柳传志：联想帝国之王
联想集团创始人柳传志励志演讲稿三篇
联想集团创始人柳传志励志演讲稿三篇演讲稿一：柳传志谈创业历程尊敬的各位领导、亲爱的同事们：大家好！今天我很荣幸能够站在这里，与大家分享我作为联想集团创始人的创业历程。
在我创业的过程中，经历了无数的挑战和困难，但也收获了无数的成果和成功。
我想借此机会，鼓励大家勇敢追求梦想，勇往直前，不惧困难，创造属于自己的辉煌。
回顾起创业的那个时刻，我是充满激情和决心的。
我相信只要有信心和努力，就能够实现自己的梦想。
当时的中国电脑市场还十分不发达，我看到了这个机会，并决心在这个领域创业。
起初，我们只有十几个员工，办公室也很简陋，但是我们拥有的是一个共同的目标和信念，那就是成为中国最大的电脑企业。
创业的道路充满了坎坷和挫折。
起初，我们面临着市场竞争的压力和技术的不足。
但是我坚信只要坚持下去，不断学习和改进，我们就能够突破困境，取得成功。
我们不断加大研发投入，提升产品质量，与供应商建立紧密的合作关系，最终在市场上获得了认可和好评。
在创业的过程中，我也深刻体会到了团队的重要性。
没有一个团结、合作的团队，就无法取得成功。
我鼓励员工们勇于创新，积极参与到公司的发展中来。
我们建立了一套完善的激励机制，鼓励员工发挥自己的才能和创造力。
正是有了这样的团队，我们才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，我想告诉大家，成功不是一蹴而就的，它需要我们付出艰辛的努力和不断的奋斗。
无论遇到什么困难和挫折，我们都不能放弃，要坚持自己的梦想，勇往直前。
只有这样，我们才能够创造出属于自己的辉煌。
谢谢大家！演讲稿二：柳传志谈成功的秘诀尊敬的各位领导、亲爱的同事们：大家好！今天我很荣幸能够站在这里，与大家分享我成功的秘诀。
我相信每个人都渴望成功，但是成功并不是那么容易实现的。
在我创业的过程中，我也经历了无数的艰辛和困难，但是我成功的秘诀就是永不放弃，勇往直前。
首先，成功需要有坚定的信念和追求。
当初我创业的时候，中国电脑市场还十分不发达，但是我相信只要我们用心做好产品，用心服务客户，就一定能够取得成功。
柳传志联想的精神领袖
柳传志联想的精神领袖柳传志联想的精神领袖柳传志作为中国IT业的先驱和领军人物，曾经带领联想从一个小型电脑厂商发展成为全球最大的个人电脑制造商之一。
除此之外，柳传志一直被视为一位伟大的企业家和领袖，他所塑造的企业文化和业务模式在全球范围内广受赞誉。
他是中国IT行业的代表性人物之一，被誉为“柳氏模式”的缔造者和联想的“精神领袖”。
一、“柳氏模式”：联想的企业文化和业务模式“柳氏模式”强调的是团队合作和客户至上的理念，也就是以员工、用户为中心的经营理念。
柳传志认为，在企业经营中，人才和客户是最重要的资源，此外，与持续创新、开放、敬业和尊重员工的文化理念相结合，这二者对于企业的成功至关重要。
因此，“柳氏模式”所强调的企业文化重视人才和客户，为公司提供了一个团结一致、敢于创新和不断进取的发展环境，也为联想公司的快速发展提供了支持。
联想作为全球知名的电脑品牌，拥有良好的营销战略和创新能力。
柳传志并不满足于此，他一直鼓励公司员工不断创新，以满足不断变化的市场需求。
在柳传志的带领下，联想在研发领域投入了大量的资源，推出了一系列创新产品。
其中最著名的是“巨人”电脑，这是中国自主品牌的标志性产品。
二、柳传志联想的领袖气质柳传志不仅是一位优秀的企业家和创业者，还是一位杰出的领袖。
他的领袖气质包括敬业、勇气、开放、包容、团队合作和客户至上等。
柳传志在创造和领导联想公司的过程中，屡次证明自己是一位理念先进、思维开放的领袖。
他注重企业文化和团队建设，始终遵循合作、创新和学习的精神；他与员工、客户和社会保持沟通，时刻关注市场变化和社会发展。
他不仅关注企业的短期发展，而且着眼于其长期战略。
他的领袖气质不仅为联想公司的成功带来了动力，而且对整个国家和地区的经济发展起到了很大的推动作用。
三、总结和启示：正如许多领袖一样，柳传志的成功源于他一直致力于追求创新、发掘人才与打造团队、与客户保持联系，并始终遵循合作和学习的精神。
柳传志的成功不仅仅是联想公司的成功，而且对整个行业和社会都产生了深远的影响。
柳传志的后联想帝国
个销 Байду номын сангаас 额 上 百 亿 美 元 的 巨 型 公
我 们谈 及 乔 布 斯 复 出 拯 救 苹 果 公
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个被外界神化 了的“ 中国企业家 教父” 。
他 曾 对 身 边 的 人 说 ：外 界 说 我 是 中 国企 业 家 教 父 ， 知 道 自 己 几 斤 几 两 ， 我 还 没 到 那 个 份 上 ，你 们 对 外 说 话 千 万 要 注
