(经营管理)柳传志的经营哲学

1、谁是柳传志？

2、为什么是柳传志？

3、柳传志的经营哲学

4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。系统

目标，德鲁克的八大目标）

5、术：定战略、做执行、抓本质。

6、道：建班子、带队伍、重机制

7、魂：立意高、文化正、拐大弯。

每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，

他人故事，我的剖析。

如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。

柳传志的经营哲学（上）

柳传志的经营哲学（下）

小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。

德才兼备，能干会说。

企业执行力的五个关键词

执行不力的原因之一：

1、决策错误。

柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。

发动机理论

在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。

3、偏离了目标，忘记了目的。（九段秘书的故事）

站出画外看画

“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。”

“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。

授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。

规则不严（严谨、严格。联想罚站一事）。

战略不清晰，搞不清轻重缓急。

缺乏强大的执行力文化

联想的“事为先，人为重”。

在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。

柳传志经营哲学的三大层面。

柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。

关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司，都把为

被投企业提供增值服务看成突出重要的东西，这就是路线，为什么呢？这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。

第一、我们会选择最合适的人，是因为我们干过，我们懂。

第二、我们有企业从小到大的成长经验，而且总结过，我们能帮助企业。在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。

第三：现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事：

1、让战士爱打仗。爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；

2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法论；

3、作战有序。作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。

关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想不走这个路。建班子的根本目的是三件事：

第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。

第二，制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力，班子的威信必然会高，班子里的人应该是把企业利益放在第一位，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人才能议论的出好事情来，这是群策群力。同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，说过的话以后一定会往下推动。康熙那么能干，怎么到后来，下面还乱七八糟，就是因为他太突出了，他没班子。如果这件事情都是我们一块研究的，一块下去执行，情况肯定是不一样。一是要能帮你制定战略，能务虚，二是执行有力。

第三，希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。

要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。

决策力和执行力，为了便于分析研究和讨论，我们首先要把概念搞清楚。执行力是相对于决策力的一个概念。所谓的决策力，就是做对的事情的能力；而执行力，就是把事情做对的能力。

那么，怎么样才能把事情做对呢？如何才能把事情做的又快又好、既要有效率又要低成本。那这就是我们谈执行力时要解决的问题。

我们宋朝，有一个年轻人要学诗，结果向大诗人陆游请教，大诗人说了一句话，叫做“汝果欲学诗，功夫在诗外。”换句话说，你要想真正的写出好的诗来，诗的词藻、意境、形式、用词等等不是真正最最重要的功夫，最重要的是你的学问、思维、眼界，还有对人生的体悟等等这些跟诗歌不直接相关的东西。

联想把企业管理分为两大层面：1、运作层面：比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等，这些不同的企业是不一样的。2、基础层面的管理。即联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。如果这个研究得比较透彻的话，企业打了败仗，也能站稳跟脚；打了胜仗时，也不会骄傲。经过认真分析总结后，继续发展。

用在企业里面也是一样的，通常企业最关心的东西是什么？钱，企业的现金流、利润、收入等等。但是我们发现要想得到这些东西，需要我们第一、做正确的事情；第二、把事情做正确。也就是说要有好的战略和好的执行。深入下去我们会继续发现，好的战略和执行需要：第一、好的领导班子；第二、能带出一支好的队伍。如果再深入下去就会发现，好的班子和队伍源自于核心领导人的三大方面：第一、立意高（做人的境界）；第二、文化正（做事的准则）、第三、拐大弯（做事的智慧）。

果的层面：收入、利润、现金流

术的层面：

定战略（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）做执行（联想罚站，讲完以后，第一次开会，老领导。像默哀一样的站一分钟，这个还是很难受的，说到做到，冯仑讲的一个例子。柳传志：“第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”）

道的层面：

建机制：1、杨元庆和郭为分开，两个人都是领军人物，一正一副不行，一山不容二虎；都是人才难得，所以也不能说让一个离开。于是就分成了两家独立的公司。2、很早的时候就提出要有股份，股份不能提，又争取到了35%的分红权。（股权改革激励班）