管理大师柳传志商道解读之一 柳传志的驭人之术 -
柳传志商道真经_第五章 赛马中识别千里马——柳传志论用人之道
“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。
最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
”赛马中识别千里马柳传志如是说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。
最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
”精彩解读从1990年起，柳传志在关于年轻人的使用问题上遇到了很大的阻力。
一方面，老资格的联想人正值年富力强，有能力担当要职；另一方面，年轻队伍中出现了自恃才高、不堪重用的现象。
不过，柳传志信奉“人才是在动态中成长的”这个道理，他觉得，如果自己不给年轻人实践的机会，年轻人就断然没有成长的机会。
于是，柳传志创造了一种“在赛马中相马”的企业氛同，在这样的企业氛围下，联想涌现出了一批又一批年轻有为的精英。
在柳传志看来，认识人才和培养人才最好的方法就是让他去做事。
柳传志说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。
最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
”柳传志还解释到，“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。
”提出“在赛马中相马”的策略后，柳传志就开始大量提拔、使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。
刚开始的时候，年轻人一般都被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色。
比如：在联想的10个部门中，三个部门的主任、经理都是由年轻人担任的。
另外七个部门，皆由老资格的联想人担任主任经理的职务，但是在他们的身边，总会有一、二名年轻人担任副主任经理的角色。
就这样，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，派年轻人到香港顶替联想的元老，在全国各地的分公司任命年轻人担任总经理。
柳传志的管理密诀
柳传志的管理密诀在30多年的时间里，柳传志用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家，他提出的“九种人具有领导气质”，对于创业企业在选拔、任用干部方面应有所启示。
九种人具有领导气质1、能带兵打硬仗和胜仗的人企业在初创和成长阶段，孱弱得如同婴儿一般，走起路来时常要半步跌。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
2、能慧眼识人和培育人的人企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中每个成员的素质也非常重要。
管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。
搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛。
企业发展需要人才，“能够经营好人才的企业最终是大赢家”。
联想需要各种各样的人才，但主要是三类人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
战略型人才的养成，先要做“鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。
培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
3、懂得运用斯巴达克方阵的人斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。
斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
柳传志：用人不要考验人性底线
柳传志：用人不要考验人性底线71岁的柳传志浑身是故事，有的惊心动魄，有的耐人寻味，有的饱含深情，有的忍俊不禁……“刚创办联想时，我在意的是管理权，多少年没活干憋得不行，跟科学院计算所要的就是三权：人事权、经营决策权、财务权，至于将来挣了钱归谁分配？没想。
”5月7日，柳传志跟我们聊天，聊起当年这样一个故事。
“但是做了几年以后发现这里面风险很大，尤其跟香港人合作，他是二副，我是船长，船队主要是我做大的，狂风巨浪主要我扛，可船胜利到达彼岸后，却得不到应有的回报。
”“万吨巨轮，你只过了把船长瘾”。
大家开玩笑。
“跟我创业的老同志没这么多想法，多年受党教育，谈钱可耻，可后来杨元庆、郭为一批年轻人加入联想，问题显现了。
”不是没样板可学。
隔壁四通，增加费用，该配车配车，该涨工资涨工资，压低利润嘛，可重了分配就轻了积累，很难再做大事；或者，当年更常见的，另外办一间公司，做和联想同样的业务，等到那边成熟以后，再从联想这边离开，“船长”摇身变“船主”，这在当年完全合法。
两条路都被柳传志坚决说不，理由很简单，“中国科学院的周光召等领导是实心实意希望联想好，做那些偷鸡摸狗的事，内心得不到安宁”。
（更多管理参考，请关注财智名家微信：jxczmj）对不起人的事不干，可干吃亏的事是老柳的性格吗？1993年，老柳找到周光召院长长谈，创业者在高科技企业是不是该有股份？周院长说应该啊，可落到具体解决方案就难了，一碰股份就不归中科院管了。
“本来我们想要35%股权，周院长开明，说这样好不好，每年35%利润交给你们分配，我说那当然好了。
后来这些利润就一直没分，攒着，到2001年买回了35%的股权。
”这件事对联想的意义大家都懂。
若干年后，有记者问老柳：“如果当年周院长不给你这个分红权，你将怎么办”？老柳重新抛出这个问题，抿起嘴，目光扫射四周。
“惠湘，你觉得我会怎么办？”陈惠湘，90年代联想亲历者，曾任联想公关部总经理，因著《联想为什么》出名。
解密柳传志的领导力
解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。
这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。
现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。
一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。
