贵州某公司岗位评价报告
某公司岗位价值评估报告
某公司岗位价值评估报告1. 引言本报告旨在对某公司的岗位价值进行评估，以便公司能够更好地了解各个岗位的重要性和贡献，并根据评估结果进行合理的薪酬制定和岗位优化。
2. 评估方法为了评估岗位价值，我们采取了以下的评估方法：1.工作责任：分析岗位的工作职责和任务，确定岗位对公司运营的重要性。
2.技能要求：评估岗位对所需技能和知识的依赖程度，确定岗位的专业性和技术性。
3.跨部门协作：考察岗位与其他部门的合作关系和工作交互情况，确定岗位在公司内部协作中的价值。
4.值得周知度：评估岗位与外部合作伙伴的接触频率和公司形象塑造度，确定岗位对公司外部影响力的贡献。
5.未来发展：考虑岗位的未来发展前景和公司对该岗位的战略重视度，确定岗位的长期价值。
3. 岗位价值评估结果根据以上评估方法，我们对某公司的各个岗位进行了综合评估，结果如下：3.1. CEO•工作责任：负责公司整体战略规划和业务发展决策，对公司运营至关重要。
•技能要求：需要全面的管理知识和领导力，对行业和市场的洞察力也是必备的。
•跨部门协作：需要与各部门密切合作，协调公司内外资源。
•值得周知度：作为公司的代表人物，CEO的形象和言行能够影响到公司的声誉和信誉。
•未来发展：CEO是公司的核心岗位之一，对公司的未来发展起着至关重要的引领作用。
3.2. 营销经理•工作责任：负责公司产品和服务的推广和销售，直接影响公司的收入和市场份额。
•技能要求：需要良好的市场分析能力、团队管理能力和沟通协调能力。
•跨部门协作：需要与产品研发、客户服务和财务部门等进行紧密合作，以实现销售目标。
•值得周知度：通过与客户和合作伙伴的交流，能够提升公司的形象和知名度。
•未来发展：随着市场竞争的加剧，营销经理在公司中的地位和重要性将继续上升。
3.3. 技术支持工程师•工作责任：负责公司产品的技术支持和问题解决，对客户满意度和产品质量有重要影响。
•技能要求：需要扎实的技术知识和问题解决能力，同时具备良好的沟通技巧。
岗位测评 情况汇报
岗位测评情况汇报尊敬的领导：我是XX部门的岗位测评负责人，根据公司安排，我对岗位测评情况进行了全面的汇报。
首先，我想对我们部门的岗位测评工作进行一个总体的评述。
在过去的一段时间里，我们部门对各个岗位的员工进行了全面的测评，通过各种方式获取了大量的数据和信息。
在这个过程中，我们注重了员工的工作表现、专业技能、团队合作能力等方面的评估，确保了测评的全面性和客观性。
其次，我要对测评结果进行详细的分析和总结。
通过对测评数据的梳理和分析，我们发现了一些问题和亮点。
在员工的工作表现方面，大部分员工表现出色，但也有少部分员工存在工作态度不端正、工作效率较低的情况，这需要我们进一步关注和引导。
在专业技能方面，大部分员工的专业能力较强，但也有一些员工需要加强学习和提升自己的技能水平。
在团队合作能力方面，整体表现较为稳定，但也有一些团队存在沟通不畅、合作氛围不够融洽的情况，需要我们加强团队建设和沟通协调。
最后，我要提出针对性的改进措施和建议。
针对上述问题，我们将采取一系列措施进行改进。
首先，我们将加强员工的日常管理和考核，对于工作表现不佳的员工进行及时的指导和激励，确保员工的工作态度和效率。
其次，我们将加强培训和学习，为员工提供更多的学习机会和资源，提升员工的专业技能水平。
最后，我们将加强团队建设和沟通协调，通过各种方式增进团队成员之间的合作默契，营造良好的工作氛围。
总的来说，我们部门的岗位测评工作取得了一定的成绩，但也面临着一些挑战和问题。
我们将以更加饱满的热情和更加务实的态度，不断完善和提升我们的工作，确保公司的各项工作能够顺利进行。
谢谢！。
某公司岗位评价报告书
某公司岗位评价报告书某公司岗位评价报告书1.引言我们公司一直致力于为员工提供优质、公正的工作岗位评价体系。
通过对岗位进行全面评估，我们能够更好地发现员工的技能和才能，从而为他们制定更具针对性的职业发展计划。
本报告的目的是对公司某个岗位的职责和能力进行评估，并为相关管理部门提供建议，以便他们进一步完善员工招聘、培训和晋升政策。
2.评价方法为了评估该岗位职责和能力，我们采用了多种评估方法，包括以下几种：（1）面试：我们与现任员工和上司进行了面谈，以了解他们对岗位的理解和对工作主题的评价。
（2）问卷调查：我们向其他员工发放了一份针对该岗位的匿名问卷，以收集大量反馈。
（3）内部调查：我们与公司其他部门合作，了解了他们对该岗位的印象和它在公司的重要性。
（4）外部调研：我们阅读并收集了有关该岗位在市场上的收入和职责描述的资料。
3.职责描述该岗位是公司的市场部门中的一员，主要负责策划和执行针对目标客户的营销推广计划。
该岗位的主要职责如下：（1）分析市场数据和调研结果，以便设计、开发和实施有针对性的市场营销计划。
（2）与内部销售团队合作，确保营销结果达到客户的要求。
（3）制作并发布与产品相关的资料，包括文案、专题文章、图片等。
（4）与公司其他部门合作，制定和执行整合营销计划。
（5）定期更新公司网站和社交媒体账户，并推广公司的营销成果。
4.能力要求为了成功地在该岗位上工作，员工需要具备以下几种基本能力：（1）良好的沟通和谈判技巧，以便与销售和其他部门的同事进行有建设性的合作。
（2）出色的市场分析能力，能够精准分析和理解市场趋势。
（3）卓越的企划能力，能够制定和实施创新的市场营销计划。
（4）协调能力强，能够与公司经理和团队技术人员沟通，使团队协调一致，为客户提供完美解决方案。
（5）具备优秀的写作和编辑能力，能够为网站更新和推广文案提供高质量的内容。
