柳传志的管理理念 案例分析
柳传志创业成功的案例分析
柳传志创业成功的案例分析1.柳传志等企业家的名言分析1没有钱的事情不能干利益是持久的推动力，而经济利益是根本推动力，失去经济利闪的推动的事业不长久也缺乏牢固根基2有钱赚但是投不起钱的事不能干发展得考虑自身实力，实力是多方面的，如资金实力，技术实力，知识能力等，有多大的脚就穿多大的鞋，量力而行3有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做，这样的事也不能干当今企业的竞争归根到底是人才的竞争，没有充分的人才保证，即使有资金有利益也是成不了事的4稳步求发展，不盲目追求速度，风险太大的事不做简单地总结一下：利益是动力经济是基础人才是保障稳定是前提呵，独家解释，仅考参考哈纠错：闪改为益2.柳传志精彩语录的编辑推荐是疯人狂言，还是大智若愚是口若悬河，还是出言谨慎是傲然俯瞰业界，还是追求无止境从20万元起家，经过短短20年发展成为旗下拥有5家企业的控股公司，旗下公司每年的总营业额过千亿元，从艰辛创业到功成身退再到投资家的完美转型，柳传志积累了丰富的人生智慧和宝贵的思想财富，细细品读、将使你受益无穷。
创业一定不要把事情想得那么简单。
可以妥协的地方要妥协，该控制的地方决不放弃。
人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。
要学会一眼看到底的思想方法。
什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。
小企业发展看老板，大企业进步看文化。
有5%的希望，就要付出100%的努力。
做到要谦虚三个字，实在是不容易的。
《柳传志精彩语录》从创业信念、管理方法、人才培养与团队构建、领导魅力、投资与资本运营、战略制定、企业文化、营销攻略、社会责任、成功之道等10个方面收集了柳传志的精彩经典语录，原汁原味奉献给读者，并以柳传志的创业故事为实例进行深入解读，读者从中能够领略到联想在由小到大的发展过程中柳传志独特的创业思维和成功哲学，这些成功经验无论对做人还是创业都会大有裨益。
3.柳传志的创业故事如今的联想控股已成为国人心中的民族品牌：目前，联想控股业务涉及IT投资、地产等三大行业。
解密柳传志的领导力
解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。
这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。
现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。
一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。
”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
“扛起民族产业的大旗。
”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。
柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
联想集团的领导案例描述与分析
联想集团的领导案例描述与分析案例描述：细数联想集团这些年取得的成就，毫无疑问都与一个名字有关，这个人就是柳传志。
从1984年出任联想集团总裁，到11年正式卸任，联想的发展史很大部分的笔墨都与他的职业生涯息息相关。
其中，2009年5月，联想集团年最后一个季度的业绩亏损高达2.64亿美元，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。
如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。
毫无疑问他是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。
在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。
关于领导的艺术，他有自己的“管理三要素”理论，就是建班子、定战略、带队伍。
他认为，领导最重要的要素是，“首先要懂得树立目标。
我说的是非常明确的目标。
我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。
第二是具备道德和品行。
第三是感性。
用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。
当然知识能力也很必要，领导要善于学习。
”采访过他的媒体人根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出柳传志团队建设和管理艺术主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。