”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
“扛起民族产业的大旗。
”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。
柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
柳传志
柳传志作者：wiwjhcwt提交日期：200728 9:57:00 | 分类:未分类| 访问量：50在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。
但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。
先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了少年联想：柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上神坛。
倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门。
股份和身份尽失，真是赔了夫人又折兵。
接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。
柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。
柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。
这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被不念旧好、只顾眼前的柳传志钞票换兵权，请出联想。
然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个娃娃少帅，靠着这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志拔到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱。
杨元庆、郭为言听计从，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。
只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……柳传志没资格见前IBM高管当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了与人斗争。
2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。
不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧，就目前的事态来看，柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：三十年河东，三十年河西，风水轮流转，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？大概那个时候你还没有资格见到我。
联想柳传志的组织管理有什么秘诀
联想柳传志的组织管理有什么秘诀?联想电脑在成立之初就决定要成为中国第一电脑品牌，吸引各类人才加入联想，终于在2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
而联想掌门人柳传志的组织管理方法也就成了经验秘密。
下面就是jy135网为大家整理的联想柳传志的组织管理有什么秘诀的经验，希望能够帮到大家。
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吉姆·柯林斯的《基业长青》告诉那些野心勃勃的企业家：“一个高瞻远瞩的公司，应该有着务实的理想主义，这是一种超越利润之上的追求，但绝非空想。
这样长青的基业，有着冷静的头脑，有追求进步的驱动，有刺激进步的强大机能。
领袖们创造了'胆大包天'的目标，也创造了教派般的文化。
它们永不满足，优胜劣汰。
它们协调一致，玩火但绝不自焚……”无论你是企业的投资者还是经营管理者，要想办好企业，首先是要对自己的公司——这个现代化的企业组织有全方位、深刻、清晰的认识。
定位不清，愿景不明，公司肯定办不好，路也走不远;关键是你无法感召有能力，有抱负的英才加盟到你的事业中来，办公司就是办人!公司发展长盛不衰，企业需要基业长青，需要有胆大包天的目标，可以促使大家团结起来，能够激发团队的力量。
三个管理要素柳传志的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。
“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。
1、“建班子”没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
建班子包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧;二是提高管理者的威信;三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
柳传志人事战略：二十年“驭人”成就柳氏联想(DOC13页)
柳传志人事战略：二十年“驭人”成就柳氏联想(DOC13页)在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是"温顺"和"儒雅"，极具亲和力。
但在"人事战略"的安排上，柳传志从来差不多上"心计专门深"，甚至有些"冷酷无情".——先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积存了第一桶金，孕育出了"青年联想"：柳传志三顾茅庐，为倪开设"特区"，将倪送上"神坛".倪光南的"聪慧"变成"联想汉卡"和"联想微机"，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳"扫地出门".股份和身份尽失，真是"赔了夫人又折兵".——接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远进展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入"快速发育期".柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。
柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。
