管理学基础第六讲决策
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管理学第6讲-决策ppt课件
决策过程
• 决策的“八大过程” 从识别问题开始，到选择能解决问题
的方案，最后是评价决策的效果。这一个过 程既能运用到诸如“你和家人如何过春节” 这样的决策，也能运用于像“花旗集团总裁 与旅行者保险集团总裁关于企业合并的讨论” 的决策，还能应用于个人决策以及组织决策。
识别问
问题
题
确定 决策 准则
给准 则加
性能 (3) 5 15 8 24 4 12 6 18 7 21 39 8 24 5 15 4 12 10 30 6 18 7 21
操控性 总分 (1)
5 5 19 6 6 22 6 6 19 5 5 21 7 7 22 3 3 20 9 9 20 6 6 20 5 5 20 10 10 19 6 6 22 8 8 21
第二篇 计划与决策
• 环境研究 • 计划的基础 • 计划的工具与技术 • 战略管理过程 • 决策理论
前言
• 选择中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业
职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？
常听人说“早知如此，何必当初”。 女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 男生常爱说：“打赌，我敢保证”。
总分 37 40 35 38 44 31 42 38 33 42 43 40
决策过程：购车实例
步骤五：分析方案
备选方案
切诺基吉普 福特·野马 梅塞德斯C230 雪佛莱Camaro 马自达626 道奇勇士 沃尔沃V70 铃木庆铃柔道 宝马318 奥迪 90 丰田佳美 大众帕萨特
起价 (10) 2 20 9 90 8 80 9 90 5 50 10 100 4 40 7 70 9 90 5 50 6 60 8 80
管理学 邢以群
原则
– 人的理性是
的。
度
它次要目标也足够好
的合理方案。
在“决策模拟”中，满意 方案是什么？
在“决策模拟”中，最优方案是什 么？在什么情况下成立？
好好学习 天天向上
《管理学》 版权所有：邢以群
决策实质：是一个
决策的科学性体现在： 决策有一定的程序和规则。
过程
决策的艺术性体现在： 决策受诸多价值观念和决策 者经验的影响。
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察 觉 和 分 析 问 题 明 确 决 策 目 标 制 订 可 行 方 案 分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
• 认识和分析问题是决策过程中最为 重要也是最为困难的环节。 • 重要是因为问题不清，难以决策， 问题找错，一错百错。 • 困难是因为真正的问题常常为众多 的表象所掩盖，需要我们进行深入 的分析，才能找到真正的问题。
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决策模拟记录表单
第一笔 第二笔 第三笔 第四笔 第五笔 第六笔 加倍 加倍
红
+30 红 +30
黑
-20 黑 -20
红
-100 黑 +100
好好学习 天天向上
《管理学》 版权所有：邢以群
作业内容
总结
决 策 结 果 和 过 程
经 验 教 训
所 得 启 示
好好学习 天天向上
决策是一个 分析判断的过程
决策的过程反映了决策者的价值倾向。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果， 是 的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。
好好学习 天天向上
《管理学》 版权所有：邢以群
第六讲行政决策
第六讲行政决策标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]第六讲行政决策（6学时）学习要求：1、了解行政决策的概念和特点。
2、明确行政决策的过程和理论模式。
3、懂得现代行政决策体制构架。
4、掌握行政决策的基本要求和条件。
学习重点：1、行政决策过程和理论模式。
2、行政决策科学化和民主化一、行政决策概述（一）、决策概念的阐释我国早在先秦时期，就出现了决策一词，《韩非子孤愤》中有“智者决策于愚人”的说法；楚汉相争时代，韩信就战争战略问题提出过有名的“决策向东，争权天下”的思想。
然而，决策作为现代管理学中的一个术语，首先出自于美国。
“决策”一词的英语表述为Decision-making，意思就是作出决定或选择。
时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。
这是广义的理解。
二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。
这是狭义的理解。
三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。
这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。
也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。
这是对决策概念最狭义的理解。
以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。
西蒙曾从主体行为选择的意义上界说决策概念。
他认为，抉择和决策是“两个可以互替的术语，”即决策是对未来行动方案的选择。
把决策看成对行动方案的选择是从最广泛的意义上理解决策，它表现着决策在人类生活中的普遍性。
人的任何有意识、有目的行为的途径、方式不是单一的，往往是多样的，这就需要在多种可能的情况下做出决定或选择。
因而决策是人的行为的基本特征，只要人们欲求组织和控制自己的行为，就必须进行决策。
从这种意义上说，大到国家的大政方针，小到个人的饮食起居，无一不包括对行动方案的选择，也无一不需要进行决策。
管理学决策PPT课件
.
