战略管理新思维红海与蓝海
蓝海-红海策略
蓝海-红海策略何谓红海策略、蓝海策略?红海策略的商场厮杀，就是深陷血流成河的红海市场，不分敌我都得承受获利缩减的后果。
真正持久的胜利，不在降价竞争求胜，而是创造「蓝海」(blue ocean),崭新未开发的市场空间。
「蓝海策略」旨在脱离血腥竞争的红色海洋，创造没有人与其竞争的市场空间，把竞争变成无关紧要。
这种策略致力于增加需求，不再汲汲营营于瓜分不断缩小的现有需求和衡量竞争对手。
《蓝海策略》(Blue Ocean Strategy)，作者是金伟灿(W. Chan Kim)与莫伯尼(Renee Mauborgne)两位欧洲管理学院(INSEAD)的杰出学者。
他们针对过去120多年来，30多种不同行业别采取的150多种策略行动(Strategic Move)进行分析，结果发现大多数企业以价格竞争为本位，这样只会形成厮杀局面惨烈的红色海洋，而红色海洋是市场萎缩的头号杀手。
企业的永续成功，需要不断以创新的精神加上有竞争性的成本概念来经营，才能成为蓝海型的企业。
迈向蓝海的六大途径) 改造市场疆界一二) 专注于大局而非数字三) 超越现有需求四) 策略次序要正确五) 克服重要组织障碍六) 把执行纳入策略以经营者的角度来看，我认为后面二大原则尤为重要。
因为人通常不愿意去接受改变，且缺乏执行力。
当新的想法及策略出来以后，如何去与员工沟通及参与，最后克服介于目前的做法(As is)及未来的做法(To be)中间障碍。
蓝海策略一再强调的全新商场胜出逻辑??经营者不应该把竞争当做标竿，而是要超越竞争，开创自己的蓝海商机。
企业应该经常用下面四个问题自我检验:一) 在自己的行业要成功考虑的因素中，有哪些已不适用而应消除(Eliminate)。
二) 有哪些因素应该减少(Reduce)到远低于行业中的标准规定。
三) 有哪些因素应该提升(Raise)到远高于行业中的标准规定。
四) 有哪些因素应该在行业中被创造(Created)出来这四个问题能协助企业厘清自己的新价值曲线(New Value curve)。
【优质】蓝海战略和红海战略黑海战略
对比蓝海
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
红海战略
红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
刘可谈企业三海战略
企业“三海”战略中国30多年的改革开放和参与全球市场竞争,让国内很多企业逐渐意识到战略对自己的可持续发展是何等的重要!然而，企业可选择的战略有三：红海战略、蓝海战略、紫海战略。
其中，红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润；蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间；而紫海战略则是利用红海成熟的市场，进行商业模式创新，找到属于自己的一个新领地，进而称霸一方。
在策划实践中，我深感很多企业在“红海”中呼救，在“蓝海”中活寡。
为什么会出现这种现象？原因在于前者“善旧不喜新”；后者“喜新但厌旧”。
这两者恰恰与人的个性需求和社会的共性需求不合拍。
事实上，所有企业的战略是否获得成功，关键取决于市场终端的消费者是否买帐和获得社会广泛的认同。
另一方面，一个人的消费行为往往注重“独特性”的个性需求和“代表性”的共性需求。
可是，“蓝海”满足了“独特性”却很难体现“代表性”；而“红海”满足了“代表性”却很难体现“独特性”。
除此之外，由于蓝海战略另搞一套，不免造成企业已有资源、经验和品牌等极大浪费；由于红海战略固守现有需求，越经营反而压力越大。
实践证明，紫海战略才是企业参与市场竞争取胜的不二法宝！紫海战略鉴于红海战略与蓝海战略之间，它既不“善旧不喜新”，又不“喜新但厌旧”，而是提倡“喜新仍善旧”。
例如，重庆大队长火锅在重庆主城开店很成功，其奥妙在于采用了“最传统的+最现代的=最了不起的”紫海战略定位，用一种轻松、幽默、时尚的方式，让食客更好地解读传统文化，给传统的重庆火锅注入了新的吸引力。
遗憾的是，很多国内企业没有发现“紫海”，致使不创新却等死，一创新却找死！在国际化与城市化的双重压力之下，国内企业尽管获得了空前发展，但同时也面临巨大挑战。
坚持或放弃、秉承或创新、改良或革命，一直是企业家不得不思考、不得不回答的问题。
蓝海与红海
很显然，蓝海战略在具备成熟管理知识的职业经理人的美国，是不可能叫座的。中国企业缺乏的恰恰是敢于正视竞争的“亮剑”精神，而不是逃避竞争的“蓝海”精神。这种蓝海精神和个人找工作一样，总是想找个“位高权重责任轻、钱多事少离家近”的思维本质上是一样的。
《蓝海战略》之所以如此畅销面理解
在企业管理理论的发展上，新的概念总是能引起人们的兴趣。蓝海战略强调的是产业创新。有过管理学常识的都知道，就是蓝海战略所追求的全新领域。正是追求非对抗性的战略方法，使得蓝海战略如此叫座。这恰恰反应了我国企业的竞争能力的脆弱和投机的心理。它恰恰迎合了中国企业处于激烈竞争的困境时，需要找到出路的一种渴望的现状。
二、蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？
战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。
四、既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里？
红蓝海战略
