第三章需求管理与采购计划.pptx
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《需求管理》课件
需求的种类和来源
了解需求的不同类型，包括业务需求、功能需求和非功能需求，以及这些需 求来自哪些不同的利益相关者和渠道。
收集和分析需求
学习如何有效地收集需求，包括面对面会议、问卷调查和用户故事等方法， 并掌握需求分析技术，如需求优先级排序和需求冲突解决。
需求文档的编写和维护
了解如何编写清晰、具体且可追溯的需求文档，并学习如何更新和维护这些文档，以确保与利益 相关者的沟通流畅。
《需求管理》PPT课件
通过本课件您将了解需求管理的概念和重要性，掌握需求的收集、分析、编 写和维护技巧，以及与客户协商、需求测试和验证等关键步骤。准备好与团 队一同探索需求的奥秘吧！
需求管理的概念和重要性
深入了解需求管理的定义和意义，探索需求如何驱动项目成功，并了解适用 于需求管理的不同方法和流程。
评估和优先级分配需求
学习如何评估和分配需求的优先级，以便有效地分配资源和规划项目进度。
需求跟踪与变更管理
了解如何跟踪需求的进展和和客户、利益相关者协商需求
学习如何与客户和其他利益相关者进行有效的需求协商，以确保项目的成功 和满足各方的期望。
MRPⅡ_ERP之第3章需求管理v10
11/14/2019
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(3) 营业单位依ATP来承接客户订单，即在ATP范 围内可进行接单，而在订单超出了ATP的范围时， 必需先与生产单位协商，以确保能及时供应。
(4) 生产单位依客户订单需求排定出货日程，并 依实际出货的数据来掌握客户订单的处理状况。
(5) 营业单位依所接的客户订单，与出货的数据
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需 求 管 理 的 内 容
3
(1) 先由营业单位或营业企划单位做好销售预测。
(2) 次由产销排程(MPS)人员依据此销售预测来排定大 日程，并针对MPS件来检讨材料和产能这两个供应度 的可能情况
A：如果供应度够，则向营业单位确认销售预测的 内容，并交予可承诺量(ATP)数据，供做接单的参考； 另将MPS日程交给生产单位，供其做MRP展开之用。
25
销售业务过程
质量 部门
订 单
需求
计划 部门
计划
生产 部门
支持 订单
客户
服 务
销售 部门
支持
发货
技术
结
部门
算
付款
入库
销 售
信息 决策
提 货
仓库
发货单
发票
财务
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销售管理的基本内容
销售计划管理 销售订单管理 销售收发货管理 销售服务管理 销售基础数据维护
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二者进行销售的统计与分析，以掌握营业目标与 利润目标的达成率，做为下次销售预测的重要参 考。
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需求管理包含两个层次： 1.掌握市场需求内容（销售预测） 2.满足市场需求（销售管理）
《采购计划管理》PPT课件
采购点 30 l0 60 360〔件〕
定量采购的优点有：
企业能随时掌握商品变动情况,采购及时,不易 出现缺货现象.
其缺点主要是：
由于各种采购时间不一致,因此企业难以制定周 密的采购计划,不便于进行采购管理,也不能享 受集中采购的价格优惠.
固定周期采购
固定周期采购,就是每间隔一个固定时段采购一批 商品,此时采购商品的数量不一定是经济批量, 而是以这段时间已销售的商品数量为依据进行 计算.这种采购方式的特点是有固定的采购周期, 而没有固定的采购批量.
第二章 采购计划管理
本 章 学 习 目 标：
熟悉采购计划的概念和程序； 了解请购单及订单信息管理； 了解采购需求的确定方法； 掌握经济订货批量和补货方法
主要内容
第一节 采购计划概述
概念 目的和依据 主要环节 影响采购计划编制的因素
第二节 商品采购数量的确定
第一节 采购计划概述
一、什么是采购计划？ 计划是为达到一定目标,对未来做的谋划.
