柳传志：管理三要素

管理三要素之一：建班子

·1＋1＜1的问题

1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。所以我们着重要讲的是这两个问题。

1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。

如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢？

核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。

联想就有些笨办法，有一些土办法，比如联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是很正常社会现象，对于这个情况，我们怎么做呢？第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，就是说，他家里比如说你是税务局的负责人，但我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。

我记得1986年左右，中关村一条街上有最早的几间公司。其中有一间公司的老总介绍经验的时候讲到，在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都在他的公司里，还有一些副市长的孩子，他做事怎么样玩的转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，都了不得，谁都碰不了，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。

在我们公司里，比如同事之间的关系，上级和下级可以要好，但是绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情，这点也是我们特别强调的。很多单位对这个东西不当回事，其实这对企业的发展是极其要命的一环。

另外在很多企业里边下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，这种情况很多，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。至少我自己从没发现，因为我们这里有个明确规定，就是当第一把手和第二把手，或者他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者按照第一把手的要求调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，跟这个第一手说，这件事给你留下了一个印象分，如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心的注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了一个什么问题呢？解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，随时都有无原则纠纷产生，马上就会带来大的问题。

·1＋1如何＞2的问题

1＋1＞2，就是对班子的成员如何进行调动积极性的问题。激励一共有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。这里我就不多讲班子里成员的物质激励了，主要讲精神激励是什么。

大家想，假如一个人是班子里一个主要成员的话，基本上要做到三条我觉得就可以了。第一就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，这个要能够得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他

书吧：柳传志的管理三要素

柳问来源: 广州日报张涛著看点：这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。如何解决“１＋１＜２”的问题（1） “１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就

无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。

精益管理知识试题资料讲解

精益管理知识试题一、填空题（共33题）1、6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。2、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的整理。3、物品乱摆放属于6S中的整顿要处理的范围。4、团结同事，与大家友好沟通相处是6S中素养的要求。5、丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化。6、精益质量的三不原则：不接受不良品，不制造不良品、不流出不良品。 7、精益思想的5项原则有定义价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。8、企业生产活动中不为我们创造价值但是却消耗资源的现象称为浪费。9、精益生产七大浪费中最大的是生产过剩的浪费,其他六大浪费是指：等待的浪费，搬运的浪费，不良品的浪费，动作的浪费，库存的浪费,管理的浪费。 10、改善的3S是简单化，标准化，专门化。11、精益生产要实现的目标主要有高质量、低成本、短交期。12、准时化的主要思想是在需要的时间按照需要的数量提供需要的产品。13、TPM，即全员生产维修。14、标准作业三要素是节拍、作业顺序、标准在制品。15、6S中的整理简单的来说，就是区分需要的与不需要的物品、物料、工具等，保留需要的，丢掉不需要的，目的是腾出空间，作业空间更加灵活使用、防止误用、误送提高生产效率。16、6S中的素养是针对

人“质”的提升而提出的，也是6S运动的最终目标，目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团体精神。17、机器设备应随时保持干净清洁，岗位周围的环境也应定期清扫。18、改善的4个原则：取消，合并，重排，简化。19、用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。 20、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全员，多方法。21、精益生产的经营思想基础来源于利润主义，即保持利润不变，降低成本。22、精益生产的三现原则是现场，现实，现物。23、精益生产的三定原则是定点，定容，定量。24、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。25、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付某种产品的补给系统26、精益生产的核心是追求零库存、快速应对市场变化、企业内外环境的和谐统一、人本位主义、库存是“祸根”。27、生产要素的5MQS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。28、精益生产方式采用拉式控制系统。29、请列举四个现场改善经常用到的精益工具：6S 、减少生产准备时间、培养多能工、防错设计。（TPM 、标准作业、均衡生产、价值流、生产线布局优化）30、无废品、零库存、低成本和产品多样化是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标。