5.评价结果通过以上评价方法和多方反馈，我们认为该岗位的职责和工作的复杂程度与多个能力要求相匹配。
某企业岗位评价总结报告
某企业岗位评价总结报告企业岗位评价总结报告一、概述为了更好地评估和总结某企业的岗位评价情况，本报告将对该企业在岗位评价方面的现状进行分析和总结。
通过对岗位评价的目标、方法、效果等方面的评估，以期为企业提供改进办法和推动工作流程的建议。
二、目标分析岗位评价的目标是提高员工的工作效率和工作质量，激励员工的工作积极性和创造力，推动企业的发展和进步。
通过对岗位的合理设计和员工能力的匹配，实现企业和员工的双赢。
该企业的岗位评价目标是确保员工在岗位上有明确的职责和工作要求，提高工作效率和工作质量，提高员工的职业发展和晋升机会。
三、方法分析该企业的岗位评价主要采用综合评价方法，包括员工表现评估、工作量评估和目标实现评估等。
评价指标主要包括工作态度、工作质量、工作效率、创新能力等。
评价结果由直接上级和员工双方共同参与，通过定期的评定和反馈，促进员工的发展和岗位满意度的提高。
四、效果分析该企业的岗位评价取得了一定的效果。
通过评价，员工对自己的工作表现有了更清晰的认知，明确了自己的工作职责和目标。
同时，企业也能对员工的绩效做出及时评估，及时调整工作计划和目标。
评价结果还为企业提供了优化岗位设置和培训计划的依据，提高了员工的绩效和工作满意度。
五、问题分析尽管该企业的岗位评价见效明显，但在实施过程中仍存在一些问题。
首先，岗位评价过程中缺乏客观量化的评价标准，导致评价结果存在一定的主观性。
其次，评价结果反馈不及时，对员工的激励作用有一定的限制。
最后，员工的意见和反馈未得到充分重视，导致评价结果与员工的实际表现不完全一致。
六、改进建议为了进一步提高岗位评价的效果，该企业可以采取以下改进措施。
首先，制定明确、具体的评价标准和指标，确保评价过程的客观性和准确性。
其次，加强评价结果的反馈和沟通，及时与员工分享评价结果，激励员工持续改进和学习。
最后，建立员工参与评价的机制，充分听取员工的意见和反馈，提高评价结果的可信度和可行性。
七、总结通过对该企业岗位评价的分析和总结，可以看出该企业已经在岗位评价方面取得了一定的成效。
重要岗位评议情况汇报
重要岗位评议情况汇报根据公司要求，我对各个重要岗位的员工进行了评议，现将评议情况汇报如下：一、销售部门。
销售部门是公司的利润中心，员工的工作业绩直接关系到公司的销售额和盈利能力。
在此次评议中，我发现销售部门的员工整体表现良好，销售额较去年同期有明显提升。
其中，部分员工在客户关系维护和业务拓展方面做得非常出色，为公司带来了大量订单。
然而，也有一部分员工在销售技巧和沟通能力方面有所欠缺，需要加强培训和指导。
二、生产部门。
生产部门是公司的生产基地，员工的工作效率和品质直接关系到产品的质量和交付周期。
在评议中，我发现生产部门的员工整体表现稳定，产品合格率较高，交付周期也得到了控制。
然而，部分员工在工作态度和责任心方面有待提升，出现了一些质量问题和延误情况，需要加强管理和监督。
三、研发部门。
研发部门是公司的创新动力，员工的技术水平和创新能力直接关系到产品的竞争力和市场占有率。
在评议中，我发现研发部门的员工整体表现积极，技术水平和创新能力较强，为公司推出了一些具有竞争优势的新产品。
然而，也有一部分员工在沟通协作和项目管理方面存在问题，导致了一些项目进度延误和成本超支，需要加强团队建设和项目管理能力。
四、客服部门。
客服部门是公司的形象窗口，员工的服务态度和专业水平直接关系到客户的满意度和忠诚度。
在评议中，我发现客服部门的员工整体表现较好，服务态度和专业水平得到了客户的一致好评。
然而，也有一部分员工在处理投诉和解决问题的能力方面有所欠缺，需要加强培训和技能提升。
综上所述，各个重要岗位的员工在工作中都有优点和不足之处，需要我们在日常管理中加强指导和培训，提升员工的整体素质和能力。
同时，我们也要加强部门间的协作和沟通，形成良好的工作氛围和团队合作精神，共同为公司的发展贡献力量。
以上就是我对各个重要岗位评议情况的汇报，希望领导能够对评议结果给予重视，并给予相应的指导和支持。
感谢领导和各位同事的关注和配合。
岗位评价工作总结汇报
岗位评价工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
在过去的一段时间里，我一直在岗位评价工作中努力工作，现
在我很高兴能够向大家汇报一下我的工作总结。
在岗位评价工作中，我主要负责对公司员工的工作表现进行评
估和分析。
在这个过程中，我首先对员工的工作目标和职责进行了
深入的了解，并根据公司的绩效标准和要求，对员工的工作表现进
行了全面的评价。
在这个过程中，我不仅仅关注员工的工作成绩，
还注重员工的工作态度、团队合作能力以及个人发展潜力等方面的
评价。
在我的工作中，我始终秉承着客观公正、严谨细致的原则，认
真负责地完成了每一次岗位评价工作。
我不断提高自己的专业能力，不断学习和积累经验，使自己能够更好地完成岗位评价工作。
同时，我也积极与员工沟通，了解他们的工作情况和需求，帮助他们解决
工作中的问题，提高工作效率，从而更好地完成评价工作。
通过我的努力，我成功地完成了一系列岗位评价工作，并得到
了领导和员工的认可和好评。
在今后的工作中，我将继续努力，不断提高自己的专业水平，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢大家！。
贵州永红岗位评价报告