意 。不过 ，在任 何一 个企业 家聚 会 的场 合 ，商界大 佬们 都会 很 自然 地把 柳 传志 安排 在最尊长 的位置 。
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利 ３０ ０ ０万 美 元 。
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苍老 的 ， 只是 花 白的头 发与深刻 的皱
求是 希望把 给所里 上 交的交 了， 其他 的 由我 们 自己分配 ， 底哪 些 到
作 为 奖金 ， 些 留 为发 展 。 哪
联想总裁柳传志的创业励志故事
★以下是为⼤家整理的关于联想总裁柳传志的创业励志故事的⽂章，希望⼤家能够喜欢！更多⼉童故事资源请搜索与你分享！ 1984年，那时的柳传志已经40岁了，谁也未曾料到，他由此翻开中国企业史传奇的⼀页。
作为⼀个早已跨越千亿门槛的企业，我们追寻它最初出发的脚步。
柳传志主导的联想，如何在中关村密密⿇⿇倒下的⾼科技企业中勇敢站起来?观察的维度有很多种，不少专家、学者已经写就企业历及传记。
1999年，柳传志在联想15周年的时候将这15年划分为5个战略发展阶段：1984～1988年、1988～1994年、1994～1997年、1997～1999年、1999年之后。
对于联想这个“巨⽆霸”，我们主要观察1988年～1994年，联想从⼀个亿到⼗个亿的发展历程。
40岁创业：历经艰苦 柳传志1944年4⽉29⽇⽣于上海，他的祖籍江苏镇江。
美国《商业周刊》说他是“衔着红⾊银勺⼦出⽣”(bornwithared-silverspooninhismouth)，意即他出⾝富贵，其家庭⼜富有⾰命传统。
1984年11⽉，柳传志和11个同伴在中国科学院计算所20万元的⽀持下成⽴了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，当时公司由王树和任总经理，柳传志、张祖祥任副总经理。
1986年7⽉柳传志正式接任总经理。
柳传志⾛上创业之路，是因为“憋得不⾏”，“我们这个年龄的⼈，⼤学毕业正赶上‘⽂化*’，有精⼒不知道⼲什么好，想做什么都做不了，⼼⾥⾮常愤懑。
” “突然来了个机会，特别想做事。
科学院有些公司的总经理回⾸过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改⾏。
我可不是，我是⾃⼰⾮改⾏不可。
”柳传志⾮要从头开始的时候，已经整整40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。
柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好⼏个奖，但做完以后，却什么⽤都没有，⼀点价值都没有。
只是到最后，1980年，我们做了⼀个双密度磁带记录器，送到陕西省⼀个飞机试飞研究所，⽤了起来。
柳传志到底怎么了,联想还是国人心中的联想吗
柳传志到底怎么了，联想还是国人心中的联想吗柳传志到底怎么了，联想还是国人心中的联想吗柳传志一直都是国人心中的“神一般的存在”，几十年来，他率领的联想集团，凭借其独特的品牌定位和独特的市场策略，成为国内电脑行业中最具实力的企业之一，他不仅是联想集团的创始人，更是国内电脑行业的先驱者以及影响力极大的商业领袖。
然而，如今的柳传志却面临着“拯救联想”的课题，联想集团自2011年以来，一路从9000亿元以上的市值降至当前的少于3000亿元，从最具竞争力的企业沦落至当前状况，外界担忧联想集团是否正在“垮台”，柳传志自己也连连表达不满。
其实，伴随着智能科技的发展，电脑行业的发展也变得愈发复杂，联想集团也难以逃脱这个大潮。
从移动互联到智能家居，公司的产品线条也发生了很大的变化，不仅失去了柳传志的掌控，也失去了柳传志最为重视的“价值共享”理念，从而有效地将联想集团与以前的经营理念划清了界限。
因此，联想集团最近一段时间，一直在寻求新的业务模式、经营模式，以便能够实现新的腾飞，比如收购IBM的PC业务、全球布局的重点城市战略和中国的本地化战略等等。
不仅如此，在国内，联想集团也将重点把目标投向国内高端市场，其中包括联想商用系列、ThinkPad电脑、智能手机和平板电脑等等，并且还大力推广IOT产品等等。
此外，联想正在继续重新定义其品牌，不仅将“智能家庭”这一理念深入人心，而且还会利用其在“联想”品牌上的影响力，使它成为中国智能科技行业的一个标志性品牌，也是国人心中的联想品牌。
所以，尽管柳传志面临着“拯救联想”的课题，但是只要他们能够继续把握住未来的发展趋势，把握住战略调整的步伐，同时加强销售领域的经营，联想集团仍然是国人心中一个出色的本土电脑品牌，柳传志也有望仍然成为国人心中的“神一般的存在”。