采购需求预测的程序
〔1〕收集、整理和分析情报资料 〔2〕选择预测方法,建立数学模型 〔3〕估计预测误差,并进行适当的修正 〔4〕将预测值与实际值相对比,改进和提
高预测方法
需求变动形式
一般来说,商品需求的变动形式主要有以下几 种. 〔1〕季节性变动 〔2〕水平变动 〔3〕趋势变动 〔4〕周期性变动 〔5〕不规则变动
三、补货数量的确定
定量订货法 定期订货法
定量采购
定量采购,是指每次采购的数量相同,而采购的 时间则根据库存量降到一定点来确定.也称为采 购点法. 定量采购的特点是有固定的采购批量,而没有固 定的采购时间.
采购点 平均日销售量 平均备运时间 保险储备量
例如,某商品平均日销售量为30件,备运时 间为10天,保险储备量为60件.则：
定量采购的优点有：
企业能随时掌握商品变动情况,采购及时,不易 出现缺货现象.
其缺点主要是：
由于各种采购时间不一致,因此企业难以制定周 密的采购计划,不便于进行采购管理,也不能享 受集中采购的价格优惠.
固定周期采购
固定周期采购,就是每间隔一个固定时段采购一批 商品,此时采购商品的数量不一定是经济批量, 而是以这段时间已销售的商品数量为依据进行 计算.这种采购方式的特点是有固定的采购周期, 而没有固定的采购批量.
第二章 采购计划管理
本 章 学 习 目 标：
熟悉采购计划的概念和程序； 了解请购单及订单信息管理； 了解采购需求的确定方法； 掌握经济订货批量和补货方法
主要内容
第一节 采购计划概述
概念 目的和依据 主要环节 影响采购计划编制的因素
第二节 商品采购数量的确定
第一节 采购计划概述
一、什么是采购计划？ 计划是为达到一定目标,对未来做的谋划.
采购需求预测的程序
〔1〕收集、整理和分析情报资料 〔2〕选择预测方法,建立数学模型 〔3〕估计预测误差,并进行适当的修正 〔4〕将预测值与实际值相对比,改进和提
高预测方法
需求变动形式
一般来说,商品需求的变动形式主要有以下几 种. 〔1〕季节性变动 〔2〕水平变动 〔3〕趋势变动 〔4〕周期性变动 〔5〕不规则变动
三、补货数量的确定
定量订货法 定期订货法
定量采购
定量采购,是指每次采购的数量相同,而采购的 时间则根据库存量降到一定点来确定.也称为采 购点法. 定量采购的特点是有固定的采购批量,而没有固 定的采购时间.
采购点 平均日销售量 平均备运时间 保险储备量
例如,某商品平均日销售量为30件,备运时 间为10天,保险储备量为60件.则：
采购需求与采购计划培训课件(PPT 42页)
例如，根据上阶段的销售日报表的汇总，得到某种物 料需求的时间序列表，如下表所示。
这就是一个需求表，根据需求表可以做出需求曲线，我 们可以看出需求规律。
三、推导分析法
推导分析法，是指根据企业 生产计划来进行需求分析，求出各种 物料的需求计划的过程。它必须要进 行严格的推导计算，不能凭空估计。 其主要步骤如下：
1.制定主产品生产计划
（1）主产品的生产计划
在订货制生产企业，这个计划主要是根据社 会对主产品的订货计划生成的，在库存制生产企业， 这个主生产计划靠预测和经营计划而生成。
（2）零部件的生产计划
在制造企业中，零部件的生产有两个用途： 一是用于装配主产品；二是用于提供社会维修企业， 对社会上处于使用状态的主产品进行维修保养。这里 的零部件生产计划，主要是指社会维修企业所提出的 零部件的订货计划。
由这个主产品结构文件可以统计得出：
为了在某个时间生产出一个主产品需 要分别提前多长时间，采购一些什么 样的原材料、零件、部件，需要采购 多少等资料。把这些资料汇总成一个 表，就是主产品零部件生产采购一览 表。
3.制定库存文件
采购人员从仓库保管员处了解主产品零部件 生产采购一览表中所有各个部件、零件、原材料的现
2.制定主产品的结构文件
主产品的结构文件根据装配主产品需要 的零件、部件、原材料等，哪些要自制，哪些要 外购，自制件在制造过程中又要采购什么零件、 部件、原材料等，逐层求出主产品的结构层次。 每一个层次的每一个零部件都要标出需要数量、 是自制还是外购以及生产提前期或采购提前期。 所有自制件都要分解到最后的原材料层次，这些 原材料层一般是最底层，一般都是需要采购的。
采购需求与采购计划
教学目的和要求：
1.掌握采购需求的分析方法、采购计划的编制方法 与程序.