贵州永红岗位评价报告本次岗位评价报告涉及到贵州永红企业的生产岗位、销售岗位、管理岗位和技术岗位。
通过对各个岗位的工作表现进行评价，可以为企业提供改进和提升的方向，同时也可以为员工提供成长和发展的机会。
一、生产岗位生产岗位是企业的核心岗位之一，直接关系到产品的质量和产量。
在贵州永红企业中，生产岗位的工作人员承担着茶叶的采摘、制作和包装等工作。
对于这些工作人员，评价的重点在于他们的工作效率和产品质量。
1.工作效率：生产岗位的工作人员在采摘和制茶过程中，需要具备良好的工作效率。
在这方面，一些员工表现出色，他们能够按时完成生产任务，并且能够在高标准下保持高效率的工作状态。
然而也有一些员工存在着工作效率较低的情况，可能是因为个人原因或者缺乏相关的技能和经验。
因此，对于这部分员工，企业可以通过培训和指导来提升他们的工作效率。
2.产品质量：在生产岗位上工作的员工要求能够保证产品的质量，这是保证企业产品竞争力的重要环节。
评价中发现，大部分员工比较重视产品质量，能够做到严谨细致。
但也存在一些员工在操作过程中存在疏忽和马虎的情况，这样的情况需要及时纠正，以免影响产品的质量。
生产岗位的评价中发现员工综合素质普遍较高，但仍有一些需要改进的地方，企业应该加强对员工的培训，提高他们的工作技能和专业素养，以提升生产效率和产品质量。
二、销售岗位销售岗位是企业与外部客户进行联系的桥梁，直接关系到企业产品的市场销售和品牌推广。
在贵州永红企业中，销售岗位的工作人员承担着产品推广、客户拓展和订单管理等工作。
对于这些工作人员，评价的重点在于他们的销售业绩和客户服务质量。
1.销售业绩：销售岗位的工作人员在销售过程中，需要表现出较高的销售业绩。
在这方面，部分员工的销售业绩表现突出，他们能够通过有效的销售技巧和策略，完成销售目标，并且能够不断开拓新的客户资源。
然而也有一部分员工的销售业绩较低，可能是由于缺乏销售技巧或者客户资源不足。
对于这部分员工，企业可以通过培训和激励机制来提升他们的销售业绩。
岗位评估工作总结汇报
岗位评估工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够向大家汇报我所负责的岗位评估工作。
在过去的一段时间里，我和我的团队致力于对公司各个岗位进行全面评估，以确保每个岗位都能够发挥最大的效能，为公司的发展贡献力量。
首先，我们对公司的各个部门进行了深入的调研和分析，了解了每个岗位的职责范围、工作内容以及所需技能和能力。
通过与部门经理和员工的沟通，我们收集了大量的信息，对岗位进行了全面的了解和评估。
其次，我们针对每个岗位进行了能力和技能的评估，制定了相应的评估标准和流程。
我们通过观察员工的工作表现、面试和测试等方式，对员工的能力和技能进行了全面的评估，确保每个岗位都有合适的人选。
最后，我们对评估结果进行了整理和分析，提出了针对性的改进建议。
我们与部门经理和员工进行了深入的沟通，共同商讨了解决方案，并制定了相应的改进计划。
我们将持续跟踪和评估这些改
进计划的实施情况，确保每个岗位都能够发挥最大的效能。
通过这次岗位评估工作，我们发现了一些问题和不足，但同时也发现了很多优点和潜力。
我们相信，通过我们的努力和改进，公司的每个岗位都能够更加高效和有效地工作，为公司的发展做出更大的贡献。
感谢大家对我们工作的支持和配合，我们将继续努力，为公司的发展贡献力量。
谢谢！。
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贵州某公司岗位评价报告岗位评价报告二○○二年八月一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、所需努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪酬方案。
2002年7月永红公司员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理的结果。
公司需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，公司与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是等级工资制。
确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表）针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
项目组与专家根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不能互相串联，协商打分。
保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
三、岗位评价的流程根据经验，这次公司岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：四、岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法——评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
第二步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。
因此，针对公司的实际情况与价值导向，通过与公司领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例定为400：300：200：100，总分为1000分。