因此，只要柳传志能够在全球化战略下，继续把握住未来发展的脉搏，继续保持联想集团在国内电脑行业的地位，他仍然是国人心中一个出色的商业领袖，联想仍然是一个令人敬畏的国人心中的联想品牌。
柳传志：联想帝国之王
柳传志：联想帝国之王一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。
柳传志对记者说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。
在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。
柳传志不是神话66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。
他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。
他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。
不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。
接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。
在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。
去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。
我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。
对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。
两个老帅的命运何其相似!2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。
此前，日航已累计亏损2万亿日元。
大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。
2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。
仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。
一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。
柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。
这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问——临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算?26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生?带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。
【面对面】柳传志：联想传奇2009.2
[面对面]柳传志：联想传奇（未来）(2009.02.28) 面临业绩巨亏，联想到底出现了怎样的问题？董倩：有人说他已经病入膏肓了柳传志：他现在呢确实得了一场病隐退四年，柳传志为何选择再次复出？柳传志：没有了不起到了说，在悬崖边说我把他拯救回来，还真的不是这样25年创业路上，有哪些鲜为人知的故事？记者：现在想想当时怎么走过来的坎？柳传志：如果印象最深刻的东西，其实还是恐惧辉煌与危机相伴，联想的出路在何方？《面对面》董倩专访联想董事局主席柳传志，正在播出人物介绍柳传志，65岁，江苏镇江人，联想集团董事局主席。
董倩：2月初，柳传志重新出山，担任联想董事局的主席，这样一条发生在公司内部人士变动的消息，却在将近一个月时间里面，引发了人们的广泛关注，在这段时间里，柳传志不断地接受着各种各样媒体的采访，人们关注联想的未来，更关注这位传奇色彩的公司创始人。
2月5日，国内还沉浸在农历新年的喜庆气氛之中，身在美国的柳传志开始了他新的忙碌。
这一天，联想集团公布了两条消息，一个是柳传志要重新出任联想集团董事局主席，另外一个是联想在08-09财年第三财季亏损了9671万美元，这两条消息将柳传志推到了舆论的焦点。
记者：我不知道从您2月5号到现在，这将近20天的时间里面，自从宣布您复出联想之后，接受多少家媒体的采访？柳传志：电视媒体大概是三家，其他的网络媒体啊，杂志媒体，加起来二十几家吧。