单位采购部门需求计划汇报设备采购经费安排PPT模板课件
01
需求背景
DEMAND BACKGROUND
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文字内容需概括精炼，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。单击此处 添加文本内容，语言描述尽量简洁生动
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PART 03
部门职能
DEPARTMENT FUNCTION
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标题
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量简洁生动。
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可，不必繁琐。
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可，不必繁琐。
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采购计划(PPT88页)
14
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
15
请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
13
请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
9
公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
7
1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
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请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
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请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
9
公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
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1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
采购需求和采购计划文档【共43张PPT】
90×2＋50=230
这就是一个需求表，根据需求表可以做出需求曲线，我 们可以看出需求规律。
三、推导分析法
推导分析法，是指根据企业生产 计划来进行需求分析，求出各种物料的需求 计划的过程。它必须要进行严格的推导计算 ，不能凭空估计。其主要步骤如下：
1.制定主产品生产计划
（1）主产品的生产计划
③最小包装信息；
④订单周期。订单周期是指从下单到交货的时间间隔 ，一般是以天为单位的。
2．评估订单需求
（1）分析市场需求。 （2）分析生产需求。
（3）确定订单需求。
3．计算订单容量
计算订单容量主要有以下四个方面的内容：
（1）分析供应资料。
（2）计算总体订单容量。 （3）计算承接订单容量。
（4）确定剩余订单容量。
①订单物料的供应商消息；
在订货制生产企业，这个计划主要是根据社 主产品的结构文件，如图3—2所示。
采购人员就价值高、对企业特别重要的那一部分少数品种，划作A类，实行重点管理；
会对主产品的订货计划生成的，在库存制生产企业， （2）库存负担重，风险大。
②订单比例信息(对有多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供应商管理人员规划并给予维护)；
采购计划的编制主要有以下几个环节： 1．准备订单计划
准备订单计划主要分为四个方面的内容： （1）调查市场需求。 （2）调查生产需求。 （3）准备订单背景资料。
单背景资料主要包括：
①订单物料的供应商消息；
②订单比例信息(对有多家供应商的物料来说，每一 个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供 应商管理人员规划并给予维护)；
出各种物料需求的规律。
常见的方法有以下几种：
这就是一个需求表，根据需求表可以做出需求曲线，我 们可以看出需求规律。
三、推导分析法
推导分析法，是指根据企业生产 计划来进行需求分析，求出各种物料的需求 计划的过程。它必须要进行严格的推导计算 ，不能凭空估计。其主要步骤如下：
1.制定主产品生产计划
（1）主产品的生产计划
③最小包装信息；
④订单周期。订单周期是指从下单到交货的时间间隔 ，一般是以天为单位的。
2．评估订单需求
（1）分析市场需求。 （2）分析生产需求。
（3）确定订单需求。
3．计算订单容量
计算订单容量主要有以下四个方面的内容：
（1）分析供应资料。
（2）计算总体订单容量。 （3）计算承接订单容量。
（4）确定剩余订单容量。
①订单物料的供应商消息；
在订货制生产企业，这个计划主要是根据社 主产品的结构文件，如图3—2所示。
采购人员就价值高、对企业特别重要的那一部分少数品种，划作A类，实行重点管理；
会对主产品的订货计划生成的，在库存制生产企业， （2）库存负担重，风险大。
②订单比例信息(对有多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供应商管理人员规划并给予维护)；
采购计划的编制主要有以下几个环节： 1．准备订单计划
准备订单计划主要分为四个方面的内容： （1）调查市场需求。 （2）调查生产需求。 （3）准备订单背景资料。
单背景资料主要包括：
①订单物料的供应商消息；
