战略选择的方法
第7章战略选择的方法：战略匹配与选择
本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。
第一节影响战略选择的因素
一、战略选择的必要性
企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。
在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。
二、影响战略选择的因素
总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。
1、企业战略决策者的影响
（1）企业战略决策者对待外部环境的态度
没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键要素会对企业各战略方案的相对吸引力产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。
同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解，因此，决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境中的同一公司，如果由不同的决策者来进行战略选择，战略方
案的选择可能会截然不同。
（2）企业战略决策者对待风险的态度
由于战略是对未来的一种规划，所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险，战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。
如果战略决策者乐于承担风险，企业通常都会采取进攻型的战略，投资于高风险的项目以此来获得较高的收益，企业也往往会因此得到发展的机会。
如果战略决策者认为冒较高的风险会对企业造成较大的损失，需要减低或回避风险的话，企业通常会采取保守型的战略使公司在稳定的产业环境中发展，而拒绝承担那些高风险的项目。
（3）企业战略决策者的需要和价值观
战略决策者的需要和价值观对企业战略方案的选择也起着重要的作用。大部分的管理者尤其是战略决策者都有自己对发展战略的观点和看法，这些观点在很大程度上是与管理者的价值观和需要相联系的。
一个极有吸引力的战略方案如果不能满足战略决策者的需要或违背了其价值观，被选中的可能性就很小；相反，即便是一个较差的战略方案，如果能够很好的满足战略决策者的需要或与其价值观相符，也有可能被选中。
2、企业过去战略的影响
对大多数企业而言，新的战略往往是在过去的战略基础上进行选择的，由于企业在实施原有战略时，曾投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然的倾向于选择与过去战略相似的战略。过去的战略对于企业未来战略方案的选择有着相互的关系，战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程。
3、企业文化的影响
企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好的相容匹配，对于该战略方案的成功实施关系重大。在QSPM矩阵中权重的确定，就渗透了大量的组织文化的因素，同时也反映了企业对待战略问题的价值观。
战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时必然会阻碍那些具有创意和盈利潜力的方案的选择。越成功的企业，对其成功经验越迷恋，对环境变化的适应性也就越差。
如果战略方案的选择与企业文化不相适应，虽然可以应对环境的变化，但是共同的信念、强
大的组织文化会大大增加成功实施该项战略的风险。不注意方案与企业文化的关系，脱离企业文化的要求进行战略管理，特别是当企业选定的战略与企业文化可能发生强烈冲突的情况下，对战略方案的选定一定要慎而行之。
4、企业内外不同利益主体的影响
企业是一个由多个利益主体组合起来的，其战略的选择必然要考虑到企业内外的不同利益体的相关利益。
从企业外部来讲，政府和其他社会团体希望其承担更多的社会责任；顾客希望能够得到物美价优的产品和服务。
从企业内部而言，股东们希望采取扩张型的战略来获得更优惠的分红；高层管理者希望采取保守型的战略来使企业稳步发展；中层管理人员往往受到其个人视野以及其所在单位的目标和使命的影响，通过推荐那些低风险、渐进式推进的战略来获得升迁的机会；职能人员追求的是改善劳动条件，提高工资待遇，增加福利，而且在进行战略评价时，处于不同部门的人也会从自身利益的角度出发来评价战略方案。
事实上，不同的利益主体在一定程度上都会利用自己手中的权力来影响最后的战略选择，最后选定的战略是一个各利益主体权力均衡的结果。。
5、其他因素的影响
（1）时间因素
时间对战略选择的影响主要表现在三个方面：第一，这种选择往往是很急促的；第二，战略出台的时机问题；第三，战略产生效果的时间是不同的。
（2）社会义务和道德因素
企业在选择战略时，还必须考虑伦理、社会和道德因素。
第二节战略选择分析框架
一、战略的建立与选择过程
战略决策者必须从众多的战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。
这个战略选择过程的参加者应包括先前参与过企业任务制定和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进相互了解，而且也可以产生激励的作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后，参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来