6
决策在管理中的地位
美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获
得者西蒙提出“管理就是决策”。
管理=≠决决策策
请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念
其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿 于管理过程的始终 正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说： 决策是管理的中心，管理就是决策
.
2
经常面对的问题：
公司的高层管理者需要决定分厂设在那里？ 营销经理要做出到底是采用促销方案A还是促销方案B ？ 人事经理和部门经理一起要决定录用三名应聘者中的哪个人？ 一名员工需要决定是自己处理这个问题还是向主管领导汇报？ 电脑出问题了是要对程序进行修改还是要重新安装？ 大三了是要复习考研还是选择就业？ ……
明智之举，还是卤莽行为？
.
3
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策 唯一方案与多备选方案
.
4
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程
对定义的理解：
决策要有明确的目的； 决策要有若干可行的备选方案； 决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案； 决策是一个分析判断过程。
.
7
决策的分类
1、战略决策、战术决策和业务决策 战略决策是关于国家或某种组织长远发展的具有
宏观性、全局性和方向性特征的一种决策。 战术决策是指为了实现战略决策目标而制定的组
织活动开展方式和方法上的决策。 业务决策是指为提高日常业务活动的效率而进行
的决策。
.
8
2、个体决策和群体决策
第六章 决策 《管理学》课件PPT
评估 备选 方案
选择 满意 方案
实施 决策 方案
评价 决策 效果
决策的影响因素
环境
过去的决策
影
决策者对风险的态度
响
因
伦理
素
组织文化
时间
6.4 决策的方法
定性决策方法
德尔菲法 头脑风暴法 名义小组法
定量决策方法
确定型决策方法 风险决策法 不确定型决策法
德尔菲法
首先确定预测课题，再请企业外见多识广、 具有专长的专家(10-50)背靠背地对需要预测的问 题提出意见。主持人(或称中间人)将各专家意见 综合整理后又反馈给每位专家，使他们有机会比 较一下他人的不同意见，并发表自己的看法，再 寄给主持人。主持人综合整理后再次反馈结每位 专家。如此重复四五次后，一般可得出一个比较 一致的意见。
总成本： C C f CV Q
总成本 固定成本 可变成本
销售收入：B=PQ 盈亏平衡点的确定：
PQ C f CV Q
B(C) O
BEF
B=PQ
C C f CV Q
CvQ
Cf
Q
风险性决策方法—决策树法
决策树法(Decision tree technique)的基 本原理是以损益期望值为依据，通过计算损益 期望值做出决策。所不同的是决策树法是一种 图解法，能够直接反映决策的过程，对分析比 较复杂的决策问题更有效。
名义小组法
1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成 一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资 料；
2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议，并将自 己的建议或方案写成文字材料；
3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有 成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的 讨论；
管理学基础讲义 第六章 决策
15
珠海广播电视大学
最牛博士哥
哥伦比亚大学哲学博士，香港大学荣誉 法学博士，哈佛大学荣誉文学博士，美 国南加州大学荣誉文学博士，哥伦比亚 大学荣誉法学博士，芝加哥大学名誉法 学博士，韦斯尔阳大学、杜克大学、克 拉大学、卜陸大学、耶鲁大学、联合学 院、柏令马学院和宾州大学荣誉法学博 士，美国加利福尼亚大学、森林湖学院 、狄克森学院、密特勃雷大学和密达伯 瑞学院授予的荣誉法学博士，加拿大麦 吉尔大学荣誉文学博士和多伦多大学授 予的荣誉法学博士达脱茅期学院和纽约 州立大学荣誉文学博士、俄亥俄州州立 大学、罗切斯特大学、奥白林学院、威 斯康辛大学、妥尔陀大学、东北大学、 普林斯顿大学和第纳逊大学荣誉法学博 士……共36个博士学位。
缺点
2012-6-6
24
定量决策的类型不转换
决策可能有多种结果吗？ 否 决策结果唯一 确定型决策 是
决策结果収生的可能性 可以估计吗？
是 否
风险型决策
丌确定型决策
2012-6-6
珠海广播电视大学
25
本章小结：我们学到了什么？
第六章 决策
第一节 决策的含义和分类 第二节 决策过程 第三节 决策方法
14
决策理论乊父
赫伯特· 亚历山大· 西蒙（Herbert Alexander Simon，1916年6月15日－2001年2月9日）：经 济组织决策管理大师，1978年的诺贝尔经济学奖 获得者
2012-6-6
西蒙1916年6月15日生亍美国威斯康星州密尔 沃基市的一个犹太家庭。西蒙的父亲是亍 1903年获得工程与业毕业文凭后由德国移居 美国的，他是一位电气工程师、与利法律师、 当地的学术界和社会事务界的活跃的领导人。 西蒙的母亲是一位钢琴教师。在父母的熏陶下 ，西蒙从童年就显示出极强的独立学习能力。 1933～1936年，西蒙就读亍芝加哥大学政治 系幵获得文学学士学位。1943年获得芝加哥 大学的哲学博士学位。 西蒙丌仅执教亍著名大学，也活跃亍企业界、 行政机构及多种顾问公司。他对管理学上组织 理论的研究有独特的见地，丌但是与业研究的 先锋，更是行为科学的代表性学者。 西蒙非常博学，他获得过9个博士头衔：1943 年的加利福尼亚大学哲学博士学位、1963年 凯斯工学院科学博士学位、1963年耶鲁大学 科学博士学位、1963年法学博士学位、1968 年瑞典伦德大学哲学博士学位、1970年麦吉 尔大学法学博士、1973年鹿特丹伊拉斯莫斯 大学经济学博士、 1978年米乊根大学法学博 士、1979年匘茨堡大学法学博士。