②订单比例信息(对有多家供应商的物料来说，每一 个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供 应商管理人员规划并给予维护)；
出各种物料需求的规律。
常见的方法有以下几种：
《采购需求管理》PPT课件
定性技术中时间和费用是最大的缺点 预测比较正确的优点
Panel同意法 经销商/销售员/消费者组成panel(专门小组)自由交换
意见预测值
历史类推法 追踪类似产品在过去市场中需求的成长过程 类推
属于新产品,以前没整有理p资pt 料的情况
19
▪ 2.定量分析方法 ▪ （1）简单平均法 ▪ （2）加权平均法 ▪ （3）移动平均法 ▪ （4）指数平滑法 ▪ （5）季节指数法 ▪ （6）回归分析法
▪ 各小组用5分钟讨论，并且派代表准备发言
整理ppt
4
任务点评
▪ 胡老板遇到的问题是一个典型的采购需求 预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在 寻找快捷路径，以便合理控制进货数量， 准确预测市场，有效降低采购成本，提高 物流效率，这已成为一道企业经营的关键 问题。
整理ppt
5
解决方案
▪ 从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始， 晚上9点结束，这样可能会损失客流量；根据以往的经验作预测，面粉每天 的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相 对比较固定。
比如用餐高峰期大概在每天12:00—13:00和19:00—20:00这两个时段，
胡经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，
吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。
整理ppt
6
▪ 如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常 大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，胡经理就要求店员推销牛 肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸， 使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。
▪ 胡经理做了三年的水饺生意，从最初每个饺子分摊大约1角钱的物流 成本，到去年的5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长 了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效 控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。
Panel同意法 经销商/销售员/消费者组成panel(专门小组)自由交换
意见预测值
历史类推法 追踪类似产品在过去市场中需求的成长过程 类推
属于新产品,以前没整有理p资pt 料的情况
19
▪ 2.定量分析方法 ▪ （1）简单平均法 ▪ （2）加权平均法 ▪ （3）移动平均法 ▪ （4）指数平滑法 ▪ （5）季节指数法 ▪ （6）回归分析法
▪ 各小组用5分钟讨论，并且派代表准备发言
整理ppt
4
任务点评
▪ 胡老板遇到的问题是一个典型的采购需求 预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在 寻找快捷路径，以便合理控制进货数量， 准确预测市场，有效降低采购成本，提高 物流效率，这已成为一道企业经营的关键 问题。
整理ppt
5
解决方案
▪ 从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始， 晚上9点结束，这样可能会损失客流量；根据以往的经验作预测，面粉每天 的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相 对比较固定。
比如用餐高峰期大概在每天12:00—13:00和19:00—20:00这两个时段，
胡经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，
吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。
整理ppt
6
▪ 如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常 大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，胡经理就要求店员推销牛 肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸， 使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。
▪ 胡经理做了三年的水饺生意，从最初每个饺子分摊大约1角钱的物流 成本，到去年的5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长 了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效 控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。
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二、计划期末物品储备量
是指为下一个计划期初企业生产经营的需要而准 备的一定数量的物品。
根据各种物品的市场供求情况及本企业生产经营 对该物品的需求情况（或特点）来确定。一般来 说，有以下几种情况：
（一）均衡需用和均衡发放的物品
某种物品的计划期末储备量=平均一日需要量× 储备天数
（二）下一计划期初集中发放的物品 （三）供货单位季节性供货的物品