最优战略选择案例分析
大学生活中，生活也是比较的丰富，其中，吃饭也是很重要的部分，大家一般都是在学校食堂吃饭，由于大家吃饭的时间比较集中，所以吃饭的时候人数特别多，食堂座位有限，同学们也希望在食堂买完饭后不用再找座位，因此很多同学在买饭之前就用自己的私人物品占座位，为此，食堂也经常发生因为占座位而引起的纠纷。 现在就这个问题来进行一个博弈论的分析，两个发生纠纷的人都有两个选择，分别是冲上去进行理论，争取座位，选择退让，找其他的座位，若两人都进行理论，争取座位的话，很有可能就是两败俱伤，两个人也可能因意见不合而进而出现打架的现象，而且在食堂这个公共场所，对大家的形象都有着很不好的影响；如果一方选择退让，而另外一方则选择理论，则结果可能就是一方另找座位，有些损失，一方占领了座位，取得了胜利；还有就是双方都选择了退让，将座位让给其他人。 一、首先分析乙同学的情况 假定给定的甲同学是争抢情况，那么此时乙同学就有争抢和谦让这两种选择。若乙同学选择争抢，我们能从表中看出，此时二人的收益都为2；如果乙同学选择谦让，则乙同学获得-1的收益，甲同学就获得1的收益，因为乙同学谦虚的做法，使甲同学对于他争抢的做法不能感到很满意，会有一丝愧疚。
假定给定甲同学是谦让的情况，那么乙同学依然有争抢和谦让两种选择。 如果乙同学和甲同学一样都选择了谦让，则他们的收益是一样的都是0，两人 都失去座位；如果乙同学选择争抢，乙同学就会获得座位，则同时获得了1的 收益，由于甲同学的谦让，导致他失去了这个座位，则获得-1的收益。 二、分析甲同学的情况 假定给定的乙同学是争抢的情况，那么此时甲同学同样有争抢和谦让两种 选择。如果甲同学也选择争抢，则2人都会获得2的收益；若甲同学选择谦让，则他会失去这个位子获得-1的收益，相反乙同学因为和甲同学争抢获得位子， 仅能获得1的收益。 假定给定的乙同学是谦让的情况下，甲同学选择争抢，则甲同学会获得1 的收益，乙同学会获得-1的收益。若果两人都选择谦让，则两人都是0的收益。 纳什均衡点正是甲乙两个同学都选择谦让，收益为（0，0）的情况。而不 是两人都选择争抢获得（2，2）的最高收益。 虽然甲乙两个同学都选择争抢会获得最高的收益值，但是这是集体性的选择，因为你不知道对方会选择争抢还是谦让。在两个人都选择谦让的情况下都 存在着“帕累托改进”的机会，然而纳什均衡是一个个人理性选择的组合，食 堂抢坐这个问题中，大家都是有素质的同学，谁都不愿意因为别人的谦让而自 己争抢让自己看起来很没有素质，所以大家都会去选择谦让，从而达到一个纳 什均衡。
联合利华的SWOT分析及战略选择
联合利华的SWOT分析及战略选择 SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 1.联合利华的SWOT分析 1.1联合利华的内部优势（S） ⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 ⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 ⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 ⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 1.2联合利华的内部劣势（W） ⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 ⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 ⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。 1.3联合利华的外部机会（O） ⑴汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。 汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 ⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的
经济全球化下中国的战略选择
经济全球化是当今世界经济发展的大趋势，同时也是中国企业面临的大环境。它不仅从根本上改变了整个世界的面貌，而且将改变我们长期以来习以为常的一些认识和观念。随着中国加入WTO的时间越来越近，经济全球化对我国的影响也越来越明显，越来越深入。中国企业也面临越来越多的机遇与挑战。外国企业以更大规模涌入中国，国内竞争将更加激烈、更加残酷，对中国的企业形成巨大的挑战。 在这种形势下如果中国企业固步自封，画地为牢，把自己的目标市场锁定在国内，无疑是坐以待毙，在同国际企业竞争中处于劣势。如果他们不能提高在国际市场的生存能力，必将丧夫越来越多的生存空间。中国企业必须摈弃旧有的观念去适应新的市场环境，增强危机感与紧迫感，从长计议，制定竞争战略，走出国门主动参与经济全球化，扬长避短，寻求比较利益，创造比较优势，把握机会，大胆进入国际市场，在国际竞争中壮大自己的实力。 进入国际市场可以使企业在更大范围的专业化、集约化和规模化的跨国经营中，在参与国际经济合作与竞争中，由小到大逐步成长为中国自己的实力强大的跨国公司。总之，我认为中国企业必须“走出去”进入国际市场，积极参与国际竞争，才能生存发展下去。 在“走出去”的要求下，我国企业具有以下优势： 1、政策支持优势 由于特殊的成长背景，中国企业在政策支持方面具有自己的优势。特别是在改革开放的经济条件下，我国的企业能够有效利用各种规则和