珠海广播电视大学
最牛博士哥
哥伦比亚大学哲学博士，香港大学荣誉 法学博士，哈佛大学荣誉文学博士，美 国南加州大学荣誉文学博士，哥伦比亚 大学荣誉法学博士，芝加哥大学名誉法 学博士，韦斯尔阳大学、杜克大学、克 拉大学、卜陸大学、耶鲁大学、联合学 院、柏令马学院和宾州大学荣誉法学博 士，美国加利福尼亚大学、森林湖学院 、狄克森学院、密特勃雷大学和密达伯 瑞学院授予的荣誉法学博士，加拿大麦 吉尔大学荣誉文学博士和多伦多大学授 予的荣誉法学博士达脱茅期学院和纽约 州立大学荣誉文学博士、俄亥俄州州立 大学、罗切斯特大学、奥白林学院、威 斯康辛大学、妥尔陀大学、东北大学、 普林斯顿大学和第纳逊大学荣誉法学博 士……共36个博士学位。
缺点
2012-6-6
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定量决策的类型不转换
决策可能有多种结果吗？ 否 决策结果唯一 确定型决策 是
决策结果収生的可能性 可以估计吗？
是 否
风险型决策
丌确定型决策
2012-6-6
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本章小结：我们学到了什么？
第六章 决策
第一节 决策的含义和分类 第二节 决策过程 第三节 决策方法
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决策理论乊父
赫伯特· 亚历山大· 西蒙（Herbert Alexander Simon，1916年6月15日－2001年2月9日）：经 济组织决策管理大师，1978年的诺贝尔经济学奖 获得者
2012-6-6
西蒙1916年6月15日生亍美国威斯康星州密尔 沃基市的一个犹太家庭。西蒙的父亲是亍 1903年获得工程与业毕业文凭后由德国移居 美国的，他是一位电气工程师、与利法律师、 当地的学术界和社会事务界的活跃的领导人。 西蒙的母亲是一位钢琴教师。在父母的熏陶下 ，西蒙从童年就显示出极强的独立学习能力。 1933～1936年，西蒙就读亍芝加哥大学政治 系幵获得文学学士学位。1943年获得芝加哥 大学的哲学博士学位。 西蒙丌仅执教亍著名大学，也活跃亍企业界、 行政机构及多种顾问公司。他对管理学上组织 理论的研究有独特的见地，丌但是与业研究的 先锋，更是行为科学的代表性学者。 西蒙非常博学，他获得过9个博士头衔：1943 年的加利福尼亚大学哲学博士学位、1963年 凯斯工学院科学博士学位、1963年耶鲁大学 科学博士学位、1963年法学博士学位、1968 年瑞典伦德大学哲学博士学位、1970年麦吉 尔大学法学博士、1973年鹿特丹伊拉斯莫斯 大学经济学博士、 1978年米乊根大学法学博 士、1979年匘茨堡大学法学博士。
管理学课件第六章 决策
“上帝1994年，处于事业巅峰的史玉柱决定建造巨人大厦。当时巨 人集团的资产规模已经超过亿元，其中流动资金数百万元。 最初的计划是造18层公司自用的楼，并没有涉足房地产的计 划，但后来设计更改为造70层的楼。（1994年底左右，一位 领导到“巨人”视察。当他被引到巨人大厦工地参观时， “四周顾盼、兴致高涨”(当时某媒体语)地对史玉柱说： “这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？”就是这句 话，让巨人大厦不断加高，从18层到38层，接着又分别经历 54层、64层、70层的设计变更，设计投资从2亿增加到12亿。）
三、决策的理论
古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论
第四节 决策的过程与影响因素
一、决策的过程 诊断问题、识别机会 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
二、决策的影响因素
环境 过去的决策 决策者对风险的喜好 伦理 组织文化 时间
计充满英伦贵族味道的英国著名时装品牌Burberry， 计划关闭位于威尔斯的一间厂房，将该生产线移往中 国，三百名工人饭碗不保，引起轩然大波。有人指英 国名牌理应在英国制造，有人更抨击Burberry吃里扒 外，连王储查理斯亦插手干涉。
后来，复出的史玉柱在接受采访时回忆，当时建巨人大厦 的行为“哪儿像是办企业的人做的？更像是幼儿园一群人在 那里拍板。”
选择性
日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职 工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶 制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕 之感。公司董事长多川博从人口普查中得知， 日本每年大约出生２５０万婴儿，如果每个婴 儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是 一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿 布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公 司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。 资本仅１亿日元，年销售额却高达７０亿日元。
三、决策的理论