XX企业理念梳理

XX企业理念梳理理念梳理说明：企业理念的梳理，不是凭空想出一个理念，也不是照搬别人的口号或提法。它是对企业现已存在的文化价值的高度提炼。所谓提炼，就是指原有此物，只因混杂在诸多杂质之中不可辩别，通过提炼的过程，使之抽象和鲜明起来。企业理念的梳理，应当抓住两个关键，一是要理解这个特定企业的文化的原貌、识别那些推动企业发展的相对恒定的文化特质；二是要分清企业发展的阶段性，在初级阶段和高级阶段，企业的取向和员工境界素质都不一样，在引导上要注意阶段性。企业目标：成就个人，服务社会 “企业目标”特指企业的“最高目标”，它是全体员工的共同追求，它将值得员工追求的崇高理想与其岗位责任联系起来，充分发挥员工的积极性和激励性。它是企业凝聚力的焦点。 XX企业原有的企业理念“真诚奉献，创造未来”，主要强调个人对社会的奉献，但在企业员工精神境界层面尚不高的情况下，这一提法缺乏一个确切的根基。需要层次论指出了人类从低到高的几个层次，即：人必须在满足自已生理和心理需求的情况下，才可能上升到对个体存在价值的认知渴望和期望实现的层面。 “成就个人，服务社会”首先回答了作为个体的人，在企业中所为何由的问题？然后才是对社会的作用。企业的作用，就是要造就人才，使人才在这个平台上实现自我价值，进而服务于社会。这样的理念更加真实可信，更加掷地有声，更能凝聚优秀的人才。从XX的发展历程来看，也的确成就了一批原本成点很低的员工。企业价值观念：真诚者方可大成企业价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对企业意义的一种终极判断，企业其它理念都受其影响和约束，它是企业文化的核心理念。 “真诚”，可以说是多来的XX企业董事长姜流恪守的信念，也是原有理念“真诚奉献，创造未来”中的前两个字。这里的真诚,既指高层面的对经济规律、管理奥妙、人性真相的真诚学习和了解，也指

企业管理三要素(组织、制度、流程)

企业管理三要素：结构制度流程导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。... 一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。流程与制度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。麦肯锡对企业管理的认识是7S模型，7个以S开头的英文词组，代表7个要素：

孙陶然谈管理的三要素问题

孙陶然谈管理的三要素问题不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握,领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，小公司的管理者应将注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。我认为创业公司的发展可以分为三个阶段，第一个阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远。管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务让自己抓不住重点，以及太多的管理经验让自己的管理方法顾此失彼。。。。。。在对管理反反复复螺旋式认识之后，我的体会是，公司规模越大业务越复杂，越要围绕管理三要素来展开工作：建班子、定战略、带队伍，用价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。

正确授权战术上应该授权，战略上必须集权，制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能下属各个部门自行其是，必须统一于一个公司战略，分头实施。一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。授权的核心是： (1)授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。 (2)授对事：不是所有事都可以授权的，战术问题必须授权，战略问题不能授权。 (3)授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去，结果是更不懂。授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事儿授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。授权后要管一层看两层，只有了解你下属的下属是如何工作的，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。

团队管理三要素一

团队管理三要素一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不是喊口号，更不是遇到问题就退缩，而是共同面对问题、共同解决问题、齐心协力完成目标任务的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来，落实到团队每个成员头上，并毫不怀疑的去执行，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“背老儿走路那里天黑那里歇。” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，管理者要学会尊重部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，

做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……; 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是改变心态、紧跟时代、融合公司。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，要善于引导下属将思想、注意力集中于光明的目标前景(结果)。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧? 人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书给他听，邓小平说过活到老，学到老。只有不断

企业管理知识：管理的三要素

人因有思想而成为高级动物，一个只有本能的人生是可悲的。那么我们企业的管理人员不能一味只知重复劳动，而不去探索如何能够最大限度地调动人和物等各方面的有效资源为企业创造价值。这也是企业管理中面临的最大课题。无论是何种工作，都要让我们的员工清楚认识自己所从事工作的价值，并通过工作不断实现员工自身的价值。说白了，就是让他们知道自己凭什么拿钱，是帮助公司赚钱了，还是赚的公司的钱，是公司因为他而更好，还是他仅仅是寄生于公司。因此，我们的管理必须要有效率，让大家在潜移默化的环境中，不断接受着新管理理念的撞击。管理者实现管理的效率的必备素质之一便是懂得根据实际情况给员工设定目标。一个终极目标，这当中应当有无数的子目标，以方便员工们学会做事的逻辑，学习将每件事分成许多的阶段性目标而有序前进，即设定“路标”，指导他们走好每一步，同时也是对自己管理工作的检验，让自己在实践中不断丰富和升华。比如安全标准化工作，共10个一级要素，每个要素都有自己阶段性的目标。如风险管理，首先要进行有害因素识别，然后是风险分析，然后是组织风险评价；制定风险控制措施，进行隐患整改(如图1所示)。管理者要善于培养思维的逻辑性，将错综复杂的事情分割成不同的段落，将每个段落细化成可执行的操作步骤。这是一种素质，非一日所能学到的，需要解决不同问题和情况后不断领悟和积累。图1风险管理示意图管理要素之二便是统筹全局，将从事的工作性质进行深入分析，规定相应的工作原则，使员工最大程度地了解自己所从事的工作。比如国际销售的性质特殊，有时差等的限制，我们需要规定24小时原则；最大限度地投入有效的时间和精力，为公司获取最大空间的利润，这也是考验管理者对全局情况的把握及预见，这是需要经验的。第三，管理者还须给一系列的实现目标的动作过程设定标准，量化时间、地点、任务以及结果。我们所布置的任何事情，需要最高程度地简化和延续有价值的工作，最大限度避免大量人力、财力、资源的浪费。比如安全标准化的提出，便是经过千万次的实践而总结出的有效、简化的适合所有危险化学品从业单位的通用标准，其中每项要素都有相应的应用形式。比如作业安全中涉及各类作业票证的办理，那么关于作业