政策支持，来实现走出去的战略发展选择目标。 2、区位优势 一是资源区位，部分资源的区域专有性和区位指定性，形成比较明显的发展优势；二是产业区位，我国的企业总体上是以资源为依托发展起来的，资源的比较优势形成企业的竞争优势（而对特殊资源的开发则形成企业的特殊优势）；三是市场区位，中国市场既有与世界市场的同一性，也有其区域市场的独特性，创造了需求的多样性，构成市场的区位优势。 4、海外华人众多的优势 上百年来分散在全球各地的华人和由他们编织的已有相当规模的海外华人网络是一笔巨大的无形资产，充分利用这一资产对成功实施“走出去”战略具有重大意义。 5、我国良好的国际关系和信誉优势 改革开放以来，中国实行全方位外交政策，与世界上绝大多数国家和地区建立了良好的外交关系，并广泛开展了多项经济技术合作。在此过程中树立的良好国际形象和信誉，为中国企业跨国经营活动的进一步扩大和发展创造了良好的条件。 在如此形势下我国企业“走出去”的需要做到以下战略目标与要求：１、企业应有国际化发展的战略 企业进入国际市场首先应培育自身的核心竞争力。企业核心竞争力包括产品品牌、技术体系、信息网络、组织管理体系以及企业文化等。
福特公司战略选择案例分析
战略选择案例分析 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车 成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限
中国文化现代化的战略选择(上) (80分)
中国文化现代化的战略选择(上) （80分） 一、是非题（2分×10 = 20分） 1. 19世纪70年代以来，绿色文化和网络文化快速发展。 A、对 B、错 2. 全世界对文化有150多种定义，目前尚未统一。 A、对 B、错 3. 文化复合体是一个有机整体，其中，知识是文化的基础，制度是文化的核心，观念是文化的灵魂。 A、对 B、错 4. 18世纪后期以来，政府信息化发展迅速。 A、对 B、错 5. 中国现代化包括文化现代化。 A、对 B、错 6. 世界上有多少个国家，就会有多少种文化。每一种文化并非平等的，要视该国家的综合实力而定。 A、对 B、错 7. 现代化实际上是追赶，达到、保持世界先进水平的一种国际竞争。 A、对 B、错 8. 文化领域是文化的创造、生产、传播、服务、消费和保存的领域。 A、对 B、错 9. 短信服务大致出现在18世纪末期。 A、对 B、错 10. 中国人认为文化是共享的理想、价值和信念，人们用它们来解释经验和生成行为，并反映在行为中。 A、对 B、错 二、单选题（3分×20 = 60分） 1. 文化现代化的多样性表现不包括（）。
A、不同国家和不同领域的文化现代化具有相同特点 B、世界文化是多元的 C、许多国家内部的文化也是多元的 D、文化生活方式具有多样性 2. （）是一种历史必然，代表了人类文化发展的主方向。 A、文化个性化 B、文化利益化 C、文化现代化 D、文化普及化 3. 世界人口信奉宗教的百分比最多的是（）。 A、印度教 B、伊斯兰教 C、佛教 D、基督教 4. 法律体系的建立是在（）。 A、原始社会 B、工业社会 C、农业社会 D、奴隶社会 5. （）世纪以来，自然和文化遗产的保护加强。 A、20 B、19 C、18
最新 战略选择案例——华为公司
战略选择案例分析 ——以华为公司为例 课程： 班级： 学号： 姓名：
目录 引言 (2) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析（PEST分析） (3) （二）华为公司外部机遇与威胁 (4) 三、华为公司内部环境分析 (5) （一）华为公司的核心竞争力 (5) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (7) （三）市场主导战略 (7) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (8) （一）华为公司近财物状况 (8) （二）华为公司市场占有率 (8) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (9) 七、总结 (9)
引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
【发展战略】企业战略-我国跨国公司发展的战略选择
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联合利华的SWOT分析及战略选择
SWOT 分 析 理 论 在 联 合 利 华 的 应 用 系别：工商管理学院 专业：人力资源管理 班级：1142 学号：201111210229 姓名：钟倩