古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论
第四节 决策的过程与影响因素
一、决策的过程 诊断问题、识别机会 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
二、决策的影响因素
环境 过去的决策 决策者对风险的喜好 伦理 组织文化 时间
计充满英伦贵族味道的英国著名时装品牌Burberry， 计划关闭位于威尔斯的一间厂房，将该生产线移往中 国，三百名工人饭碗不保，引起轩然大波。有人指英 国名牌理应在英国制造，有人更抨击Burberry吃里扒 外，连王储查理斯亦插手干涉。
后来，复出的史玉柱在接受采访时回忆，当时建巨人大厦 的行为“哪儿像是办企业的人做的？更像是幼儿园一群人在 那里拍板。”
选择性
日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职 工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶 制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕 之感。公司董事长多川博从人口普查中得知， 日本每年大约出生２５０万婴儿，如果每个婴 儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是 一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿 布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公 司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。 资本仅１亿日元，年销售额却高达７０亿日元。
管理学课件第六章_决策
完全理性
目的：为组织获取最大的经济利益
48
古典决策理论的主要内容：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的
组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获
取最大的经济利益
评价：
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用， 这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐 被更为全面的行为决策理论代替。
识别问题： 确定决策标准：
价格、舒适感、耐用性、性能
分配决策权重：
价格10、舒适感8、耐用性5、性能3
拟定方案：
丰田、马自达、大众、福特
分析方案
标准
标准权重 丰田 马自达 大众 福特
价格
10 5 7 4 6
舒适性
8 8 5 7 8
耐用性
5 10 7 5 6
性能
3 7 4 10 7
总分
185 157 151 175
激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
走进决策
案例启示
管理的核心是决策，正确的 决策决胜千里；错误的决策南 辕北辙。 管理中一个错误的决策，是 100个行动也无法挽救的！
“一着不慎，满盘皆输；一着 占先，全盘皆活”
毛泽东同志说过，领导主要是 两件事：一是出主意；（即 决策）二是用干部
目的：为组织获取最大的经济利益
48
古典决策理论的主要内容：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的
组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获
取最大的经济利益
评价：
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用， 这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐 被更为全面的行为决策理论代替。
识别问题： 确定决策标准：
价格、舒适感、耐用性、性能
分配决策权重：
价格10、舒适感8、耐用性5、性能3
拟定方案：
丰田、马自达、大众、福特
分析方案
标准
标准权重 丰田 马自达 大众 福特
价格
10 5 7 4 6
舒适性
8 8 5 7 8
耐用性
5 10 7 5 6
性能
3 7 4 10 7
总分
185 157 151 175
激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
走进决策
案例启示
管理的核心是决策，正确的 决策决胜千里；错误的决策南 辕北辙。 管理中一个错误的决策，是 100个行动也无法挽救的！
“一着不慎，满盘皆输；一着 占先，全盘皆活”
毛泽东同志说过，领导主要是 两件事：一是出主意；（即 决策）二是用干部
第六讲 行政决策
8
三 、 行 政 决 策 的 类 型
(一)依据行政决策主 体在行政系统中的不 同地位
(二)依据行政决策主 体的人数和权力分配 情况
高层决策 中层决策 基层决策 群体决策 集体决策 个人决策
( 三 ) 依据行政决策涉 及的不同内容
战略决策 战术决策
9
三 、 行 政 决 策 的 类 型
(四)依据行政决策 所具备的条件及其 可靠性
(五)依据行政决策所 要达到目标的多寡
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
单目标决策 多目标决策
( 六 ) 依据行政决策 之 间的先 后关系 和 内在联系
原有决策 追踪决策
10
第二节
11
案例：“川气出川”工程的夭折 为支援大上海的经济建设，国家70年代中期决定实施 “川气出川”工程。为此，国家计划投资 40亿元，：从国 外进口大批化工设备，铺设从四川到上海的输气管道和专 用公路，建设两个大口径钢管厂 ……然而，到 1980 年，这 项已耗资许多亿元的大工程中途天折了。原因是，原来得 到的四川拥有巨大天然气储量的信息具有很大的虚假性。 这个案例说明，准确、全面的信息，对于决策的成功 是至关重要的。