第三步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。
同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。
组建的专家小组从构成来看，高层4人，中层6人，员工2人，共12人，分别来自党委、公司副总、思想政治工作/企业文化部、人力资源部、质量保证部、技术中心、外贸部等部门和车间。
第四步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
项目组对专家组进行了四个小时的岗位评价培训和试打分。
主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。
在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
培训结束后，专家组对10个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第五步：正式打分专家组用了一天时间对总部、民品事业部各部门、车间和军品事业部部分岗位共88个岗位进行正式打分。
同时操作组7名成员（1名分析人员，6名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
第六步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。
每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。
正式打分结束后，根据操作组的数据，公司高层和项目组共同研究，对18个岗位进行重新打分。
至此，岗位评价中打分过程结束。
五、岗位评价结果分析（一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。
因为公司的岗位超过100个，每个岗位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。
试评价总共选出了10个岗位作为标杆，这10个标杆岗位分别是总经理、民品事业部部长、计划财务部部长、公司办公室主任、军品技术中心主任、民品事业部生产采购部部长、民品事业部市场部副部长、军品技术中心设计员、计划财务部综合会计和车间计划员。
标杆选择工作是由项目组成员讨论完成的。
大家通过讨论定出了在目前公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆进行打分。
试打分结果如下图分布：100200300400500600700800900在对试打分结果的分析过程中，发现专家们对某些因素的理解明显不一致，而且某些岗位排序明显不合理。
因此针对这种情况，对因素定义表的某些项目进行了调整，对因素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。
(二) 正式打分结果分析。
此次岗位评价共评价了88个岗位，每个岗位有28个因素。
我们通过两个指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。
一个是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一个是统计指标，即在相对标准差允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。
在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。
为了确保岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。
在此，我们主要以相对标准差作为衡量差异的标准。
由于我们得到的数据其均值相差很大，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。
因此我们又使用了相对标准差（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。
对于每个岗位（共88个岗位）的每个因素（共28个因素）我们得到了12位专家的打分。
把这些数据进行标准化处理后，得到其相对标准差，共得到88×28个相对标准差。
第三，画出相对标准差的分布图。
通过分布图我们确定临界标准差。
这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。
如下图，根据经验和分布图，我们认为相对标准差大于或等于0.25因素差异过大，应该重新评价。
同时根据经验判断，对排序明显不合理的岗位也需要重新评价，公司高层与项目组对军品/民品副部长、技术中心主任、市场部部长、计划财务部岗位、设计员、工艺员、车间工艺员等岗位进行了调整。
调整后岗位评价工作到此结束。
相对标准差频数01002003004005006007000.0000.0390.0780.1170.1570.1960.2350.2740.3130.352相对标准差频数六、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。
但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。