本法”，“华侨城宪章”，“迈普之道”，“新奥企业纲领”等，都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考，实现我们所讲的战略落地。
一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。
但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。
一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。
所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。
问题二为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些最基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。
现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。
很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。
我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。
我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。
对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。
企业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。
所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。
??1996年，华为的任总来找我说，他最近收到一个五百人的工资单，一看就傻了--2/3 的人根本不认识。
他说这字是签还是不签呢？要是签了肯定是瞎签，因为2/3 的人根本就不认识，人力资源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。
他发现，企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。
创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。
而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。
老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。
我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。
正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。
执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。
一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。
华为在高速成长时期就面临着要选择的问题？——企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程。
通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。
有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。
问题三为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。
为什么很多企业组织变了、流程变了，可最后大家却感觉不到效果？很多企业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但最后还是产生不了实际效果，终端的客户还是感受不到企业产品与服务的改善，企业的效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了。
原因在什么地方？组织与流程的背后是什么？——权利与利益；权利与利益的背后是什么？——责任与能力；责任与能力的背后是什么？——人的行为。
一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。
在权利、利益机制背后，必须要建立责任体系和能力系统。
在责任系统和能力系统背后，必须要去改变员工的思维方式与行为方式。
如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。
组织变革、流程变革的过程中，如不能对员工的思维方式、行为方式、观念进行变革的话，那员工就不会理解变革。
他会感到，你究竟让我干什么？为什么今天要折腾组织明天要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？员工如果不理解就会感到迷茫、迟疑而不__愿跟进，最终导致上有政策、下有对策。
我给一个大型国企做咨询时，项目还没做完，甲方经理追着把钱给我。
我觉奇怪：项目没做完为什么给我钱？他说，我们最近请麦肯锡做了KPI指标体系，现在考核是基于流程的考核指标体系，这个度一项重要的考核指标是这个项目的预算完成率，您提前把钱拿走，我在流程上的预算完成率就提前完成了，这个部门的季度奖金就拿到了。
如果组织流程再造的背后没有文化的支撑，靠这种所谓的KPI 指标、靠所谓的制度是管不住的。
制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必须要加入文化，必须让员工把这种制度、流程转化成为一种自觉的行为，上升到他的理念层面，上升到他的文化行为层面。
所以，组织变革根本的是文化的变革，人的思维方式、行为方式的变革，如果这些深层次的东西不去变革，理念不先行，人力资源的机制不进行系统的变革与创新，不能通过人力资源机制的创新去改变人的行为，去驱动人的行为改变的话，这种组织变革，流程变革，肯定是走形式。
员工不理解变革而不愿跟进，变革的成本就高，变革的摩擦系数、冲突就大。
很多企业在变革过程当中，之所以引起员工的不稳定，根本原因就是跟员工的沟通太少、沟通不畅，在组织变革过程中文化没有先行。
问题四，企业文化理念与行为严重背离，为什么中国企业的制度成本高？问题就是文化虚脱。
我们现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念做了一个梳理，发现，中国的企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们全有。
但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。
当然，现在这种文化口号不仅挂在墙头上，很多企业连厕所里都挂了。
问题就在于，文化理念只是一种在天上飘的东西，天上飘的东西会致文化的虚脱。
一个企业的文化理念要落地要靠什么？必须要靠文化的建设系统，通过文化建设如何来牵引员工？文化是一个牵引机制，它告诉员工要朝什么方向走，怎么做才会符合企业的要求。
但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动力。
这种内在的驱动力靠什么？——靠人力资源的KPI指标体系。
考核指标里面如果融入文化的诉求，考核就是刚性的牵引，通过考核的指标，员工照着所要求的考核指标去努力，就可以驱动员工按文化的要求去做。
所以对一个企业来讲，文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中，融入KPI指标过程当中，如果不融入有时就会有问题。
前几年，我从北京坐飞机到广州，经常发现一个问题，同样的机型而不同的航空公司，有的飞机飞的快有的飞的慢，有的是提前有的是晚。
为什么同样的距离、同样的机型，不同的航空公司，有的飞的快有的飞的慢，原因在哪儿？后来我看了中国民航日报上登了一个案例，我弄明白了，是因各个航空公司对飞行员的考核指标不一样，他的工资跟考核指标挂钩的方式不一样，有的飞行员的工资跟他在空中飞行的距离挂钩，你在空中飞行时间越长工资越高，有的是考核飞行员的飞行距离。
所以，凡是考核飞行时间的都飞的慢，凡是考核飞行距离的就飞的快。
光有考核指标行不行？光有KPI是不够的，如果员工他不认同企业的文化，如果我们KPI指标里不能反应文化的要求，员工就上有政策、下有对策。