16
思考：
我国建设三峡大坝的得与失？
17
(三)系统分析原则
坚持系 统分析 原则， 充分考 虑到与 决策有 关的各 方面情 况。
系 统 分 析
整体与局部 内部条件与 外部环境 眼前与长远 及相互关系
系 权衡利 统 弊得失， 分 作出科 学决策。 析
18
(四)对比择优原则
19
(五)程序适当原则
28
(三)科学设计，拟定方案
29
(四)综合评价，选择方案
三 、 行 政 决 策 的 类 型
(一)依据行政决策主 体在行政系统中的不 同地位
(二)依据行政决策主 体的人数和权力分配 情况
高层决策 中层决策 基层决策 群体决策 集体决策 个人决策
( 三 ) 依据行政决策涉 及的不同内容
战略决策 战术决策
9
三 、 行 政 决 策 的 类 型
(四)依据行政决策 所具备的条件及其 可靠性
(五)依据行政决策所 要达到目标的多寡
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
单目标决策 多目标决策
( 六 ) 依据行政决策 之 间的先 后关系 和 内在联系
原有决策 追踪决策
10
第二节
11
案例：“川气出川”工程的夭折 为支援大上海的经济建设，国家70年代中期决定实施 “川气出川”工程。为此，国家计划投资 40亿元，：从国 外进口大批化工设备，铺设从四川到上海的输气管道和专 用公路，建设两个大口径钢管厂 ……然而，到 1980 年，这 项已耗资许多亿元的大工程中途天折了。原因是，原来得 到的四川拥有巨大天然气储量的信息具有很大的虚假性。 这个案例说明，准确、全面的信息，对于决策的成功 是至关重要的。
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思考：
我国建设三峡大坝的得与失？
17
(三)系统分析原则
坚持系 统分析 原则， 充分考 虑到与 决策有 关的各 方面情 况。
系 统 分 析
整体与局部 内部条件与 外部环境 眼前与长远 及相互关系
系 权衡利 统 弊得失， 分 作出科 学决策。 析
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(四)对比择优原则
19
(五)程序适当原则
28
(三)科学设计，拟定方案
29
(四)综合评价，选择方案
第六讲__行政决策
案例：“川气”为什么出不了川
1973年，国家计委根据当时的燃气部上报的材料， 了解到四川的天然气近期可采储量为1万亿立方米， 远期为10万亿立方米，于是毅然决定由国家投资40 亿元人民币，实施“川气出川”工程。 为此，国家投资1.2亿元在长沙和四川的资阳建设 专门生产大口径的钢管厂。同时动用了全国150多 家单位，900多个工厂，铺设由重庆到上海全长 2940公里的天然气管道线路。到1980年，该工程却 不了了之，4亿多元的管道积压在仓库里，3.7亿元 的管道铺设白白浪费，总共损失达9亿多元。
2.依据决策涉及问题的规模和影响程度的 不同
战略决策——又称宏观决策，是指具有全局
性、方向性的重大问题的决策，它影响深远， 涉及范围广泛。 战役决策——又称中观决策，是指解决局部 性问题所做出的决策。 战术决策——是又称微观决策，为执行战略 决策和策略性决策，针对一些需要解决的枝 节性和技术性的问题所进行的决策，是战略 性决策和策略性决策的配套措施。
2003年1月25日，东方控股以绝对优势收购了“合巢芜” 的30年经营权，当时东方控股给价19亿人民币并承诺5年 内投入6亿元维修，被称作“搓板路”的“合巢芜”终于 “贱卖出手”，这与安徽国信资产评估有限责任公司对 “合巢芜”估值19.36亿似乎“不谋而合” 2005年，当这条“搓板路”的实际价值显现出来时——它 实际上将成为连接安徽与江浙以及沿海城市的“交通命 脉”，安徽“英明”的省领导方才如梦方醒，不得不绞尽 脑汁、千方百计去“赎回”，并最终以“3.7亿元外汇收 购合巢芜公司境外股东25%股权；承担合巢芜公司32.1亿 债务，两项共计35.8亿元”，两年时间一翻一合“净赚” 了12.4亿元！ 没有进行科学的预测，造成合肥至巢湖至芜湖高速公路， 以低价转让，两年半后又违规高价收回，共损失资金12.4 亿元。
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• （2）产品销售量等于产量；
• （3）生产产品的成本分为固定成本和变动 成本两部分；
• （4）产品的售价不变。
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•基本公式
•销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）
•成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q* V） •V指产品的单位变动成本
•利润=销售收入-成本 •利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）
• （1）找出每个方案的最大损益值
• （2）找出最大损益值中的最大值
• （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的
方案。
单位：万元
• 状态值 销路好
销路一般 销路差 最大损益
• 甲方案
60
40
-10
60
• 乙方案
40
30
5
40
• 丙方案
25
20
15
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•决策
•1 •1什么是决策
内容
•2 •2决策的类型
>>>
•3 •3决策的程序
Content
•4