记者：您希望借助媒体向外宣布一个什么样的信息？柳传志：通过媒体，让我们的客户，方方面面的关心，给一个感觉觉得，我们自己实际上并不是像人家说的是在悬崖的边上，这也是事实，也不是说我故意要这么说，56：37其实大家说，联想现在很困难，你出来了，我顺着这话说，对我自己个人是有好处的，有什么不好。
记者：说的越困难对您越柳传志：对啊，这不是有好处嘛，我只是想说实情，这样的话，因为我永远说实话说实情。
9671万美元的财季亏损，是联想11个季度以来的首次亏损，也是联想历史上最大的一笔季度亏损。
柳传志联想传奇的创业历程中国IT业巨头柳传志的创新之路
柳传志联想传奇的创业历程中国IT业巨头柳传志的创新之路柳传志，中国IT业巨头，联想集团的创始人之一，被誉为中国企业家的代表人物之一。
他的创业历程充满了传奇色彩，通过不懈努力和勇于创新，将联想从一家小型计算机公司发展成为全球知名的跨国科技企业。
本文将详细介绍柳传志的创业历程和他在中国IT行业上的贡献。
一、初创时期的艰辛柳传志于1984年联合12名同事创办了联想公司，当时的计算机行业还处于起步阶段。
柳传志率先意识到计算机市场的巨大潜力，并且具备一定的技术功底。
然而，刚开始的时候，柳传志面临着种种困难和艰辛，资金短缺、市场竞争激烈等问题无时无刻不在考验着他。
然而，柳传志并没有放弃，他坚信只有通过创新才能在激烈的市场竞争中取得优势。
二、积极拓展市场柳传志在初创时期就意识到了拓展市场的重要性。
他敢于面对竞争对手，以低价策略和高质量产品迅速打开市场，让联想的产品进入更多的家庭，从而拉动整个计算机产业的发展。
同时，柳传志也积极寻求国际市场的合作和拓展，将公司的产品推向全球。
通过积极的市场拓展，联想逐渐成为中国计算机行业的领导者。
三、创新的引领力柳传志对创新的追求是他成功的关键。
他意识到只有通过持续的技术创新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
柳传志带领联想团队开发了一系列创新的产品，如电脑、手机、平板电脑等，不断满足市场的需求，并赢得了用户的青睐。
他坚信创新是推动企业发展的重要动力，始终将创新放在公司发展的核心位置。
四、开放的思维和全球化战略柳传志具有开放的思维和全球化的眼光，他深刻认识到全球化趋势对于企业发展的重要性。
他积极推动联想与全球领先科技企业进行战略合作，吸引国际先进技术和人才，使得联想在全球范围内拥有了更广阔的合作伙伴和市场。
柳传志的开放思维和全球化战略让联想在中国IT业崛起的同时也走上了国际舞台，成为中国科技企业崛起的象征。
五、社会责任的履行柳传志深知一个企业家的社会责任，他致力于推动社会进步和发展。
联想集团创始人柳传志从电子器件到全球科技巨头的创业历程
联想集团创始人柳传志从电子器件到全球科技巨头的创业历程柳传志是中国科技界的重要人物，他成功将联想集团从一家小型电子器件公司发展成为全球科技巨头。
他的创业历程展示了勇气、智慧和坚韧的品质。
本文将介绍柳传志的创业历程，并探讨他的成功之道。
第一步：从电子器件起家柳传志于1984年创办了联想集团，当时的公司只是一家小型电子器件制造商。
柳传志以其坚定的信念和才智，带领联想渡过了困难时期。
他对中国市场的准确判断和迅速应对，使公司能够在激烈的竞争中生存下来。
他也意识到了全球化的重要性，将联想逐渐推向国际市场。
第二步：进入电脑行业柳传志很快认识到电脑行业的巨大潜力，并于1990年代将联想重点发展为电脑制造商。
他以丰富的市场经验和敏锐的洞察力，使联想成为中国最大的电脑品牌之一。
柳传志通过投资研发和创新，成功推出了一系列卓越的产品，这进一步巩固了联想的市场地位。
第三步：收购IBM个人电脑业务在2005年的一次重大收购中，柳传志领导联想成功收购了IBM个人电脑业务。
这是一个具有里程碑意义的举措，使联想成为全球最大的个人电脑制造商之一。
柳传志通过将联想与IBM的技术和资源相结合，进一步扩大了公司的规模和市场份额。
第四步：推动多元化发展柳传志深知科技行业的竞争激烈，为了保持联想的竞争力，他着手推动公司的多元化发展。
他将眼光投向了移动设备、智能家居和云计算等新兴领域。
柳传志通过战略合作和投资，将联想打造成一个全方位的科技解决方案提供商，这使得公司能够在不断变化的市场环境中持续取得成功。
第五步：注重企业社会责任柳传志一直强调企业社会责任的重要性。
他致力于推动联想在环境可持续发展、教育和社会公益等领域的积极参与。
柳传志将社会责任融入联想的核心价值观，并确保公司在做出商业决策时考虑到社会和环境的可持续发展。
结论柳传志从电子器件到全球科技巨头的创业历程展示了他的勇气、智慧和坚持不懈的努力。
他的成功离不开他对市场的准确判断、迅速应对和全球化战略的意识。
成功人士柳传志简介
•