柳传志的故事

柳传志：卸任之后摆开更大一盘棋在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。

柳传志：解读联想的管理三要素

柳传志：解读联想的管理三要素 8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。以下为柳传志演讲全文。柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在90年以前，这个国家为了保护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然主要要保护的是长城，当然国家办了这个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求，同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区

学习的三要素

学习的三要素：1.规范的学习行为； 2.良好的学习习惯；3.有效的学习方法。一个人学习成绩的优劣取决于他的学习能力，学习能力包括三个要素：规范的学习行为；良好的学习习惯；有效的学习方法。有了规范的学习行为才能培养出良好的学习习惯，形成了良好的学习习惯就会形成适合自己的有效学习方法，三者是相辅相成的，规范的学习行为是前提，是基础。实践证明：一个行为持续30天以上，就会形成稳定的行为，超过100天就可以形成习惯。过程不变结果不变，过程改变结果巨变，过程合理成绩斐然！学习能力的三要素又可分为八大学习环节，即学习管理八环节：1.计划管理；2.预习管理；3.听课管理；4.复习管理；5.作业管理；6.错题管理；7.难题管理；8.考试管理一、计划管理——有规律 1、长计划，短安排。在制定一个相对较长期目标的同时，一定要制定一个短期学习目标，这个目标要切合自己的实际，通过努力是完全可以实现的。达到了一个目标后，再制定下一个目标，确保一个目标一个目标的实现。 2、挤时间，讲效率。重要的是进行时间上的通盘计划，制定较为详细的课后时间安排计划表，课后时间要充分利用，合理安排，严格遵守，坚持下去，形成习惯。计划表要按照时间和内容顺序，把放学回家后自己的吃饭、休息、学习时间安排一下，学习时间以45分钟为一节，中间休息10分钟，下午第四节若为自习课也列入计划表内。二、预习管理——争主动 1、读：每科用10分钟左右的时间通读教材，对不理解的内容记录下来，这是你明天上课要重点听的内容。预习的目的是要形成问题，带着问题听课，当你的问题在脑中形成后，第二天听课就会集中精力听教师讲这个地方。所以，发现不明白之处你要写在预习本上。—建立预习本。 2、写：预习时将模糊的、有障碍的、思维上的断点（不明白之处）书写下来。——读写同步走。 3、练：预习的最高层次是练习，预习要体现在练习上，就是做课后能体现双基要求的练习题1到2道。做题时若你会做了，说明你的自学能力在提高，若不会做，没关系，很正常，因为老师没讲。三、听课管理——重效益

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍” 任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。 “班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500

柳传志：管理三要素

编者按：9月26日周一大会谈上，郑立波社长带领社领导和中层干部学习了《柳传志：管理三要素》。郑社长指出，该文对转型后的报业管理有很好的指导意义。现将文章编辑印发，各部门（单位）要认真学习，特别是部门负责同志，要结合自己的工作，深入思考，查找不足，以更加科学、健康的管理方法，更好地推动报社事业良性发展。柳传志：管理三要素管理三要素之一：建班子 ·1＋1＜1的问题 1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。所以我们着重要讲的是这两个问题。 1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢？核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。