SWOT分析理论在联合利华的应用 摘要：SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。是全球第二大消费用品制造商，从联合利华本身发展状况出发，运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 关键字：联合利华SWOT分析战略对策战略选择 一、联合利华的SWOT分析 （一）联合利华的内部优势（S） 1、丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 2、品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 3、良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 4、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 （二）联合利华的内部劣势（W） 1、管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 2、经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。 3、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具
中国跨国公司发展的战略选择
我国跨国公司发展的战略选择 摘要：跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量，本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向，提出了我国跨国公司发展战略的选择。 关键词：跨国公司新动向战略分析 当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界 6.3万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。 发达国家跨国公司发展的新动向 随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。 掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。 利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI格局由原来“三级化”（美、日、韩）转变为
“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达35.3%，1999-2000年又下降到17.9%，2001年又回升到27.9%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。 大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。 根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。 不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球
企业战略管理案例分析——LG案例
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
中国文化现代化的战略选择(下) (64分)
中国文化现代化的战略选择(下) （64分） 一、是非题（2分×10 = 20分） 1. 文化去分化导致文化影响渗透到全社会，文化竞争力成为国家的一种核心竞争力。 A、对 B、错 2. 所有的文化变迁都属于文化现代化。 A、对 B、错 3. 文化组合创新是文化要素、形式和载体的新组合。 A、对 B、错 4. 语言、文学、艺术、哲学、宗教等变化，很难进行发展水平的跨国比较，但可进行历史比较。 A、对 B、错 5. 文化遗产的合理保护和有效利用，是文化现代化的一个有机组成部分，而且是不可替代的部分。 A、对 B、错 6. 中外文化交流的第一次高潮是明朝万历年间以来的中西文化交流，包括西方文化和自然科学传入中国等。 A、对 B、错 7. 文化创新是文化现代化的根本来源。 A、对 B、错 8. 文化系统现代化：新文化、现实文化和文化遗产的复合互动。 A、对 B、错 9. 文化政策和文化选择具有很大差异，不能简单模仿。 A、对 B、错 10. 有学者认为，中国文化落伍大致始于18世纪。 A、对 B、错 二、单选题（3分×20 = 60分） 1. 《乐律全书》的作者是（）。
A、宋应星 B、朱载堉 C、徐光启 D、徐霞客 2. （）是文化现代化的战略目标、基本路径和战略措施的一种集成。 A、文化现代化战略 B、文化现代化规划 C、文化现代化路径图 D、文化现代化改革 3. 实施“全民文化素质议程”，可建立城市文化设施（），丰富大众文化生活，提高城市吸引力。 A、再建修复工程 B、免费开放制度 C、共用机制 D、体制改革 4. 传统文化的作用不包括（）。 A、阻碍文化创新和现代化 B、有利于文化产业和文化多样性 C、民族文化身份 D、有利于经济发展 5. 中国文化现代化的路径图不包括（）。 A、防治体系 B、战略目标 C、战略措施
华为企业环境分析、战略选择最新版
华为公司战略选择 学生： 学号： 班级： 专业： 成绩： 2014年1月
目录 一.企业情况分析 (2) 1.企业介绍 (2) 2.企业外部环境分析 (2) 1) 一般环境分析 (2) 2) 产业环境分析 (3) 3) 竞争者分析 (3) 3.企业内部环境分析 (4) 1) 企业资源 (4) 2) 企业能力 (4) 3)企业核心能力 (4) 二．战略选择 (5) 三．战略实施 (6)