第二节 明确需求的方法
一、明确需求的基本方法 （一）企业内部的规格 1、品牌及商标名称 2、供应商或行业代码 3、样品 4、技术规格 5、构成规格 6、功能/性能规格 （二）外部标准
各类产品规格的适用场合
二、明确需求的战略杠杆 （一）企业内部标准化 （二）价值分析/价值工程（VA/VE） 价值分析指对已有产品的重新设计，而价
第一节 需求管理的重要意义
一、采购管理的实质——满足企业的需求 二、需求管理对企业的战略贡献 （一）对提高采购质量的影响 （二）对降低采购成本的影响 （三）对提高企业反应速度的影响 （四）对规避采购风险的影响
企业采购满足需求偏差图
E代表最好的情况：说明与需求相符，供应商的供 货与说明相符，完全满足需求。
三、计划期初物品库存量
是指计划期开始第一天的库存物品数量。 其计算公式为：
计划期初物品库存量=编制计划-定时点的实际库存 量+预计期的进货量-预计期的发货量
四、计划期物品采购总量 是指企业在计划期为完成生产经营任务所需采购
物品的数量。 其计算公式为：
计划期某种物品的采购总量=计划期某种物品的需 求量+计划期末物品的储备量-计划期初物品库存 量。
第三章 需求管理与 采购计划
教学目标
1、理解需求管理的重要意义 2、掌握明确需求的方法 3、学会制定供应计划的方法 4、掌握MRP的运算逻辑
预测是根据历史和现实的数据、资料,借助科学的
方法,对某一事物的未来发展状况作出符合客观实 际的估计和推测,做出定性或定量的评价,为社会政 治、经济、科学、技术、军事等决策提供信息。
Planning,MRP）是ERP管理层的计划，MRP 计划的运行是由ERP决策层的主生产计划（ MPS）驱动的，协调生产的物料需求和库存之 间的差距。
企业信息化管理发展的路径：
ERP
Enterprise Resource Planning
20世纪90年代 企业资源计划
MRP II
Manufacturing Resource Planning
值工程指开发全新的产品。 价值=功能/成本
第三节 采购计划
一、计划期物品需要量 （一）直接计算法 又称定额计算法。它是用计划期的任务量和物
品的消耗定额来确定物品需要量。
（二）间接计算法 经验来确定物品需要量。包括动态分析法、类比计算 法和经验估算法。
3.经验估算法
经验估算法是根据以往经验来确定物品需 要量的一种方法。
例：根据以往维修机器设备的经验，清洗 机器零件每10件用0.5kg煤油；大修一台车 床，零件清洗用3kg煤油。
（三）预测分析法 是利用物品实际消耗历史统计资料，分析其消耗
量的变化规律，运用一定的数学模型来确定物品 需求量的一种方法。在此仅介绍常用的时间序列 分析法。 时间序列分析法是把观察到或记录到的一组按时 间顺序排列起来的数列（实际消耗量），通过统 计分析进行预测的方法。常用的有算术平均数法 和移动平均数法等。
第四节 物料需求计划（MRP)
学习要点 1．MRP的基本概念及发展历程； 2．MRP的前提条件； 3. MRP的基本假设； 4．MRP原理概述； 5．MRP的更新方法； 6．MRP的一般工作程序。
一、 MRP概述
1．MRP概念及内容 物料需求计划（Material Equirement
德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家
小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小 组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来 发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意 见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的 方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横 向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填 写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意 见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难 题的管理技术。
A对需求没有加以说明。 B说明与需求不符的部分。 C供应商的供货既不满足说明，也没有满足企业的
需求。
a是为说明所明确的需求，但供应商再供货时并没 有满足企业的需求，会出现合同纠纷问题。
b是供应商的供货符合企业说明的要求，但并不满 足企业的真实需求，是多余的供货，企业只好自 己承担无用的损失。
1.动态分析法
Ft
Tt Tt 1
•
Dt
1•
K
Ft 计划期某种物品需要量
Tt 使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量
Tt 1 上一期使用该种物品的某产品实际完成的生产任务量
Dt - 1 上一期该种物品的实际消耗量
K 计划期内该种物品的消耗增减系数
2.类比分析法
Ft Tt • Ht • K F -t 计划期某种物品需要量 Tt 使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量 Ht 类似产品或同类产品的物品消耗定额 K 计划期内该种物品的消耗增减系数
c是没有被说明所描述，但被供应商的额外供应所 满足，对于企业而言，属于意外的收获。
三、采购供应部门在明确需求中的重要性 作为采购管理部门，在明确需求时应发挥
以下作用： （一）尽快介入明确需求过程 （二）提供商品知识及商业意识 （三）促进供应商早期介入
四、需求管理不当易导致的问题 （一）紧急采购 （二）忽视好的采购实践 （三）限制性说明 （四）不易向供应商解释清楚需求
20世纪80年代 制造资源计划
闭环MRP
Material Requirement Planning
20世代70年代 闭环的物料需求计划
MRP
Material Requirement Planning
20世纪60年代 开环的物料需求计划