保密工作三大管理基础知识

保密工作三大管理基础知识目前，保密工作处在尖锐复杂期、转型升级期、战略机遇期“三期叠加”，机遇与挑战并存，机遇大于挑战。我们必须保持清醒头脑，直面挑战，迎难而上，主动适应信息化发展要求，从观念、制度、管理和技术等方面改革创新，打造保密工作的升级版，坚决打赢信息化条件下的保密战。要持续攻坚克难，推进“三大管理”取得新突破。大力推进定密管理，做实这一源头性工作，着力解决一些机关单位定密依据不完善、不规范、不准确的问题，抓紧研究建立解密工作机制，以抓解密促定密，逐步实现定密管理的精准化；应对信息化飞速发展的挑战，全面加强网络保密管理，提升保密科技抗衡能力，把主攻方向放在涉密网络防护上，统筹抓好非涉密网络内网管理和互联网保密监管；加快研究出台涉密人员管理意见，突出管住重点要害部位的涉密人员，管好核心涉密人员，继续大抓领导干部和涉密人员的保密意识、保密常识教育，形成长效机制，正真筑牢保密思想防线。要坚持“党管保密”和“依法保密”的有机统一，在法治轨道上推进保密工作。一、定密管理知识 1、定密的基础知识（1）基本概念：国家机关和涉及国家秘密的单位依法确定、变更和解除国家秘密的活动。a主体：国家机关、单位。b定密要依法进行。c包括秘密的确定、变更和解除三个部分。d三要素:密级、保密期限和知悉范围（2）基本原则：坚持最小化、精准化；权责明确、依据充分、程序规范、及时准确；即确保秘密安全，又便利信息资源合理利用。（3）职责：a明确自身定密权限；b建立健全相关制度；c定期开展定密培训；d定期开展定密检查；e接受有关部门的指导和监督。 2、定密权（1）类型：a法定的定密权，是依据保密法直接享有的权力。（省级及省级以上可以确定秘密级、机密级和绝密级，市级可以确定机密级和秘密级）b 授予的定密权，通过定密授权获得的权力。（2）原则：a以行业授权为主，区域授权为辅。b不得超出主管工作范围 c 不得超出本机关的定密权限d不得转授e应当确有必要和最小化。（3）方式：a主动授权，用于科研、生产或其他涉密情况。b依申请授权。符合条件：自身没有相应的等级定密权，机关单位经常产生国家秘密事项。（4）依据：依据法律法规；结合有关保密事项范围进行。（5）程序：a申请的提出（以书面形式）b申请的内容：定密权限、事项范围、授权期限以及申请的依据和理由。c授权机关对定密授权申请的审查。书面回复，不超过20个工作日。

柳传志管理日志读后感

柳传志管理日志读后感本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。柳传志的管理思想最值得借鉴和学习的是，他每每能领先时代一步，不断有效升级。学习柳传志用于推动企业前进的理论和方法，成为中国乃至全球企业管理者的切实需要。本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。《中国著名企业家管理日志》就是从企业家的实践出发，理论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、研究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大，是一件很有意义的工作。中国经济改革举世瞩目，企业管理经验亟待提炼总结。本套《中国著名企业家管理日志》丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当地整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛

书”。愿景这个词，在中国的词典里是没有的。“愿”就是心愿，“景”就是景象。对组织来说，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。简单地说，愿景是一个预见未来的美景，这个美景给人动力去做一件事情。愿景不等同于目标，但包括柳传志在内的众多中国企业家更愿意用做到什么样的规模来给企业定目标，并在很长一段时间内把这一宏伟目标想当然地当成愿景。当然，数字对于做成一个什么样公司的愿景能有比较量化的描述，也符合许多中国企业家心目中的规模情结。以联想为例，曾在很长一段时间内把进军500强的目标自觉不自觉地混淆为自己的愿景。行动指南设立一个愿景，让其成为你或你所在组织走向成功的开始。 1月2日真心相信你的愿景很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。

(经营管理)柳传志的经营哲学

1、谁是柳传志？ 2、为什么是柳传志？ 3、柳传志的经营哲学 4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。系统目标，德鲁克的八大目标） 5、术：定战略、做执行、抓本质。 6、道：建班子、带队伍、重机制 7、魂：立意高、文化正、拐大弯。每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。柳传志的经营哲学（上）柳传志的经营哲学（下）小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。德才兼备，能干会说。企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一： 1、决策错误。柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。

发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。 3、偏离了目标，忘记了目的。（九段秘书的故事）站出画外看画 “看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。” “打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。规则不严（严谨、严格。联想罚站一事）。战略不清晰，搞不清轻重缓急。缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重”。在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。柳传志经营哲学的三大层面。柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司，都把为