National model worker 全国劳动模范 Chinese reform man of the hour 中国改革风云人物 one of the world's 25 influential bussiness leaders 全球25位最有影响力的商界领袖 the best Asian business man 亚洲最佳商业人士 star of asian 亚洲之星 Outstanding person who has promoted the relationship between China and US 推动美中关系杰出贡献个人
人生三起三落
他辞去联想
集团董事局主 席一职，并给 出了一个绝对 的答案，不会 再复出市。
•
联想控股有限公司1984年 由中国科学院计算所投资 20万元人民币，11名科研 人员创立。 十年，他将联想变成了年收 入超过100亿美元的旗舰型 企业集团，联想电脑成为一 个家喻户晓的品牌。
2010年经济危机 2011年，联想集团 重返全球500强之列 ，跃升为全球第二 大个人电脑厂商。 柳传志再次选择了 退休他表示，培养 、扶植合适的接班 人是他安心退休的 重要原因，“我对 元庆率领的管理团 队非常放心。”
nationalmodelworker全国劳动模范nationalmodelworker全国劳动模范chinesereformmanhour中国改革风云人物chinesereformmanhour中国改革风云人物oneworld?s25influentialbussinessleaders全球25位最有影响力的商界领袖oneworld?s25influentialbussinessleaders全球25位最有影响力的商界领袖bestasianbusinessman亚洲最佳商业人士bestasianbusinessman亚洲最佳商业人士starasian亚洲之星starasian亚洲之星outstandingpersonwhohaspromotedrelationshipbetweenchinaus推动美中关系杰出贡献个人outstandingpersonwhohaspromotedrelationshipbetweenchinaus推动美中关系杰出贡献个人管理三要素管理三要素管理三要素管理三要素定战略定战略建班子建班子管理三件论
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柳传志：联想帝国之王一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。
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在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。
柳传志不是神话66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。
他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。
他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。
不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。
接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。
在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。
去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。
我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。
对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。
两个老帅的命运何其相似!2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。
此前，日航已累计亏损2万亿日元。
大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。
2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。
仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。
一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。
柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。
这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问——临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算?26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生?带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。
柳传志是一个被外界神化了的“教父”。
但近距离的观察交流，让我们看到了一个真实、热忱的企业家。
柳说他本来是要抽烟的，从军事院校毕业到办公司抽了18年。
但因为创业阶段公司资金捉襟见肘，他带头宣布戒烟，为公司节省开支。
他笑着说：“人生最大的遗憾，就是抽烟抽了18年，一根好烟都没抽过。
”我们谈及乔布斯复出拯救苹果公司。
柳挠了挠头，说：乔布斯把苹果做得很好。
但他懂不懂怎么充分调动人的积极性，怎么让企业文化沉淀下来?这些他研究得没我透彻。
我们说到李嘉诚的多元化发展。
柳大手一挥，说：我根本不必管别人怎么样。
我有什么本事，就做什么事!柳传志对人生有着深刻的感悟——什么叫过一辈子?大部分人想做小草，把生活过好把家里弄好。
但也有人想做大树，这个志向需要能力、会冒风险。
所以大树没有小草划算。
但历史却是做大树的人在推动着。
在中国企业史上，他确是一棵大树。
在与我们的对话中，柳充满激情，有时甚至在语句中不由自主地蹦出几句市井俗语。
说到他与联想的未来梦想，他竟然激动得站起身走到写字板前，一边写写画画一边仔细讲解。
苍老的，只是花白的头发与深刻的皱纹。
这位66岁的联想老帅，仍然保持着一种“左牵黄，右擎苍”战斗激情，仍然怀揣一颗“男儿何不带吴钩，收复关山五十州”的壮志雄心。
企业家的妥协在一次联想集团的年会上，面对台下群情激奋的年轻员工们，柳传志说了这样一句话：不可为小胜而轻狂。
两年前，面对2006财年盈利2亿美元的业绩，杨元庆的兴奋溢于言表：“联想已经成功完成对IBM电脑的整合。
”并购后连续三年盈利上亿美元，这的确是一场令人满意的胜仗。
然而，柳一语成谶。
2009年5月，联想集团发布财报：2008财年联想集团销售额下降8.9%至149亿美元，全年股东应占亏损为2.26亿美元——并购后遗症终于爆发。
那么，联想集团究竟怎么了?一切要从柳传志在合并之初的排兵布阵说起。
2005年初，新联想正式成立之时，柳传志以“非执行董事”的身份告诉公众：“我向关心联想的人说一声再见。
”此时，柳传志已经正式将联想集团董事长之位交给杨元庆，而杨元庆原来的CEO之职，则由原IBM电脑业务的高级副总裁沃德继任。
在外界看来，少帅杨元庆与美国人沃德的搭配，正适合联想的国际化。
然而，这一看似波澜不惊的布阵，却隐藏了鲜为人知的惊涛骇浪。
当时在国际上，股东、供应商和客户都不相信中国人能管理好一个美国品牌。
这些不信任将直接导致股票下跌、品牌流失、市场萎缩、员工涣散，12亿美元的并购将一文不值!柳神色凝重地向我们透露了他当时内心深处的真实想法，“国际化的水深水浅，我们看不清楚，如果元庆在CEO的位置上打了败仗，就很可能被国际化的董事会炒掉。
”老帅深知将才的弥足珍贵，尤其是历经多年苦心培养、被外界视为接班人的杨元庆。
“春秋战国时，秦国打败了楚国，楚国大将子玉自杀。
秦王非常高兴说，打胜仗只是小胜利，子玉自杀才是秦国的巨大胜利。
”他把董事长让给杨元庆，既保护了杨元庆，又让他能够在一旁“偷师”外国CEO。
现在回头看来，先通过两届外国CEO了解一个真正的国际公司，“师夷之长”后的杨元庆再重掌大印，柳的深谋远虑与政治手腕可见一斑。
第一任CEO沃德，来自联想曾经的榜样IBM电脑，联想学会了如何维系外国员工、稳定外国客户，进而保持盈利。
第二任CEO阿梅里奥，来自联想竞争对手戴尔，联想学会了削减成本、协同增效，以及戴尔引以为傲的直销模式。
可是，“师夷之长”的代价，是忍耐与妥协。
此时的联想集团内部，有三种文化力量在激烈地交织、冲突。
一是求实进取、讲求执行到位的老联想员工;二是经验丰富、业务技能专业的原IBM员工;三是看重实效、为达目标不惜代价的戴尔系员工。
柳传志对阿梅里奥的形容是“性烈如火”。
他做决策时，只与一两个人沟通，绝不容其他人的置疑。
当时，在联想集团全球最高管理架构的18人中，足有10人都是由阿梅里奥引进的空降兵。
2006年8月，联想集团召开全球董事会。
现场情况出乎所有人意料，阿梅里奥竟然提出，撤掉负责全球供应链的高级副总裁刘军，由原戴尔副总裁史密斯接任。
那一刻，董事们的脸上都仿佛写着两个字——震惊。