“红海战略”和“蓝海战略”“红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。
星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。
他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。
不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。
红海战略与蓝海战略
红海战略与蓝海战略红海战略:根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系蓝海战略:同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。
产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。
但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。
企业需要超越竞争。
为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。
过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。
通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。
有些讨论是和蓝海有关的，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。
由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。
本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。
红海蓝海《蓝海战略》作者创造性地提出了“蓝海、红海”的概念。
作者说：“现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”作者认为：在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。
在这里，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
黑海、红海、蓝海到绿海——战略管理理论的演化与展望
1 黑海战略----以规划为手段的战略管理1.1 黑海战略的产生与贡献战略管理理论是管理学整体理论中一门较新的学科。
一般认为，始于20世纪50年代初持续到60年代初期的长期规划理论，是战略管理理论的雏形。
20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略分成四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值和渴望、社会责任。
安德鲁斯等人认为，战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，必须有充分的理由才能采取行动。
安索夫（Ansof) 在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。
1965年其《企业战略》成为现代企业战略管理理论的研究起点。
以安德鲁斯和安索夫为代表的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上。
分析了企业组织的优势、劣势以及环境给企业所提供的机会、威胁（即SWOT分析法），并在此基础上企业如何制定战略。
为企业的战略制定提供了一整套基本思路和程序。
1.2 黑海战略的局限经典战略管理理论在实践中的具体应用直接导致了20世纪60、70年代掀起的多元化发展的高潮。
但有以下局限性：首先，其重点是分析和推理，隐含的前提是企业的高层可以对未来环境进行可靠的预测。
这一前提，与当时经济环境相对稳定相适应。
但是，随着经济的日益发展，经济环境的不确定性越来越强，企业很难随着环境的变化及时制定策略。
其次，该理论知识方向性和框架性的，SWOT也没有给出具体的分析方法，显得空洞、抽象、可操作性不强。
2 红海战略----以竞争为导向的战略理论2.1红海战略的产生与贡献20世纪80年代波特的著作《竞争战略》和《竞争优势》形成了以定位为基础的战略管理理论。
波特运用产业组织理论的产业分析方法提出竞争五力与三个基本竞争战略。
波特认为特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商的议价力量和购买者的议价力量。
红蓝海解读
低
价格（含 购买飞机
的固定支 出和每次 飞行的变 动成本）
管理 飞机 和顾 客的 成本
无 收 益 飞 行 成 本
旅 行 总 时 间 节 省
旅 行 便 利
灵 活 性 和 可 靠 性 私人飞机
机 舱 服 务 水 平
商业航线（头等和公务舱）
NetJets
从红海战略到蓝海战略
30
方式二：放眼行业内的不同战略类型
从红海战略到蓝海战略
17
价值创新
并非着眼于竞争； 力图使客户和企业的价值都出现飞跃； 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间；
价值创新意味着一次关于商业成长的 战略思想的改变，本质上来说，他是将企 业进行战略思考的出发点从竞争对手转变 为创造全新的市场或重新诠释现有市场。
价值和创新同样重要