•4决策的影响因素
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•5 •5决策的方法
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•美国著名决策大师古里安根据自己的 经验认为：“决策不是一项很轻松的游 戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲 身心；而决策之所以令人三思而后行， 因为它关系到一个企业集团的命运。当 成败全取决于某项决策时，企业主管必 须要有十足的自信心才能担当此任。因 此，自信是主管拿定决策的精神支撑 力。”
•在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之
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•4.3 决策
•4.3.2 决策的类型
分类标准
能否量化 作用范围 重复程度和复杂性 答案数目及其相互关系 目标数量
主体 信息的完备程度
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类型
定量决策、定性决策 战略决策、管理决策、业务决策
•二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是 一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军 突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产 业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集 团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出 现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损， 债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两 项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花 的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公 司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害 了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二 产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯 竭。
•6.选定方案
•不能凭个人主观好 恶，应采用科学态度 和依据科学标准来评 价
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•4.3 决策
•4.3.4 决策的影响因素
环境
组织文化
时间
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•决策
过去的 决策
决策者的素 质和作风
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•4.3 决策
•4.3.5 决策的方法
定性决策法
•头脑风暴法 •专家会议
20
15
15
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• 3、折衷原则
•
（1）确定乐观系数为ą ，悲观系数ß，使ą+ß=1
• （2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值
• （3）计算每个方案的期望值
•
=最大损益值*ą+最小损益值*ß
•
（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。
•
令ą=0.3 ß=0.7
程序性决策、非程序性决策 单项决策、序贯决策
单目标决策、多目标决策 个人决策、共识决策
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
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•决策者
•共识决策
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•个人决策
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•决策应遵循的原则
•满意原则
•为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？
•决策者对环境和条件 •的变化能准确地预测
•延误时机。
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•决策后执行结果如何，在 很大程度上取决于执行者能 否正确理解决策者的意图
•集体与个 •人相结合
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•需要执行者 •参与决策
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•决策应遵循的原则
•整体效用原则
•局部要 服从整 体利益
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与 • 选择方案的方法， • 保留期望值最大
的 • 方案为决策方案