案例分析：首先,《管理心理学》将领导影响力分为权力性影响和非权力性影响。
权力性影响主要有职位因素、传统因素和资历因素。
在这一点上，柳传志白手起家创立了联想品牌，即使在他卸任后也没有人能否定他对联想集团久远的影响。
非权力因素有品德因素、才能因素、知识因素和感情因素。
这一点就非常可以谈的地方了。
外界将柳传志誉为中国IT企业的“教父”，认为他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神，是有根据的。
在处创业之初，柳传志碰到困难重重，最有名的就是在87年的时候被骗了300万元，那是他创业最艰难的时候。
案例分析之柳传志的领导风格
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四、高效领导的九个习惯做法
1.自问什么是必须做的。做最适合自己的，其他工 作授权。
2.自问什么是符合企业利益的。以企业利益出发， 而不是以股东、股价、经理或员工利益。
3.制定行动计划。 4.承担决策责任。 5.承担沟通职责 6.专注于机会而不是问题 7.提高会议成效 8.在思考说话时，习惯用我们而不是我 9.先倾听后发言
• （2）亲和动机：人们希望保持密切的人际关 系，被大家喜欢。
• （3）权力动机：希望变得强大影响他人。
• 权力动机强有强烈的愿望影响别人，通过授权 用权力来影响他人，培养下属的成长，帮助提 高业绩。
• 成就动机强有助于提高单个员工提高业绩，领 导者会采取强制命令的方法。但这样会扼杀员 工积极性，破坏信任，打击士气。
• 1.变革 • （1）发动适应性变革。 • 联想研究了中国的国情。针对政治对商
业较大的干预，联想专门成立一个公关 外联部，就是专门研究跟国家各个部委 打交道，怎么能够尽量得到国家的支持。 以及针对企业弊端，一系列规章制度的 出台都是发动的适应性变革
• （2）在变革中保护自己 • ①既做参与这又做旁观者 • ②争取中立者的支持，了解你的对手 • ③严于利己勇于承担责任 • ④给员工的压力要适当，要激励，别太
• 情商理论创始人 丹尼尔.戈尔曼 研究领导风格 与业绩，将领导风格分类
• 1.专制型 强调立即服从 • 2.权威性 强调远景目标，号召员工为之奋斗 • 3.关系型 建立情感纽带，建立和谐关系 • 4.民主性 强调共同参与，通过沟通达成共识 • 5.领跑型 强调卓越的自我指导 • 6.教练型 强调员工培养与未来发展
柳传志
6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的 调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、 调控员工 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而 鼓励批评。 鼓励批评 能接受批评，听取不同意见。 千万马虎不得。要鼓励员工直言， 成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失， 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究， 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切 实加以解决。 实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为 避免独裁。 避免独裁 不能把个人的利益摆在组织的利益之上， 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 分享荣誉。 分享荣誉 不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误 加强沟通。 加强沟通 要善于与下属沟通， 解。
浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字
浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字本文采用转换型领导模型的理论来分析贯彻了联想集团创始人柳传志从创业到集团化管理的领导行为。
引介了美国学者BASS等认为的转换型领导四个构成要素：理想化影响，即愿景建设，其关键在于激励变革和坚持；鼓舞性激励，强调集体决策，培养企业成员的主人翁意识；智慧型激励，重视创新培训和“带人”；个性化关怀，对杨元庆、郭为、孙宏斌等年轻志士用心提携，知人善用。
从上述四个层面进行详细阐述，从而证明了柳传志神奇的中式管理智慧融入了转换型领导模型是具有科学依据的。
柳传志；转换型领导；愿景建设柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。