从红海战略到蓝海战略
从红海战略到蓝海战略
蓝 海
未出现的行业 尚未开发的市场
没有游戏规则 没有竞争或很少竞争
天高海阔凭鱼跃 新时代、有活力的战略
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不断开创蓝海
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、 石化、保健等 30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、 快递等 20年后出现的行业 ？？？ 未知，但会有很多
产业竞争，开创全新市场。“红海”是竞争
极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没
有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得 到的崭新的市场领域，在这里企业凭借其创 新能力获得更快的增长和更高的利润。 从红海战略到蓝海战略
7
蓝海
蓝海战略
指的是未知的市场空间，企业要启动和保持 获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市 场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场
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战略管理新思维------ 红海与蓝海有本写战略管理的书卖的非常好，而且由他引起了战略管理的新讨论，叫做《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）。
在这本由欧洲工商管理学院的W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授所著的书在今年2月出版后，在美国反响巨大，获“《华尔街日报》的畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，据说还译成24种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。
超过了以往最畅销的《竞争战略》（迈克尔•波特）、《从优秀到卓越》（吉姆•柯林斯）等管理经典书籍。
所谓“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔•波特提出的“竞争战略”。
迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》是两部划时代的战略管理经典之作，对企业在市场经济中的整个经营价值链赋于了“竞争”的内涵。
而迈克尔•波特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“成本领先”(cost leadership、差异化(differentiation)和目标集聚(focus)。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
无庸质疑，这是一本好书。
暂且放下争论，不管它是否划时代，也不论他与“波特”孰高孰低。
让我们先来个快速扫描，书中所提到的案例。
加拿大太阳马戏团转向百老汇取经，把没有主题性的杂耍活动，导入舞台剧的编导制度，借用剧场与芭蕾舞的表演元素，搭配大型乐团的音乐推动视觉表演，并且将观众族群，从儿童转向消费力更高的成年人。
卡塞拉酿酒厂(Casella Wines)针对美国市场推出战略特性与竞争对手截然不同的黄尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，它不以葡萄酒的方式推销葡萄酒，却制造出一种人人皆宜的社交饮料，不论是喝啤酒、鸡尾酒或其它非葡萄酒饮料的人都能够接受。
西南航空公司专注于对付开车这种搭机的另类选择，用开车的费用提供搭机的迅捷，创造出短程航空旅行的蓝色海洋。
NTT展开的DoCoMo i-mode。
i-mode服务改变了日本民众的连络方式和连接信息方式。
同样的，直觉公司(Intuit)把铅笔视为个人理财软件的主要另类选择，并发展出能够靠直觉操作而又有趣的「快捷」软件(Quicken)。
可能有人会发现，“蓝海战略”不就是差异化和创新吗？有过管理学常识的都知道，在安索夫矩阵的四个象限中，其中一个就是蓝海战略所追求的全新领域。
如图1中第4象限。
开拓全新的市场，创造全新的价值，这就是“蓝海战略”的核心实质。
他与“波特”的差异化(differentiation)有什么不同？这也就是蓝海战略不能与波特相比之处。
他把“波特”的差异化(differentiation)做到及至，是波特竞争理论的延伸和发展。
既然如此，为什么“蓝海战略”如此叫座？在中国比在世界上任何国家都得到了追捧，企业界，管理界都趋之若骛？其实，这恰恰反应了我国企业的竞争能力的脆弱和投机的心理。
它恰恰迎合了中国企业处于激烈竞争的困境时，需要找到出路的一种渴望的现状。
可以说，中国的市场是世界上竞争最为惨烈最为残酷的市场，这里可以看到世界任何的战略及其组合。
低价格不不低成本；产品多样但不差异化；锁定供应商但不最优成本；标杆管理变成抄袭模仿；同业联盟为的是暂且喘息……区域战略和全球战略；竞争与合作战略；行业不同生命周期的战略；弱小公司和强大公司战略；多元经营战略；互联网时代战略等等。
市场上永恒的主题是“生存与发展”。