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• • 同的步最、优不结同果量现象，确定合理存
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•确定型决策—量本利分析法
•又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法， 通过研究产量、成本和利润三个经济指标 之间的关系来进行决策的一种方法。
•基本假设
• （1）只研究单一产品；
•义
•为什么分级决策？
•（1）一个组织的决策问题很多，不 可能全部由高层管理者承担； （2）分层次决策是分权管理的核心； （3）是建立组织的领导制度和层次 管理机构的基础。
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•决策应遵循的原则
•集体与个人相结合的原则
•+ •决策要
•求准确
•需要有人敢于冒险， •能够当机立断，不
•4.3.3 决策的程序
•1.提出问题
•2.确定目标
• 注意问题： 决策目标要明确具体 目标要切合实际 多目标应有主次之分
• 预测内容： 决策对象的现状 决策对象的发展规律 决策对象外部条件的发
展变化
•3.科学预测
• 三大步骤： 条件分析 措施分析 行动
•4.拟定方案
•8.实施决策
•决策者能准确计算每 •个方案的执行结果
•最优 •化
•决策者了解与决 •策有关的所有信息
•决策者不受时间和 •其他资源的限制
•（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会 和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。
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•决策应遵循的原则
•层次原则
•含
•决策在组织内部是分级进行的
•7.检验决策
• 执行过程中实施控制反馈，进 行追踪检查。追踪检查应该从 三个方面入手：
制定规章制度 用规章制度衡量执行情况 随时纠正偏差
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• 选择方案应强调问题： 不强求最优，满意即可 综合各方案，不断创新 综合察各指标，防止片面化 准确权衡利弊，正确选择
•5.方案评价
•决策的有效性标准
•美国学者弗鲁姆在“管理决 •策新探”中提出了四个标准
•决策的质量或合理性
•在多大程 度上实现目
•决策的可接受性
•在标多大程度上被下属 接受并付诸实施
•决策的时效性 •决策的经济性
•决策所花费的时 间 •决策
•4.3 决策
• 2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）
• （1）找出每个方案的最小损益值
• （2）找出最小损益值中的最大值
• （3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法
所选择的方案。
单位：万元
• 状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值
• 甲方案 60
40
-10
-10
• 乙方案 40
30
5
5
• 丙方案 25
•强调决策的重要性 及做好决策的条件
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•4.3 决策
•4.3.1 什么是决策
•目标 性
•过程 性
•可行性
•选择 性
•动态 性
•满意性
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•世界上每100家破产倒闭的大企业中 •85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
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管理透视：史玉柱的决策
•R •盈利区 •C
•（Q） •产量
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•应 用
•（1）判断企业经营状况
•若Q大于Qo ，则企业处在盈利区 •若Q小于Qo，则企业处在亏损区
•（2）判断企业经营安全状况
•企业经营安全率= （Q-Qo）/Q *100%
•企业经营安全状况对应表
•安全率（%） 30以上 25—30 15—25 10—15 10
•当利润为0时，（Q*P-Q*V）- F = 0 •有 Q=F/（P-V）
•也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0， 不盈不亏，刚好保本。
•因此，生产产品 的保本点产量为：
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•Q o=F/（P-V）
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•图形分析
•收 入
•（R）
•成 本
•（•CF）
•亏损区
•Q o
解
• 小的成本获得最
大的
• 回报
4. 模糊数学
3. 排队论 • 为解决随机服务
系 • 统中因拥挤而产
生 • 的数学方法，以
求
• 研究现实世 界中
• 许多界限不 分明
• 甚至很模糊 的问
•题
• 得既减轻拥挤又
5. 库花存论
• • 解费决最因小各人种力原、因费而造成生产与需
要用不
6. 决策树形法 • 用树状图形分析
•安全状况
安全 较安全 不太好 要警惕 危险
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•应 用
•（3）确定实现目标利润的产量 •Q=（F+Z）/（P-V） • Z：目标利润