谁不知道，刘军被称为“联想个人电脑供应链模式的设计者”，算得上是柳传志亲眼看着成长起来的爱将，而史密斯则是阿梅里奥在戴尔时的老部下。
若从中国传统文化来看，阿梅里奥的这一提议很容易被人解读出一些政治意味。
一个当时在场的董事透露，闪过一丝惊讶后，柳的脸色沉了下来，随即他表态说，刘军如何战功卓著，希望大家再考虑考虑。
他的话气中没有强硬，只是一种留有妥协余地的商量。
柳传志尽管内心非常不爽，但他深知两点：其一，外国高管更容易打通全球化的供应链;其二，当时业绩向好，阿梅里奥还无可挑剔并深得国际董事们的信任，自己也无权干涉执行层面。
最终，阿梅里奥表示对柳的尊重，同时坚持执行自己的提议，而柳传志选择了沉默，会议在尴尬、沉重的气氛中结束。
不过，柳的妥协很值得玩味。
刘军并没有彻底离职，而是带薪停职一年，赴美参加斯坦福大学的“高级管理人员培训”，期间费用全部由公司承担。
谁都知道这是为东山再起做准备。
“办公司就是办人”，对于柳传志的这句管理名言，外界喜欢用柳与倪光南、孙宏斌的往事来解读。
但其实，除开这些枝枝蔓蔓，撑起柳传志成功的真正主干，是保存实力、收拢人心。
有时候，企业家柳传志，更像一个出色的政治家。
失败底线在哪里2009年初，联想集团董事会现场激流暗涌。
柳传志神情严峻，紧闭的嘴角显现出两道斜线，透出一种不怒自威的气场。
这让在座的董事们纷纷暗忖：老帅果真要动刀了?董事们的判断完全正确。
此时此刻，已经妥协到悬崖边上的柳传志，决定往前迈步了。
他急如火烧的内心，只有一个声音：用杨元庆换掉阿梅里奥!可是，请神容易送神难。
一些外籍董事认为：阿梅里奥任期未满，且尚无重大过失。
业绩亏损仅是因为金融危机的外部原因，与阿梅里奥无关。
会上，外籍董事们千方百计地为阿梅里奥找理由：“杨元庆有这个能力吗?”“阿梅里奥引进的高管跟着一起走了怎么办?”“国际舆论误认为是中国人重新掌权怎么办?”(当时西方对中国西藏的态度，令中国非常愤慨)一连串的理由令柳的脸色越来越沉重，外籍董事们见状，渐渐自觉地把“找理由”的声音压了下去。
其实，按照西方现代企业制度，阿梅里奥所有的做法都合乎规范，但却不合乎“强调主人翁精神”的联想。
柳传志正色说，这个动议仅仅是出于公司利益，而不是他与杨元庆的个人关系。
“杨元庆的长处就是做CEO领兵打仗，制定战略绝对没有问题，目的性非常强，该妥协的时候妥协，该进攻的时候进攻。
”几经波折，最终董事会达成一个共识：杨元庆做CEO必须有一个前提——柳传志复出担任董事长。
柳向《商界》记者回忆说：“只有我坐在董事长的位置上，他们才更放心。
要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等问题，他们认为我站出来最合适。
”一位联想集团的董事说：“柳总往那儿一坐，本身就是一个成功的中国传奇。
”柳宣布复出当天，联想集团股价上涨13%。
然而，在“全球经济还未走出阴霾，2009年全球PC产值和出货量双双下降”的大背景下，人们还是对柳传志的复出抱以担心与怀疑——倘若一切惨淡收场，柳帅一世英名毁于一旦不说，联想集团恐怕也再难翻身。
可是，人们永远无法了解作为创始人，柳传志对于联想的情怀。
上世纪80年代末香港联想大亏，柳立马飞赴香港召开会议。
他瞪着通红的眼睛，对香港的合作伙伴说：“这是国家的财产，把你们全家的资产、全家性命都拿到公司来。
我这次是腰里别着手炮弹来的，如果公司垮了，我会绑着你们一块跳楼!”老帅出山，说的不是“珍惜名誉、贪稳怕输”的顾忌与犹豫，而是“败不可怕、退才丢脸”的勇气和胆魄。
在世界企业史上，不乏企业领袖临危复出的例子。
其中成功的有不少，比如苹果的乔布斯、宏碁的施振荣，还有后来的稻盛和夫;毫无起色的也有很多，比如雅虎的杨致远、星巴克的舒尔茨。
柳传志当然知道这些例子，那么复出那一刻，他心中究竟有几成胜算?在记者善意的追问下，柳传志向我们坦言，最初他的把握只有50%。
在柳传志的管理三要素中，“建班子”首当其冲。
当时，联想集团辞掉了CEO阿梅里奥，重回“董事长柳传志+CEO杨元庆”的二元结构，这导致一些外国高管人心惶惶。
在联想集团最高决策层——9人执委会中有4个外国高管，其中有3个都萌生去意，恰恰这正是柳最为担心的问题。
柳传志告诉记者，他当时的最坏打算是：这三个老外纷纷离开，其他合适的人选一时又难以到位，班子根本建不起来，业绩跟着往下掉，董事会进而要求换掉CEO杨元庆，联想集团在亏损的泥潭中越陷越深。
如何稳住这些人心浮动的外国高管?柳传志说他当时的把握也只有50%。
他和杨元庆设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式，还分别与这些外国高管进行深入的谈心，向他们讲诉自己经营联想的历程，希望以此赢得他们的信任，激发他们对联想未来的积极性。