这时候，吕谭平治理能力跟不上，将香港联想拉入深潭，终被"不念旧好、只顾眼前"的柳传志"钞票换兵权"，请出联想。
——然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个"娃娃少帅"，靠着这几个"娃娃少帅"敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的"教父级企业家". "恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
"短短两年，一批20多岁的年轻人就如此被柳传志"拔"到重要的治理岗位上同意锤炼和考查，孙宏斌试图"越位"成"诸侯"，柳传志"挽救未果"，毫不留情地将他"投入大狱".杨元庆、郭为"言听计从"，终于"硕果累累"，被柳传志扶上战马。
企业大佬的用人之道-企业大佬用人完整篇.doc
企业大佬的用人之道-企业大佬用人企业大佬的用人之道| 柳传志：办公司就是办人联想控股董事长、联想集团创始人/名誉董事长柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚;2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。
3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力;4.共享利益，上同一条船，捆绑命运;5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。
鲁冠球：用人首先要知人、熟人浙江万向集团董事局**兼党委书记“在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。
就如同下象棋，一方手中的16个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。
和象棋里的严密等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像‘将’一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动;中层管理者就像‘士’和‘象’一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧;核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同‘车’一样所向披靡，也是企业不可多得的财富;还有富有创新思维的‘炮’和天‘马’行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。
作为老板需要做的就是知人善任，把不同特长的人用到不同的位置，用人所长，容人所短。
”诚如此言，在企业的人力资源管理中，用人和留人确实是最让管理者们头疼的事，也正是这两件事左右着企业的命运。
实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。
张瑞敏：用人要疑，疑人也要用海尔集团创始人张瑞敏说：什么是人才?做得事，能吃得了亏，负得了责!用人就要用人要疑，疑人也要用。
“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。
敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。
马云：把钱存在员工身上阿里巴巴集团创始人马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。
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第二阶段：因事择人、人本管理
时间记忆：2001年至今
代表人物：陈国栋（联想控股副总裁、融科智地总 裁）、赵令欢（联想控股副总裁、弘毅投资总裁）、 吴亦兵（联想控股常务副总裁）
2003年，联想控股正式进军地产业，陈国栋 挂帅出征。2003年美籍华人赵令欢加入联想控股， 出任弘毅投资顾问有限公司总裁。2008年7月， 吴亦兵出任联想控股常务副总裁。
柳传志的驭人之术
希望为您的管理打开一扇窗……
第一阶段：大船结构、亲情文化
时间记忆：上世纪80年代末至2004年 代表人物：李勤（联想控股常务副总裁、曾任神州数 码董事局主席）、杨元庆（联想集团CEO）、郭为（ 神州数码董事局主席）、马雪征（联想集团原CFO） 、朱立南（联想控股常务副总裁、联想投资总裁）、 贺志强（联想集团高级副总裁兼CTO）等。
这个阶段，柳传志是想把联想做成“家庭”。 “我希望我们公司将来发展成一种类似于日本式 的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是 希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以 公司为家。公司呢，也能认真地把职工看成联想 家的一员”。 柳传志常说“大环境不好就创造一个小环境， 小环境也不行就忍着，不做改革的牺牲品”。柳 传志构造了一个“不是家族的家族企业”。
跨界并购之后，联想的股东结构日趋国际 化，先是IBM的高管进入管理层，其后批量引 入戴尔的高管。 对于“美国公司”的企业文化、薪酬福利， 起初多采取“妥协”之势。 逐渐地开始选择坚守、坚持，不以牺牲公 司未来为代价。这些出自“美国公司”的“洋 面孔”大多对柳传志怀抱敬畏，这也使得柳在 人事安排的问题上做出了很多可贵的斡旋与调 和。
2001年联想分拆，柳传志淡出经营一线。 分拆之后，柳传志重申“只做制片人，不做导 演”，他目睹刘军们的成长和成熟，不再像早 年间对待杨元庆、郭为那样教育加教训，而是 观望，暗地里帮扶。刘军们是联想新一茬“少 壮派”职业经理人的中流砥柱。ຫໍສະໝຸດ 第四阶段：恩威并施、妥协有道
时间记忆：2005年至今 代表人物：IBM、戴尔的高阶职业经理人
三人的安排，充分体现了柳传志“因人设事” 的管理思想。三个崭新岗位都是为他们三人量身 定做。通过人与事的优化配置与组合，实现人本 管理、事得其人、人尽其用。目的还是以公司未 来利益为导向，这是评判因人择事、因事择人孰 优孰劣的基本标准。
第三阶段：精神感召、磨砺历练
时间记忆：2001年至今
代表人物：刘军（联想集团高级副总裁）、陈绍鹏 （联想亚太和俄罗斯区总裁）、乔松（联想集团高级 副总裁）、俞兵（曾任联想集团高级副总裁）、夏立 （联想大中华区总裁）
总之，柳传志之于中国商界的一大贡 献，即在于他以自己的方式培养、塑造、 影响了一大批经理人。
希望对您的管理有所帮助!