我们的企业面临的是什么？是生存还是发展？显然针对市场状况，面临管理能力，资源实力，可能大多数的企业所面临的是生存。
我们身处“红海”，但我们向往“蓝海”。
问题是我们的游泳能力如何，能否游出“红海”达到“蓝海”，恐怕只有极少数游泳高手能够达到，他们就是书中案例所指的少数企业。
什么是蓝海，恐怕也只有游到那里的人才知道，没有到达之前，可能自己也不能确信他要游向的地方就是蓝海。
西门子没有放弃手机前，会有人说手机不是西门子的蓝海吗？IBM退出PC业务，是说放弃红海进入蓝海吗？如家快捷究竟是走如蓝海还是某种程度的模仿？这些都是成功的经典的案例，能给我们许多别人成功的体会。
用来解释“蓝海战略”很好，那如果用来解释差异化和创新是不是也行，解释市场营销亦可，解释企业家精神也可呢……几点建议：一、战略分析是根本没有任何副药能包治百病，同样，也没有任何一种万能的战略。
战略分析的基本构架如图2所示。
任何战略的形成都是建立在战略分析的基础之上，不论是“红海”还是“蓝海”。
不能迷信任何一种方法，而不顾自己和市场的实际情况生搬硬套，那结果会是石头第一，你第二，沉入海底。
进行行业及竞争分析时要注意问自己几个问题：1、行业最主要的经济特征是什么？2、竞争态势如何？参与竞争的各方的力量有多大？3、哪些因素导致行业竞争结构和商业环境发生变化？4、市场上最强/最弱的公司分别是哪家？5、行业竞争厂商最可能采取的战略行动是什么？6、竞争成功的关键因素是什么？7、行业是否有吸引力？获取高于平均水平的的盈利的前景如何？评估公司的资源和竞争能力时要注意问自己以下问题？1、公司目前所采取的战略运行效果如何？2、公司拥有的资源强势和弱势及其所面临的外部机会和威胁是什么？3、公司的价格和成本是否具有竞争力？4、公司的竞争地位有多强大？5、公司面临的战略问题是什么？了解自己，了解市场和行业十分重要。
孙子曰，知己知彼，百战不殆。
殆是失败的意思，不是百战百胜。
百战百胜的战略是没有的。
但知己知彼至少可以少败。
在商业中，与其说在比谁更成功，不如说谁犯的错误更少。
经过深入的分析，可获取可选择的公司战略。
是“红海”，还是“蓝海”，都不重要，关键是找到适合你的战略。
二、红海战略更为重要首先要明确市场竞争的本质是微利。
当前的中国企业所处的竞争形式，已经从粗放型转移到综合实力的竞争，从横向的疆域扩张时代，转移到纵向的企业治理时代。
比如说，家电行业，目前的利润已经不足10%，与20年前百分只几百的利润比起来，可谓有天壤只别，与十年前大约30%以上的利润比起来，也不可同日而语。
而几乎在所有的行业，都存在着利润普遍下降的现象。
竞争使企业走进了微利时代，竞争使企业意识到身处红海，竞争使企业渴望蓝海。
企业大部分时间面临的是红海。
企业可能随时从红海走向蓝海，但几率和可能是很小的。
而且即便跨入蓝海，随着跟随者的集聚增多，蓝海也很快变成红海。
所以企业生存之本是红海战略，也是市场存在的理由。
但可随时盱眙蓝海，以期寻求更大的利润空间。
从企业生命周期来看，蓝海是企业发展到一定阶段所面临的问题，如何能有效再次激发企业生命力，延长企业寿命是十分重要的。
目前，中国企业正面临巨大的红海挑战，是你死我活的血腥决战。
活下来，可能是蓝海战略的结果，更可能是红海实力拼杀的胜利。
但将来是什么，蓝海还是要变成红海，是不是每次都能找到理想的蓝海，尚未可知。
曲线a到b、到c，有红蓝两种途径。
重要的是何时为一个适当的时机，是A1、A2点？显然是A、B、C点。
太早恐得不偿失，太晚怕没有力气和时间从红海游到蓝海了。
三、适时调整战略战略管理从战略制定，实施与执行到评价、矫正是一个连续的过程，而不是一个事件。
五项任务之间的界限只是概念上的理解，而不是要将战略管理的过程生硬的隔离开来。
从战略管理的五项任务全局来看，它构成PDCA一个循环。
而且在这五项任务中，也存在着许多交叉和循环。
不论是红海和蓝海，其战略的实施和执行过程都需要适时根据内外部的新变化做出调整，这很重要。
互联网经济条件下，企业所面临的内外部条件瞬息万变，面对各种新变化，公司每半年、每季、每月甚至每周都要重新审视公司所采取的战略，从各个层面，各个角度对战略进行修改、完善甚至重新制定战略。
也只有这样，公司才能迅速做出反应。
由于出现变化的速度的加快，战略生命周期在时间上、在某种程度上与战术可能已经无法区分，不再以10年或者5年作为一个周期。
进行审视和评估的时机每年一次往往也是不够的。
什么时候审视，什么时候调整，每次需要多长时间可能都没有定数，需要结合实际的环境和内部变化来看。
所以战略管理不再是一个事件，不再是3年或者5年一次的任务，而成为企业重要的日常管理职能的一部分。
前面在图4讲，调整可能在A点。
但思科系统首席执行官约翰•钱伯斯这样讲，“当看到业务渐趋稳固时，我们同时要动手让他有点改变”。
所以很多国际上的大企业如克莱斯勒集团，佳能美国公司等都在公司设立了战略管理办公室或者类似的职能部门，帮助公司协调执行战略，进行业绩评估（应用平衡记分法），关注最新变化并调整和修改公司战略（具体见《哈佛商业评论》中译本《战略管理办公室》，2005年11月）。
参考及引用书目：《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授Strategy Management Arthur. Thompson and A.J. Strickland IIIStrategy Management Christopher Smith蓝海战略:专喂投机者与懦夫的毒药罗建法“新瓶装旧酒”式的概念炒作吴洪刚《哈佛商业评论》中译本，2005年11月罗伯特•卡普兰戴维•诺顿。