一.企业情况分析 1. 企业介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2. 企业外部环境分析 1)一般环境分析 a)国家宏观政策：十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。国家对于电信公司“走出去”缺少明确的，系统的鼓励政策和推动手段。在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间的支持度存在差异。 b)十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。 c)消费者需求分析：1、移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。2、中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。
地缘政治下的中国战略选择
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地缘政治下的中国战略选择 中国作为崛起中的大国,作为海陆兼备的国家,正处于地缘政治战略选择的十字路口,历史和现实决定了中国的地缘政治选择不会违背和平发展的基本原则,中国坚持和平合作发展的道路,韬光养晦,有所作为。一、地缘政治的概念地缘政治学兴起于19世纪末,是伴随着资本主义全球扩张和西方列强的政治利益需要而产生和演变的。由于时代和国家利益的差异,对地缘政治的涵义可以说是众所纷纭。我国的学者认为“它是一门以地理分析为基础,专门研究国际政治力量与地球自然性质之间内在联系的学问”。地缘政治的研究对象是国家或国家集团,研究的重点是国家安全、对外战略及其相互间的关系。其理论核心是强调获取既定的自然地理条件使本国在激烈的国际角逐中处于有利的地位:即地理因素对国家权力的重要作用。在地缘政治中,以是否有利于国家的利益为标准来区分敌友关系。对国家利益有利的,就是地缘政治上的朋友,对国家利益不利的,就是地缘政治上的敌人。在国际关系中,没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。二、中国所处的地缘政治环境 1.有利条件中国位于欧亚大陆东南缘,印度板块和太平洋板块交界处,雄踞亚洲东海岸,位居远东的中间部分,具有漫长的属于中纬度的海岸线,辽阔的版图几乎占据了四分之一的亚洲面积,这种地理位置为中国提供了在亚洲乃至整个亚太地区生长、发展和壮大的优越条件。中国在崛起过程中,以和平方式同大多数邻国解决了领土和领海争端,建立了多元化的战略合作伙伴关系,促进了周边和平稳定的局面。目前,在东北方向上,中国与韩国、日本明确了战略伙伴关系,而且还构建了中日韩三国伙伴关系。在东南和西南方向上,中国和菲律宾、印度、越南、巴基斯坦、印度尼西亚、孟加拉、尼泊尔、斯里兰卡等国家建立了战略伙伴关系;此外,中国还与东南亚地区最大国际组织东南亚国家联盟确立了战略伙伴关系。在西北方向上,中国与俄罗斯、哈萨克斯坦达成了战略伙伴关系。这些战略伙伴关系在不同层次和程度上为中国维护
战略分析案例
战略分析案例文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
外部战略环境分析案例 主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1.在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。 (1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。 (2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 (3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2.新加入者的威胁 (1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 (2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 (3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为英里／加仑。
万科企业战略环境分析及战略选择
万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019
集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提
高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，
战略选择的方法
第7章战略选择的方法：战略匹配与选择 本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。 第一节影响战略选择的因素 一、战略选择的必要性 企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。 在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。 二、影响战略选择的因素 总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。 1、企业战略决策者的影响 （1）企业战略决策者对待外部环境的态度 没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键要素会对企业各战略方案的相对吸引力产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。 同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解，因此，决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境中的同一公司，如果由不同的决策者来进行战略选择，战略方