定战略带队伍建班子_谈管理三要素

2012年第3期 17 策划管理分为两个层面：一个是运作层面，任何一个企业，不管是做制造业的，还是搞服务业的，在运作层面的管理都有自己的行业规律。一个是基础层面，基础层面的管理是什么含义呢？就是机制、体制以及“管理三要素”——定战略、带队伍、建班子。“管理三要素”是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。下面,我结合实际谈谈对这三方面的认识。不能蒙着打仗，要想着打我先从定战略说起。1984年开始创业以后，我和很多企业家一起在领奖台上领过奖，后来因为岁数大，和我站在一个台上的不多了。更多的是别的原因，相当多的企业是由于行业环境变了、整个形势变了，而自己的企业没有变，没有跟着环境和形势调整战略，企业就垮了。典型例子是胶卷行业，上世纪90年代，我曾经和国内一个做胶卷的朋友碰头，探讨怎么坚持下来和国外企业竞争，但是现在这个企业没有了。原因是什么呢？就是因为胶卷的形势变了，现在是数码相机了。2008年，金融风暴刚要起来的时候，东南沿海靠加工出口挣钱的企业，由于人民币对美元汇率的变化开始生存不下去了。其实，这些企业的老板早就应该看清楚，两三年前，这个趋势就已经非常明显了。他们的净利润率也就是百分之三左右，只要汇率稍微一调整，他们就可能受不了。这样的情况下你还等什么？还不赶紧想办法？哪怕关门做别的事，也是个办法。好在我们明白得还算早。我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。琢磨来琢磨去，后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们可以做这个，第一年积累了90万元人民币。接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”、“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。我们叫联想的原因就是因为这个功能。后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场， □ 柳传志定战略带队伍建班子 ——谈管理三要素

企业发展的知识动因和知识管理三要素.doc

企业发展的知识动因和知识管理三要素1 企业发展的知识动因和知识管理三要素时间:2005-01-19 14:31:54 作者:夏敬华来源:AMT-企业资源管理研究中心我们为什么要关注知识管理？因为，未来财富的来源主要是知识，知识工作者将是最有生命力的资产。管理的重要任务，就是要对知识工作和知识工作者进行管理，也即“知识”管理。四个方面：知识管理的必然性我们可以从四个方面认识知识管理的必然性，这对我们制定知识战略很重要。随着人类社会从农业时代演变到工业时代，再到知识时代，财富的主要来源，也经历了从土地和劳动，到资本，再到知识的转换。从本质上来讲，农业时代和知识时代都是以物质生产和物质经济为主的社会，而知识时代将根本不同于这两者，它是以知识生产和知识经济为主的社会，知识成为第一生产力。从微观的企业经营和管理来讲，其经营策略必将聚焦于知识，知识管理也成为企业进行管理创新的重要举措。从生命周期理论来看，产品、技术、企业或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期，具体包括培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。追求可持续成长，就是要超越特定产品、技术和事业领域的制约，使企业获得更长更好的生存空间，如图1所示。企业的这种成长和突破过程，是同企业的知识积累和创新密切相关的。在图2中，给出了企业知识的积聚过程曲线，它是一种由

知识的量的积累到的质的突破相结合的过程，也是一种从持续学习到知识创新的过程。对应于图1，企业的每一次成长期都是基于该时期的企业知识的，在此成长期中，企业知识存量不断增加，但同时企业沿着这条路径的成长历史可能会限制企业的选择，企业需要在内部实现知识创新，或从外部学习到“额外”的知识，形成新的知识基础，则可使企业进入新的成长阶段，实现可持续发展。同时，在每个成长时期，知识的积聚对企业的可持续成长也至关重要，它能够使企业经营优化、成长速度加快，获得更大的提升空间。从企业的竞争优势来看，在企业发展的各个阶段中，知识将是形成竞争优势的主要来源。如果我们回顾一下企业不同时期的竞争战略的聚焦点，就可以发现它大致经历了由“基于资源的积累过程”到“基于能力的资源配置过程”再到“基于知识的能力创新过程”三个阶段。企业资源计划（ERP，EnterpriseResourceManagement），是“基于能力的资源配置过程”的典型体现。而测度企业竞争优势的四个基本尺度，即创新能力、难以模仿、可持续性以及学习能力，也都依赖于知识。从企业运作来看，随着竞争的加剧以及变化幅度的增加，企业对知识的需求也越来越从简单走向复杂化，需要充分挖掘、利用和创新企业的知识，并将之以最快的速度应用于竞争。企业运作模式呈现知识化趋向，如表1所示表1现在和未来企业运作模式的区别在认识到知识管理的必然性后，我们还要对知识管理的内涵有一个中肯的了解。如果对知识和知识管理的内涵的认识有偏颇，单纯地从技术或理念的视角来看知识和知识管理，对落实知识管理是有害的。三个要素：我们如何认识知识管理？根据我们在知识管理方面的实践，借鉴国内外权威机构和专家对知识管理