而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略，籍由提出更高的理想和价值。
[1]如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：一、理想化影响转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。
通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。
联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。
“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。
柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。
立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。
制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。
柳传志领导案例及启示
柳传志领导案例及启示2篇柳传志领导案例及启示（一）柳传志是中国联想集团的创始人之一，也是中国信息技术行业的领军人物之一。
他在长达三十多年的职业生涯中，展现了出色的领导才能和智慧，他的经验和智慧也给我们带来了很多启示。
柳传志作为联想集团的领导者，他在战略规划、组织管理、创新驱动等方面都做出了许多成绩。
以下是柳传志领导案例及相关启示。
案例一：联想转型柳传志领导联想集团进行了一系列重要战略决策，带领企业成功实现了从计算机业务向多元化产业发展的转型。
柳传志瞄准了全球化竞争的大趋势，主动调整战略，不断开展多元化探索和创新，带领联想走出了国内市场，进军国际市场。
他注重技术创新和研发投入，使得联想的产品品质和技术水平始终保持领先地位。
柳传志的决策和战略眼光为联想成功转型奠定了坚实的基础。
启示一：时刻保持战略敏感柳传志的成功转型离不开他对全球化竞争趋势的敏锐洞察力。
作为领导者，我们也需要时刻保持战略敏感，关注市场变化和行业趋势，及时调整公司的发展方向和战略路径。
只有时刻保持战略敏感，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
启示二：注重创新驱动柳传志注重技术创新和研发投入，使联想的产品始终保持领先地位。
作为领导者，我们需要注重创新驱动，加大科研投入，不断推动公司的技术进步和创新能力。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持持续增长。
案例二：培养人才柳传志注重培养人才，倡导“最好的人，给最好的机会”的人才理念。
他为联想集团搭建了良好的人才培养平台，引进了一批优秀人才，并注重培养和发展员工。
柳传志注重人才的选拔和激励机制，为联想集团输送了一大批优秀的管理人才。
启示三：重视人才培养柳传志注重培养人才的经验告诉我们，作为领导者，我们应该重视人才培养和发展。
要从战略高度，找准人才培养的方向和路径，为员工提供良好的发展平台和机会，使其能够实现自我价值，激发员工的工作潜力和创造力。
启示四：打造良好的激励机制柳传志在联想集团打造了良好的激励机制，为员工提供了发展空间和机会。
柳传志谈投资管理：事为先,人为重
投资方向
在机会型财务投资之外，联想控股的投资关键在于找出未来的利润支柱。神州租车所在的现代服务业、煤化工以及大农业是联想控股的三大投资方向。
租车这个领域，首先可以肯定的是它肯定会有一个很光明的未来。这点从美国、英国等成熟市场的发展轨迹可以看出来，而且国内市场的发展迹象现在也已经很明显了。这种业务细致算起来，肯定能给客户带来很大的便利，只不过教育市场需要一定的时间。我们想这只是时间问题，这就是中国市场的优势。
第二，投资方向明确后就需要“拧螺丝”。在我们内部大的方案、策划、整体思路清晰之后，我们就在这个事情中开始了“拧螺丝”。 所谓拧螺丝是我平常经常打的一个比方，比如要跟当地政府谈，要跟拟收购的企业谈；还要考虑动手准备组织执行团队。这几个工作要同时交叉地动，在准备得差不多的时候才开始发力。
时间管理（Time Management）
组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。
等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。
对所有所投企业，我们的要求都是：哪怕是PE投资，都要在我们退出后还能继续增长。现在的控股投资也坚持这个大的思路，一定要使得所投企业实现硬增长。联想控股计划在未来的5-7年上市，在控股上市前这些投资项目能形成利润增长就可以了。联想控股对利润支柱的成长有一个明确的利润梯队安排，绝不能在上市后前两年利润增长非常快，但之后却出现市盈率持续下滑甚至更糟糕的情况。这不是我们想要做的事情。