名牌战略案例分析(20200523215915)
品牌战略案例分析 2005年，中央电视台全面实施品牌化战略，提出“相信品牌 的力量”这一创新理念。中央电视台广告部在产品品牌、服务品牌、 公益广告品牌、11?18品牌、AD季高校之旅等方方面面实施了一系列品牌化举措，以实际行动引领中国媒体广告经营走上品牌化之路.与此同时我国各行各业有人在进行品牌升级与创建。随着市场不断变化、客户需求日新月异，企业必须提升专业水平，实行品牌化，走专 业化经营道路。 消费者信任名牌，追逐名牌，其最根本原因是名牌产品能够很 好地满足人们的需要，亦能满足消费者的虚荣心。因此，企业创名牌 的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务。 在西方经济学中，把消费者的行为比作消费者的投票行为，货币就像是一张张选票。要让消费者的手中的“货币选票”心甘情愿地、 长期地投放到某一个商品或某一个品牌上来，就需要知名度。名牌是高知名度，高美誉度和高占有率的品牌，没有广告宣传，一个品牌要 实现这“三高”是很难想象的，所以广告似乎是首选。运用广告也着 实让部分企业打开销路！ 国内知名品牌脑白金，优先的广告战略，使企业蓬勃发展。再如 生产“可口可乐”的可口可乐公司通过大量广告树立了良好的企业社 会形象。给消费者留下了时尚，新颖的印象，创建了一大批国内、国 际的市场“盛誉”。通过广告所创建的品牌不仅在销售方面存在巨大 优势。而且在与其他企业合作、竞争中相对容易。广告在提升企业知
名度、公信度方面存在不可替代的作用。但是否企业发展仅需要广告做贡献呢？当然并非如此，企业还可以通过公益活动等各种项目来提 升企业形象。例如“高露洁”作为全球最大的专业生产口腔保健用品 公司，自1990年代初进人中国市场以后，除积极组建合资公司，生 产世界名牌产品外，一直注重培养与消费者的感情，产品的推广计划带有浓重的公益色彩。在中国更积极支持国家到2000年人人享有初级口腔卫生保健的总体目标，成为第一家在中国推行口腔教育计划的公司，包括：在技术研究和社区教育计划等领域中与国家教育委员会 合作，推行社区预防和口腔自我保健宣传教育等计划；尤其1995年在中国发起的“甜美的微笑，光明的未来”口腔护理教育计划，这是 一项取得相当成功的计划。它是由牙科专业人士参与，利用富有趣味的“兔子牙医”作为口腔保健知识传播形象，编写了故事书、教师宣 传画、年历等多种形式的培训教材和多种影像资料，对象选择7一9岁的儿童，帮助孩子们建立自我口腔保健意识，主动地预防口腔疾病，使他们终生拥有“甜美的微笑”。这项口腔保健教育计划，在短短的三四年中，已使22个省250个城市的 2 500万名1～3年级小学生受惠，为此，1998年9月中华口腔医学会向高露洁棕榄公司主席兼总 裁马可先生颁发了名誉理事证书，以褒奖他及其高露洁棕榄公司为中国口腔保健事业作出的重要贡献。“高露沽”的决策者及其员工们深知，树立有高度社会责任感的企业公民形象，赢得消费者乃至社会大众的信任与尊重，对于企业的成功至关重要。每年，高露洁棕榄公司 投入数千万元为中国人民谋福利，除了致力于少年儿童的口腔保健的
中国产业发展战略选择探析
中国产业发展战略选择探析 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 中国产业发展的战略选择是关系到中国产业发展和经济改革取向的重大理论问题。目前学术界存在两种主要的观点：一种是中国应该大力发展劳动密集型产业；另一种观点认为中国应该大力发展高科技产业。笔者认为战略发展选择不是政府政策的结果，其最佳的途径是如何让市场中的经济主体自由理性选择从事经济活动的产业，逐利的众多经济个体单位的经济活动将内生地决定各阶段产业发展的战略选择。 一、对中国现阶段应大力发展劳动密集型产业的观点的反思 林毅夫教授等提出的中国现阶段应该大力发展具有比较优势的劳动密集型产业的观点在经济学界颇有影响。其主要思想是：当前中国的各种投入要素中劳动力资源是最丰富的，而资本、技术等生产要素则相对比较稀缺。按照市场自由定价原则，稀缺程度高的资本、技术的市场价格将比劳动力价格高得多。在技术水平、产量既定的情况下，多使用劳动，少使
用资本将使企业的成本降低，利润增加，增强企业的自生存能力。一个产业的企业如果多使用劳动，少使用资本，那么这个产业就是劳动密集型产业。因此中国在现阶段应大力发展具有比较优势的劳动密集型产业。随着劳动密集型产业的发展，企业的能力将增强，资本日渐丰裕，资本的机会成本将降低，那时，资本、技术密集型产业将自动地得到发展。 表面看来，上述观点的论证比较严谨，结论也令人信服。但是笔者认为根据比较优势的原则不能推出中国目前的战略选择就一定要大力发展劳动密集型产业。决定一个企业选择产业技术水平的根本动力是能否盈利，而决定利润水平高低的因素是总收益和总成本的多少。在技术水平、总收益既定的情况下，企业的理性选择当然是进入具有相对比较优势的劳动密集型产业。但是，当技术条件发生变化，选择高技术和资本密集型产业如果能导致企业的净收益增加（增产导致的收益增加减去由于使资本密集技术导致的成本增加），那么企业选择资本密集型产业就将是理性的，符合经济效率。上述表述也可以用下述函数表示：π=P×Q-TC （1） Q=AF（K，L）（2） TC=f（K，L，r，w）（3）