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“定战略”： 定战略”
“定战略”
采取五步法来定战略。1，确定长远 采取五步法来定战略。 目标； 决定大致分几个阶段； 目标；2、决定大致分几个阶段；3、 当前的目标是什么； 当前的目标是什么；4、选什么道路 到达； 行进中看要不要调整方向。 到达；5、行进中看要不要调整方向。 “带队伍实质上有这么几件事， 实质上有这么几件事， 第一、如何调动人的积极因素， 第一、如何调动人的积极因素，激励措 施是什么。 施是什么。 第二、光调动是不够的， 第二、光调动是不够的，员工没本事也 不行，怎么去培养他，发现新人， 不行，怎么去培养他，发现新人，培训 新人，这是第二点。 新人，这是第二点。 第三、怎么能够有序的工作 第三、
• 要做一个优秀的领导者是要以身作则，严以 要做一个优秀的领导者是要以身作则， 律已。只有严格要求自己， 律已。只有严格要求自己，才能更好的约束 别人 • 做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司 做一个领导者一要像一个舵手， 的方向 • 要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理 要像一个传教士， 念灌输下去 • 要会用人，会激励人，用团队的力量达成工 要会用人，会激励人， 作目标。 作目标。 • 应该有个清晰的目标 • 不断的学习新知，增长智能，提高影响力， 不断的学习新知，增长智能，提高影响力， 提高执行的能力
第2小组 “东西南北中”组 东西南北中” 成员： 成员：孙雅 凌倩 翟萍 高丽红 温 巧巧 陈树楠
柳传志， 年在江苏镇江出生； 柳传志，1944年在江苏镇江出生； 年在江苏镇江出生 大学毕业于西安军事电讯工程学院； 大学毕业于西安军事电讯工程学院； 曾在国防科工委十院四所和中科院 计算所从事科学工作； 计算所从事科学工作；现任联想控 股有限公司董事长兼总裁， 股有限公司董事长兼总裁，联想集 团董事局主席， 团董事局主席，中国全国工商业联 合会副主席. 合会副主席
“带队伍”
• 1.没有把目标想清楚 1.没有把目标想清楚 • 2.拿了不属于自己的东西， 2.拿了不属于自己的东西 拿了不属于自己的东西， 侵犯了股东的， 侵犯了股东的，甚至是国家 的利益 • 3.把长跑当成短跑 3.把长跑当成短跑
1.以德为先，宽厚豁达 以德为先，
2.具备良好的沟通与协调能力 3.有胆略，学识和坚忍不拔的毅力 有胆略， 4.敏锐的洞察力，出色的决断力 敏锐的洞察力， 5.善于自我总结，反思 善于自我总结， 6.讲诚信，以身作则 讲诚信， 7.大胆出击，挑战现状 大胆出击，
8.具有政治思想素质，道德品质素质， 具有政治思想素质，道德品质素质， 文化知识素质， 文化知识素质，心里身体素质
• 领导者是指在正式的社会组织中经合法途 径被任用而担任一定领导职务、 径被任用而担任一定领导职务、履行特定 领导职能、掌握一定权力、 领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导 责任的个人和集体。 责任的个人和集体。 • 现代领导者在组织中担负起引导和服务两 个方面的职责 • 领导者的职务、权力、责任和利益的统一， 领导者的职务、权力、责任和利益的统一， 是领导者实现有效领导的必要条件。 是领导者实现有效领导的必要条件。
招揽贤才： 招揽贤才：
看人有没有上进心；悟性是 看人有没有上进心； 否强； 否强；能够把自己的事业跟国 家富强结合在一起； 家富强结合在一起；善于自我 总结
“建班子” 班子”
• “建班子”： 建班子” • 要实施企业的雄 韬伟略， 韬伟略，光靠自身的 力量远远不够， 力量远远不够，还要 建立一个优秀的领导 班子。 班子。 • 建好班子关 键在于解决好两个问 第一个是1 题:第一个是1＋1＜1 的问题，第二个是1 的问题，第二个是1 1>2的问题 的问题。 ＋1>2的问题。
走上创业路程之初： 走上创业路程之初：
当时处在文化大革命中， 当时处在文化大革命中， 毕业大学生想有所作为却 不能，心里非常愤懑。 不能，心里非常愤懑。突 然来了个机会， 然来了个机会，柳传志就 努力好好抓住了
领头办公司的背景： 领头办公司的背景：
一大片公司兴办，计算 一大片公司兴办， 机所长看到大势发展， 机所长看到大势发展，觉 得计算所也应办个自己的 公司
确定管理模式： 确定管理模式：
不随波逐流， 不随波逐流，开创自己 大船结构” 的 “大船结构”这种管 理模式
制定公司的发展： 制定公司的发展：
立意定高， 立意定高，一步步按 立意走， 立意走，制定出合适的发 展战略
确定发展及经营的理念： 确定发展及经营的理念：
讲奉献， 讲奉献，时刻想着国家对 我们的帮助； 我们的帮助；依法做一些符 合国家需求， 合国家需求，规定的事